【毕业学位论文】（Word原稿）通过量化的分析与统计，来建立中广核工程有限公司调试中心的绩效考核指标体系

0 一、 绪论 （一） 研究背景 为提升管理效率和资源利用率，绩效管理 已经成为现代企业人力资源管理的一个重要部分 。由于企业类型、企业的发展目标不同，企业在实施绩效管理的过程中出现不同的侧重，无论侧重点如何 设置 ，绩效管理都是一个系统，各 环节不能孤立执行， 需要协调运作，方能发挥企业绩效管理 体系 的作用。 对于垄断行业的央企，其绩效管理 多是 形式大于实质。在企业逐渐市场化的进程 中，将会出现不同的利润 增长 点、价值 创造 点 ，以及从事 多元业务类型的员工。此时，绩效管理体系 的构建需要 顺应 企业发展的需求，实现多元化 量化 考核方式、指标设置 ，以体现不同业务的价值创造，从而 协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理 对人力资源效率提升 的潜在 驱动 作用 。 绩效管理 重 在过程实施 ，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。本文从 业务分析出发 ，理论联系实际， 研究建立中广核工程有限公司调试中心的绩效管理体系 。 1、 公司简介 中广 核电集团有限公司是由国务院国有资产监督管理委员会监管的特大型清洁能源企业。中广核工程有限公司作为中国广东核电集团的主要成员企业，是中国第一家专业化的核电工 程管理公司。公司通过参股、控股等资本运营方式，加强对核电产业上下游资源的掌控能力，增强企业影响力，为企业业务拓展开辟道路。目前公司共参股、控股包括上海中广核工程科技有限公司、深圳中广核工程设计有限公司、中珐国际核能工程有限公司、北京广利核系统工程有限公司等在内的 10家公司。目前在建核电机组数量 15 台，总装机容量 1754 万千瓦，在建核电机组数量和规模居世界第一。 公司的战略定位为“专业化核电 司”，全面掌握核电建造技术，具有高效的核电工程建设资源配置能力、项目组织管理能力和科技创新能力，致力于成为绩效卓越 、品牌一流的核电站系统集成商和核电专项技术服务商。 公司的业务范围包括核电、常规电力、热力、燃气、港口、公路、水利、给排水及民用建筑工程的承包、管理、咨询、监理；工程建设技术服务、咨询；经 1 济信息咨询；工程建筑项目招标代理；经营进出口业务；建筑工程施工；电力设备和材料的购销；工程设计等。产品和服务品质在业内拥有良好的口碑，公司的品牌和信誉在国内外市场拥有良好的知名度，公司的产品遍布全球，公司在社会和行业中享有声誉并受人尊重，员工在充满愉悦和活力的工作中实现自己的价值。 2、 调试中心简介 中广核工程有限公司 调试 中心（以下简称调试中心）拥有一支专业门类齐全，人员配置合理，技术经验丰富的专业化核电调试队伍 ，长期经验形成核安全文化及管理理念，建立 完善的电站自主化调试体系 ， 能够依托已建项目持续改进。调试中心需要继续保持技术和高端市场的领先优势，业务模式将从单纯的专业调试机构向技术、服务、信息、资源集成商转型。其核心业务领域将涉及核电工程建设调试总承包服务、调试管理服务、核电专项技术服务等 ， 其产品也将由单一调试总承包向多元化、菜单化转型，调试中心将根据市场、客户需求，打造以核电厂调试集成服务为龙头的，并包括核电厂在役机组技 术服务、专家咨询、人才培养服务等多元化产品 /服务组合。 目前，在公司规模化、批量化建设核电站的战略布局下，在调项目包括岭澳二期项目（ 1 号机组已成功商运）、红沿河项目、宁德项目、阳江项目，处于 调试初期 的包括台山项目（ 防城港项目 。在多个项目共同推进而人力资源短缺的情况下，组织运作的有效性与适应性是确保各项目有序开展的保障。为此，调试中心以“集约化、专业化、标准化、信息化、自主化”为基础，集成了核电调试项目管理、调试核心技术应用、调试资源掌控、核电调试科技创新等四大核电调试核心业务，采用“矩阵型、项目式 ”的运作模式对承担的核电工程项目调试实行专业化、标准化、信息化、集约化管理。 通过岭澳二期工程的实践与创新，调试中心于 2010年 6月建成标准的多项目调试组织形式，总部与项目现场前后台分工协作良好，总部 +分部、前台 +后台的项目式运作有序进行（ 组织机构见 图 2 调 试 中 心技 术 控 制 处 项 目 管 理 处总体组专项试验组核岛组经 营 管 理 处管理组产值与成本控制组常规岛及 调 试 分 部总体试验队技术管理队核岛调试队常规岛及 、 后 台分 部 、 前 台X X 项 目 部图 调试组织运作图例 3、 核电调试 环境分析 在全球面对气候变暖，大力发展低碳经济的潮流中，积极推进核电建设大发展已成为各国实现低碳目标的一项重要战略举措。 各 核电工程企业在国家核电战略 规划的指引下，积极推进核电建设。而日本福岛事件发生后，国际核电发展热情萎缩迹象明显。国务院专题会议决定，全面审查所有在建核电站，核安全规划批准前，暂停核电项目的审批，行业准入门槛将得到提升，为企业多元化、非核业务市场化发展提供契机。 首先， 核电多技术路线局面依然存在， 其次， 福岛事件导致单一业务结构风险的提前暴露和核电建设拐点的提前到来，将进一步促使公司坚定加快有限多元化发展的决心。 与此同时，常规电力调试同行也开始接触核电调试行业。随着常规电力市场的逐步萎缩，越来越多的地方电 科院（中试所）将目光投入到核电调试市场。 4、 调试中心发展 目标 调试中心的业务流程将趋向于以市场为导向，组织变革也将适应市场变化，岗位类别将从单一的核电调试及调试管理类， 调试队伍也将 逐渐 转型，向 市场营销、经营管理、项目管理、火电调试技术支持、核电调试及技术支持、客户咨询及服务等多元化 业务模式转型 。 目标是实现调试队伍的全面提升。 1） 业务模式转型 在新的形势与环境下，调试中心的业务模式将从单纯的专业调试机构向技术、服务、信息、资源集成商转型。调试中心将致力于通过调试总承包和专项技术服务等多种方式为客户提供优质 服务，其核心业务领域将涉及核电工程建设调试总 3 承包服务、调试管理服务、核电专项技术服务等；其产品也将由单一调试总承包向多元化、菜单化转型，调试中心将根据市场、客户需求，采用“菜单 +订单”模式，为客户提供横向、纵向多维度、全方位的核电调试技术及管理服务。 2） 技术创新转型 调试中心将进一步加强自主创新，促进技术进步和科技成果转化，尤其在三代技术研究成果转化方面，重点思考二代技术融合三代技术的转化，努力建成调试中心知识库；同时，积极开展标准化研究，通过开发标准、规范固化先进科技成果，并在基础上探讨核电调试资质体系 建设的可行性；此外，依托项目调试，通过研发试验新方法、新技术解决方案，提高调试综合绩效。另一方面，进一步加大调试科技平台建设，通过调试专业实验室、试验平台、试验分析评价中心等的建立与优化，以及调试专用试验装置等衍生产品的自主研发，以提高核电调试工程建设的技术与管理水平。 3） 产品模式转型 从宏观上来看，基于总承包模式的调试产品是一座调试好、可稳定运行的核电厂；从微观上来看，调试产品是调试程序、试验报告、调试管理、调试咨询等的集合体。因此，调试中心的产品模式转型就是宏观向微观的转变。 在新的形势下，调试中心将 在专注于做好中广核旗下总承包项目调试的同时，努力开发具有自主知识产权、具备市场竞争力的调试业务集成产品，开发工程建设期间的专项试验，以及围绕电站性能提升或延寿的在役电站技术服务相关产品，以实现单一的总承包向菜单式、多元化转型，面向客户的市场机制转型。 调试中心将积极培育市场对于核电调试产品 /服务的需求，打造以核电厂调试集成服务为龙头的，并包括核电厂在役机组技术服务、专家咨询、人才培养服务等多元化产品 /服务组合；同时，树立市场服务意识，主动挖掘行业各层次客户，建立客户关系资源网络并有效整合；进而以客户价值为导 向，通过挖掘整合和利用自身价值资源，帮助客户创造价值，与客户建立价值联盟利益共同体。 （二） 研究意义 目前国内具备核电建设资质的单位有中广核、中核、国核技以及中电投，随着核电 建设重启，核电领域的竞争会日趋激烈，而在核电相关业务领域，如常规电力、大型试验等领域，公司与常规电力、试验院所的竞争不可避免。 与其他核电企业、常规电力、试验院所相比，调试中心的优势在于专业门类齐全、技术经验丰富，承载了大亚湾、岭澳一期的核安全文化及管理理念，建立了完善的核电自主化调试体系；能够依托岭澳二期、红沿河、宁德、阳江等项目， 4 持续改进。然而，在核电领域，调试中心对于三代核电调试技术仍未能完全掌握，在广阔的核能与电力相关业务的市场，调试中心的多项目调试管理体系仍需完善，市场经营能力需要尽快提升。 与此同时，随着业务领域的不断扩张，今后需要的员工不仅是从前单一的为核电服务的调试人员，还需要市场开发和营销人员、常规项目的管理和技术人员技术咨询和服务人员、技术研发和科研人员等从事多种业务类型的员工。因此，调试中心需要建立适应多元化发展的绩效管理体系，而不能采用“一刀切”的绩效管理方式。 为实现能力的快速提升和管理体系的健全，除亟待解决人 才培养和管理人员素质的显性措施外，还需要通过公平、合理、科学的绩效管理， 建立科学的绩效管理流程、绩效指标体系、绩效考核方式、绩效应用机制等环节，调试单位的绩效评估与激励体系 来挖掘人力资源的潜力，使分配和激励有据可依，进而在调试中心内部形成健康良性的竞争环境，最终实现资源的优化配置和效率的提升。 （三） 研究思路和论文框架 本文将针对内外部环境，分析调试中心即将扩展的多元化业务类型，并以此为基础分析即将增加的岗位类别。在调查的基础上分析各中绩效管理模型的适用程度，选择合适的绩效管理模型，在实证分析的基础上提出调 试中心所有岗位类别的业务分工及责任范围，分析各项主要职责对应的考核指标，建立指标体系，并根据业务流程，建立绩效管理流程。具体的论文 研究思路 如 图 5 图 论文研究思路 人力资源管理理论 调试中心业务及岗位分类 绩效指标分析及确定 绩效考评结果应用 业务范围分析 绩效理论 考评标准分析 绪论 考评方法分析 绩效体系构建 岗位职责分析 人力资源绩效理论综述 考评节点及周期分析 薪酬激励应用 员工发展激励应用 6 二、 相关理论基础 （一） 绩效管理概述 绩效管理在企业管理中，是一个完整的循环系统，而不是一个独立的体系。 绩效管理既可以作为人力资源管理的一个分支体系而存在，也可以作为贯穿整个企业或项目组织管理的管理机制而存在。通常绩效管理需要经历制定目标（或目标计划）、 绩效辅导与反馈 、绩效考评、 应用与发展 等阶段。 1、 制定目标（确定目标计划或绩效 计划） 制定目标，是绩效管理首先需要完成的步骤，也是绩效管理发生作用的基础和关键一环。 在绩效管理的过程中，通常将企业的战略目标逐级分解，每一级员工都可以从分解的目标中寻找到适合自己的指标，这些指标是通过自身的努力可以达到的，且与所在岗位的主要职责密切相关。因此，制定绩效计划，也就是寻找并制定目标的过程，既是一个自上而下的目标分解下达的过程，也是一个自下而上的计划编制过程。 在制定绩效计划时，管理者应采用自上而下的方式做好准备工作，员工应以自下而上的方式梳理一个周期内的工作计划和有价值的指标。两者在讨论的过程中，便可以根据员工所在的岗位性质、岗位职责等因素，制定主要职责范围内的工作指标和专项指标， 主要可包括应该做什么，为什么要做，做到什么程度，何时完成、跟踪渠道以及员工所需的资源和责权利等内容。 2、 绩效辅导与反馈 本阶段需要管理者和员工共同参与完成。在目标实施的过程中，通常会遇到不同的问题，有外界不可抗力造成的目标时间延后、有组织原因造成的指标的变化、或者是遇到了困难无法推进。那么在本阶段，管理者需要和员工共同研究困难和变更的原因和依据是否客观、公正，管理者需要听取员工的需求，为员工调整指标，或者为员工提供完 成任务目标的资源，帮助员工实现目标。 这个阶段有助于互动交流，并在沟通双方之间建立协作关系。 3、 绩效 考评 在企业的考核期，按照年初预定的标准来进行 绩效考评 ， 是 一种客观公正的评估方式。绩效考评包括对工作结果、工作行为的双重考评，意在对结果和过程 7 的双重考核，并有利于员工在执行绩效计划的过程中自觉提升自身的行为能力。 绩效考评结束后，不仅需要反馈员工的绩效结果，还要反馈优势与需改进的行为，以便于员工扬长补短，尽快提升。考评周期可根据企业的业务特点和组织运作规则来确定，一般 周期时长为 1个月、 3个月、 6个月或者 1年。 4、 应用与 发展 绩 效的应用不仅表现在绩效结果在人力资源管理其他模块的应用，也可以将绩效计划的跟踪与组织重点工作跟踪相结合，实现工作计划的动态管理。 在人力资源模块的应用范围中，绩效评估结果可以用于企业战略规划中的目标调整，员工的绩效奖金分配、员工职业发展和能力素质提升，以及人力资源配置的合理性分析和调整等工作。绩效应用与发展是建立在管理者和员工充分沟通的基础上，也是使绩效管理成为一个完善的系统化管理体系的重要基础。 以上绩效管理的四个环节相互联系，是一个循环的系统。各环节的开展视绩效实施的情况而定， 其内在 是顺序性发生的，而外在表现是随时发生、不定期发生。这边是绩效管理是企业管理工具的一个重要体现。 （二） 绩效管理的实施 “凡事预则立，不预则废” ，现代企业管理概莫能外。一个企业只有明确了发展战略，和合理清晰的预算体系才能顺利有效地开展绩效管理。此外，一个分工合理责任明确的组织机制、精简有效地业务流程、明确合理的岗位设置都是绩效管理实施的重要条件。而绩效管理的实施也需要循序渐进，需要坚守规则、公正公平持久。 1、 绩效管理实施的条件 从本质上说，绩效目标是实现组织战略目标的基石，也是一个个小的目标。那么任何一项 目标的实现，都必须有分工明确、责权对等的机制、达成目标的资源投入、公正的衡量标准、公开的跟踪手段、公平且连续性的绩效应用体系，才能带动或驱动绩效管理的顺利实施。对于一个现代化企业，可以从以下三个方面考量绩效实施的条件是否具备。 1） 完善而强大的预算体系，或以计划为基础将跟踪、资源计划、业务调整等信息集成一体的信息化体系。首先，企业可以跟踪预算以监察战略目标的推进程度，并预测企业现金流和利润率。其次，一个集成化的系统可以将战略目标与绩效目标紧密相连，实现信息化管理。 8 2） 公司具有明晰和责权利对等的组织架构、岗 位体系和任职资格体系。任职资格明确和量化有利于主要职责范围的划定和主要绩效指标的设置；责权利对等和明晰的架构，有利于建设明确的考核体系和考核关系。 3） 全面优化的流程可以很容易地提炼出衡量价值和效益的流程指标，进而形成可以推进企业或组织战略目标实现的绩效指标。 4） 绩效管理的改革离不开各层级人员的支持和配合。高层经理应主动发起绩效管理的改革、界定战略目标、合理有效地授权、积极支持与沟通；中层管理者应互动参与绩效管理的四个关键环节；基层员工应理解并配合绩效管理体系的建设，同事主动思考提升绩效的方法和行动。 2、 绩效管理 体系设计 原则 1） 战略目标与绩效目标的对接，可采用自上而下的分解方法 。 2） 重点考虑提升绩效，而不是着眼于如何进行绩效考评。 3） 绩效管理实施主要是各级管理者和员工自己的任务，而不是人力资源部门的责任； 4） 考核结果对分配结果必须有显性的影响，方可驱动绩效实施。 5） 绩效实施的最后结果是实现公司与员工的共同成长与发展，不能忽略对员工能力和素质的培养。 3、 绩效管理体系设计内容 绩效体系设计内容主要包括：一是绩效指标指标体系的搭建，包括组织绩效指标和个人绩效指标；二是推动绩效实施的环境和运作系统。 主要内容如图 图 绩效系统设计主要内容 绩效考核系统设计内容绩效指标与计划设计 绩效运作系统设计绩效管理流程绩效管理制度绩效管理表单公司经营绩效指标部门或组织绩效计划员工绩效计划 公司级业绩指标 单项绩效计划 学习发展计划 部门级业绩指标 单项绩效计划 学习发展计划 个人绩效指标 学习发展计划 9 4、 绩效考核常出现的问题 当前，许多企业面临着严峻的竞争和经营压力，将考核本身所耗费的时间、资源看成资产的浪费，因而出现有绩效计划而无绩效实施，有绩效评估而无绩效跟踪的现象，使绩效管理绩效体系形同虚设。常见的问题如下。 1） 绩效管理的理论和内涵，以及应用方法不能被管理层和员工理解和接受，被考核人认为被监视和责备，考核人认为需要花大量的时间和精力去做没有意义的事情。 2） 形式主义在绩效管理的过程中频繁出现，以交表格交结果为目的的绩效管理没有实质性的意义 。 3） 绩效考核体系的设计，具有随意性，主观性太强。 4） 考核目标设计偏离目标和主要职责、评分标准不够客观且难以衡量。 5） 对于矩阵式组织结构的企业，考核人选择不得当，分工不清晰，使考核成为凭印象打分、评喜好考核，最后形成平衡打分的现象。 6） 考核人和被考核人的态度不够诚恳。 7） 绩效指标制定、绩效辅导和考核过程中缺乏面对面沟通，通常会出现员工填写记录表，提交至考核人，考核人审阅后，打印签字的现象。 8） 绩效结果的反馈时间、方式不能起到激励和鞭策的作用。 9） 绩效考核之后的申诉流程不够完善，使考核成为考核人 一方的权利，而缺乏监督。 （三） 绩效管理工具 绩效管理工具在绩效指标制定、绩效考评的过程中使用较多，一般情况下，一个绩效循环仅使用一种绩效管理工具。 绩效管理工具 从 标管理到 360 度考核，绩效考核在企业规模逐渐增大、组织逐渐复杂的过程中，发现其单一的缺陷，进而出现平衡计分卡和 核管理工具，使企业的战略、经营利润能够真正与绩效管理联系起来，起到推进作用。 1954 年 ，为了把企业的工作目标层层转化为员工的任务指标，杜拉克提出一种绩效管理的理论， 键业绩指标） 管理 。从此，经理人开始积极参与下属 的目标制定，从指定目标，到下达，再到考核，对行为和过程都有关注，但是重点是结果导向型的考核方式。 360度考核主要是针对不能量化考核的员工而设定的，如政府部门员工、企业职能部门员工等，可通过对其上级、同级、下级及本人的评分来对员工进行评价，主要是考虑到不同维度的人员对员工的主观评价得分，主要可以从不同的层面考 10 察员工的行为表现，可以客观地体现员工的绩效。但是，这种考核工具的主观性较强，容易形成企业内部过分关注人际关系的不良氛围，导致业绩的重要性下降，使管理成本增加。 针对传统企业、小型企业关注经营利润，并 将财物作为但以绩效指标的片面性， 平衡计分卡（ 应运而生。这种绩效管理工具从 财务、客户、流程以及学习与成长 等四个维度对员工进行考核。平衡计分卡强调财务与非财务指标的平衡、领先指标雨之后指标的平衡、组织内外群体的平衡。但平衡计分卡系统十分庞杂，如果认识理解不深刻，将会导致绩效考核结果与实际绩效之间的差距较大，不能真实反映组织和员工业绩，需慎用。 对于偏重于销售和单纯追逐利润的企业和员工， 较实用 ， 可以将各种指标集合成一个指标，是结果导向型的管理工具。 目前出现的其他绩效管理工具，基本都是在以 上工具的基础上，根据企业的特点，衍生出的组合或外延性的管理方法，如 6西格玛、动态指标 +静态指标法、结果 +价值观评估法等各种方法。总而言之，对企业具有管理提升作用的工具都是适合的工具。 11 三、 绩效指标 确定 科学的绩效指标分析应建立在主要业务分析、对组织设置、机构职责分析的基础之上。为了有效地承接调试中心同心多元化的发展战略，需要对其现有主业及同心圆发展过程中发生的业务进行分析，并通过组织 职责划分 的方式理清职责和流程 ，并针对战略 目 标 和各机构及岗位的主要任务分解 其 绩效指标，这样才能保证绩效管理的目标与战略目标达成一致 。 （一） 调试中心业务细分及岗位分类 调试中心的核心业务既包括核电项目建设、同心圆项目建设，还包括为中心、项目盈利而设置的管理型业务，具体如下。 1、 组织 管理 内部 管理是调试中心在公司战略指引与领导下对自身发展的总体策划与部署、对自身运作的全面规范与监控的活动。主要内容包括：战略规划管理、 织 运作与人力资源 管理、 培训与授权、 品牌资质文化建设、成本控制管理 、项目盈利评估等 。 具体如下： 1） 中心战略、经营规划的制订与实施； 2） 归口管理调试中心的 “ 四位一体 ” 业务计划、预算、考核与分配，建立和维护调试 中心经营管理绩效评价和考核体系； 3） 建立调试中心人力资源管理体系，统筹 调试中心的 人力资源战略规划、调试人力资源决策数据的分析和支持，按要求开展板块员工的招聘、调配、绩效、发展和激励； 4） 调试 中心经营管理类政策、程序 、 流程的 研究、 指导、监督、修订； 5） 调试中心资产（包括有形资产与无形资产）运营管理； 6） 调试中心的产值管理与成本控制； 7） 调试中心的资质、品牌与文化建设； 8） 调试中心的日常管理支持与报告编写 ； 9） 建立并维护调试培训与授权体系，在各项目予以实施并定期开展培训执行情况巡视 。 12 2、 市场及 营销 为适应逐渐市场化的趋势，调试中心必须开展核电及电力调试相关业务市场的开发、培育、业务拓展等工作。此类业务包括市场策划及开发、 产品销售 、客户维护及管理等。 具体如下： 1） 调试中心对外合作 关系管理 ； 2） 调试市场策划、评估及 市场开发 ； 3） 调试 销售的商务谈判与合同管理； 4） 调试中心客户关系维护及管理 。 3、 商务管理 随着市场及项目业务的扩张，调试中心面临着更大的商务风险及种目繁复的商务文件，而商务管理既需要做好为项目的资源采购的商务，也需要配合市场营销开展合同文本的策划，以及相关的法律风险咨询。 4、 项 目 管理 项目开展的前提是资源稳定和支持到位，而项目支持的主要业务包括项目实施物资 、技术支持 资源的采购和配置，以及项目进度、安全、质量管理体系建设及管理， 、调试经验反馈与风险控制等。 1） 建立并推广调试项目管理体系和调试管理程序体系 ，并对各项目管理体系建设情况进行 监督、修订； 2） 项目 试相关活动的组织与接口管理； 3） 各项目调试二、三级进度计划的编制、审查、总体调控与跟踪反馈； 4） 调试物资资源采购和管理，负责 现场 调试 和科研用 仪器仪表（含标定）、调试工具、消耗品的集约化 的归口 管理 ，统筹负责物项 采购的立项和技术评标 ； 5） 国家二等计量室的建立、考核、标准器具维护、检定员培养、仪表检定等； 6） 调试技术文档管理，为各项目提供调试文档服务与指导，包括多项目下调文件管理和制度的建立，各项目调试文件的接受、著录、扫描、归档和利用，以及同工程文件资料处的接口协调； 7） 调试中心行政后勤保障工作及现场服务策划等工作，包括各项目办公资源、各类库房和行政后勤保障资源的规划和落实，提供现场后勤保障服务； 8） 调试 中心信息化建设与推广应用，建立并维护多项目调试管理信息体系 ； 9） 策划、建立与维护调试中心安质环管理体系 ，推动有效运作和改进； 10） 协助建立各调试分部安质环管理体系，指导和检查调试中心前台安质环管理业务的开展，推动各项目调试安质环标准化建设； 13 11） 调试中心人员基本安全和质量管理培训资源支持和授权监督； 12） 调试承包商安质环的资格评审； 13） 建立与实施调试中心重大安全、质量风险预警机制，进行预测和状态趋势分析； 5、 项目实施 项目实施是调试中心价值创造的一系列活动，包括项目全周期范围内的调试准备与调试执行工作，以及确保项目顺利实施所配套的调试管理活动 ，如 各核电项目的调试程序编写、调试资源的准备与配置、调 试实施与移交及常规项目的实施，以及项目实施过程中的 调试安全管理和质量控制、调试进度控制、物资管理、成本控制等。 主要业务如下： 1） 项目调试周计划、三天滚动计划、调试专项计划的编制、审查、跟踪与反馈； 2） 编制和发布项目调试进展分析评估报告； 3） 配合做好项目物项采购、产值申报、本地化培训等工作； 4） 管理本项目的调试风险控制与经验反馈； 5） 项目调试接口与移交控制，调试遗留项的清理； 6） 项目调试期间的票证管理，包括试验票、工作票的签发、跟踪、反馈等； 7） 8） 项目调试物资的归口管理及文 件管理； 9） 项目安全、质量、环境 控制 。 10） 负责项目调试准备，包括程序编写、差异性分析、 11） 负责 12） 项目设备的到货验收，跟踪设备安装情况，参与 13） 项目各系统试验风险的分析， 制审批试验方案（方法、逻辑、计划），编制试验报告； 14） 项目系统调试的组织、实施与质量控制； 15） 协调与上游设计部门、安装部门以及下游生产部门、维修部门的相关接口； 6、 技术 研发 与支持 技术 研发 是调试中心项目顺利实施的重要支撑，是自身 健康有序发展的奠基石，是实现中长期战略目标的关键活动 ，涵盖 新技术引消吸、专项试验技术 能力建设及研究 、科技研发、技术支持体系建设、技术标准化体系建设 、调试经验反 14 馈及分析 等。 主要业务如下： 1） 项目调试重要文件、重大技术改进、重要技术方案的评审 2） 重大试验、重大事故问题处理等提供技术支持； 3） 调试中心科研、标准及能力建设规划的制定和修编； 4） 调试中心科标及能力建设课题、中级及以下职称评审； 5） 承接调试中心重大科标及能力建设项目，提升调试技术水平； 6） 根据需要承担调试中心重要技术人才培养任务。 7） 调 试中心的科研创新工作，包括研发中心的建设与维护、知识产权、技术标准等，协调和推动科研和学术交流； 8） 调试中心核心能力培养工作，包括 及核电调试新技术的研发与创新； 9） 各项目总体及专项试验的准备（含程序编写）与实施：包括 10） 编制各项目机组调试大纲，审查各专业系统调试程序及专项试验方法、逻辑的优化方案； 11） 调试专家组的日常管理； 12） 对现场问题提供 技术决策和支持，包括审 查 重要技术方案与程序，重 要试验的结果分析， 为 调试过程中的重大技术问题 决策提供支持； 13） 项目变更文件 澄清与答复 ； 14） 与调试相关部分 技术 文本的编写 ，并参加 相关合同谈判 。 7、 岗位分类 根据调试中心的各项业务细分，对比岗位工作分析，对调试中心的岗位进行如下分类及工作划分，具体见表 表 位分类及主要职责对应表 序号 岗位类别 主要职责 1 组织管理 组织管理 体系建设 人力资源 管理 成本控制 体系管理 资产管理 品牌、资质及文 化建设 战略 绩效管理 2 市场营销 客户关系维护与管理 15 续表 位分类及主要职责对应表 序号 岗位类别 主要职责 2 市场营销 产品销售 市场开发 3 商务管理 采购管理 法律风险咨询 合同文件管理 招评标管理 4 项目管理 前后台运作管理 物资管理 文档管理 信息管理 后勤管理 6 技术研发 核心能力建设 专利及标准建设 调试技术支持 专项试验实施 调试经验反 馈 技术及产品研发 现场变更澄清与答复 技术决策 7 项目实施 组织准备 计划准备 文件准备 物资准备 安全控制 进度控制 质量控制 环境控制 移交控制 （二） 调试中心绩效指标分析 调试中心的绩效指标体系包括能够体现业务业绩的绩效指标，也包括以人才 16 培养为目标的能 力与态度的指标，以此三种指标构成的指标体系，可以在关注结果的同时，关注员工成长与发展，实现员工与企业的共赢， 更有利于人力资源潜力的挖掘。 业绩指标的设置需要 通过组织目标对员工计划完成情况、工作效率、工作质量的要求进行分析，从而细化得出符合 则的指标，并根据实际情况设置指标评估的原则，便于管理者进行绩效评估和反馈。 绩效指标库如表 表 效指标库 岗位 类别 主管绩效指标 分类工作 员工绩效指标 组织 管理 S 板块年度战略任务完成率 S 板块年度业务计划执行率 S 板块人均年度产值额 年度科标产值 可控管理费用 部门员工 单位容量的调试成本 内部管理及品牌文化建设 管理程序按计划出版 /升版完成率 经营报表数据准确率 信 息发布的错误次数 信息报告延误提交的次数 外部评审不符合项按期关闭率 体系管理有效性评价 质保审查不符合项按期关闭率 项目管理监察按计划执行率 资质建设按计划完成率 发稿及新闻线索数量 年度业务计划完成率 资产管理 资产管理有效性评价结果 成本控制 立项准确率 /发起及时率 调试年度工程预算执行率 调试成本控制信息反馈及时率 可控管理费用 单位人工成本的产值 /人均成本贡献率 可控管理费用预算执行率 人资管理 多项目人力资源调配满意度得分 项目人员按计划到岗率 项目绩效管理有效投诉次数 年度 绩效面谈完成率 年度 质量合格率 人才培养按计划完成率 调试授权按计划完成率 员工对管理者满意度评价得分 授课时数 流动率 关键岗位人员年度引进按计划完成率 17 续表 效指标库 岗位 类别 主管绩效指标 分类工作 员工绩效指标 商务 管理 合同按计划签约率 重大商务问题处理完成率 年度招评标采购项目占合同总量的比率 合同标准文本的使用满意度调查得分 瓶颈产品合同签订数量 战略资源框架协议签订数量 市场开发 年度新增集团外核电工程服务项目收入 /合同金额 核 电项目产值变更漏报次数 年度销售完成额 产品销售 年度集团外国外项目市场开发数量 年度集团外国内项目市场开发数量 市场机会信息获取量 客户管理 忠实客户数 客户满意度评价结果 客户有效投诉次数 采购管理 采购计划编制及时性 采购成本节余率 按采购计划完成签约率 采购计划准确率 采购计划年度变更次数 合同支付准确率 合同支付按计划完成率 合同支付及时率 资金使用计划准确率 战略资源框架协议签订数量 瓶颈产品合同签订率 瓶颈产品合同签订数量 法律风险咨询 合 同重大商务问题未及时关闭次数 全年发生的法律相关差错次数 全年接受的法律风险咨询次数 客户满意度评价得分 合同文件管理 合同变更、索赔等商务问题处理的适时率 技术规格书不符合率 采购过程文件编制失误率 采购过程文件编制失误数量 招评标管理 招评标组织合规性评价得分 年度招评标采购项目占合同总量的比率 18 续表 效指标库 岗位 类别 主管绩效指标 分类工作 员工绩效指标 能力建设与技术控制 核心能力建设计划完成率 /时间 重大技术问题处理及时率 新技术引消吸计划完 成率 /时间 科标工作计划完成率 /时间 关键岗位人才数 科标产值增长率 核心能力建设 年度核心能力建设项目完成时间 年度核心能力建设任务按计划完成率 年度核心能力建设项目评审一次通过率 年度标准专项试验工作包的完成时间 核心能力建设项目成果评审得分 年度人才培养项目教材 /课件完成时间 项目 管理 调试经理对后台支持的满意度评价得分 调试物资使用有效性评价结果 调试文件向公司移交质量不合格份数 后勤管理满意度得分 年度信息化建设任务完成率 前后台运作管理 调试经理对后台支持的满意度评价得分 前后台运作管理体系 生效的时间 后台支持前台的工作按时完成率 物资管理 调试物资使用有效性评价结果 调试工器具计量自主化率 调试物资管理差错率 调试物资库房安全事件次数 零星采购时效性评价得分 调试物资调配差错次数 调试物资维修报失报废未按时完成次数 调试工器具闲置率 文档管理 文件接收 分发 著录 归档差错次数 调试文件向公司移交按计划完成率 调试文件向公司移交质量不合格份数 文档工作满意度评价得分 信息管理 调试信息系统适用性评价得分 调试中心网页信息月度更新次数 调试 信息系统授权和数据维护响应时间 信息相关程序编写及升版完成时间 业务量系统填报及时率 19 续表 效指标库 岗位类别 主管绩效指标 分类工作 员工绩效指标 项目 管理 后勤管理 后勤管理满意度得分 后勤问题响应平均时间 技术 研发 核心能力建设计划完成率 /时间 科标工作计划完成率 /时间 年度科标产值 关键岗位人才数 科标产值增长率 重大技术问题处理及时率 新技术引消吸计划完成率 /时间 核心能力建设 年度标准调试程序编写完成率 年度标准联调工作包完成时间 关键岗位人才培养项目完成时间 核心能力建设项目组织评审完成时间 关键岗位缺岗率 关键岗位人才培养任务按计划完成率 注册执业资格人员数量 高级职称以上人员数量 专利及标准建设 注册工业产权数 标准开发数量 成果应用性评价得分 注册专利数 技术及产品研发 科技成果通过评审的数量 科技成果优秀率 科技项目成果评审得分 科技项目完成时间 科技项目评审一次通过率 科技任务按计划完成率 科研项目申报增长率 国内 核心期刊发表论文数量 科技论文出版数 科技项目组织评审完成时间 科技 /核心能力建设项目评审参加率 科技成果应用性评价得分 新技术引消吸项目完成时间 新技术引消吸任务按计划完成率 调试技术支持与决策 技术决策及时性评价结果 技术问题平均响应时间 技术问题及时关闭率 年度 年度 核按计划完成率 年度 核按计划完成率 现场变更澄清与答复 20 续表 效指标库 岗位 类别 主管绩效指标 分类工作 员工绩效指标 技术 研发 核心能力建设计划完成率 /时间 科标工作计 划完成率 /时间 年度科标产值 关键岗位人才数 科标产值增长率 重大技术问题处理及时率 新技术引消吸计划完成率 /时间 专项试验实施 专项试验按进度计划完成率 项目经理满意度 专项试验人才培养完成率 专项试验文件审查合格率 专项试验安质环事件次数 调试经验反馈 调试核心技术经验反馈数量 专项试验经验反馈质量评价得分 六大控制事件重发次数 调试 准备 调试分部成立时间 关键岗位人员按计划到岗率 调试文件按计划出版率 核电厂机组调试大纲批复时间 物资准备按计划完成率 调试准备期间需编制的调试计划按期出版率 组织准备 调试准备有效性评价结果 计划管理 调试二级进度计划出版时间 调试准备总体计划提交时间 调试准备按计划完成率 调试三级进度计划出版时间 调试四级进度计划出版时间 调试专项进度计划出版时间 工程进度计划审查按时反馈率 调试 调试 3T 移交进度计划出版时间 文件准备 调试经验未在调试文件中落实的次数 调试程序 调试程序编写按计划完成率 核电厂机组调试大纲批复时间 调试准备包完成时间 调试程序按计划出版率 物资准备 调试 物资采购计划编制率 调试物资采购按计划到货率 项目调试物资仓储规划落实率 项目调试物资可用率 项目文件库房规划落实率 物资准备工作的满意度评价得分 21 续表 效指标库 岗位类别 岗位类别 岗位类别 岗位类别 调试 准备 物资准备 调试物资采购计划编制率 调试物资采购按计划到货率 项目调试物资仓储规划落实率 项目调试物资可用率 项目文件库房规划落实率 物资准备工作的满意度评价得分 调试 实施 年度项目任务书完成情况得分 年度项目重伤以上的安全事故次数 一 /二级里程碑按计划完成率 重大质量事件次 数 年度安全投入金额 中心 /项目总对调试经理的满意度评价得分 安全控制 季度安全分析报告按时提交率 违规作业次数 年度内事件重发次数 意外事件隐瞒不报次数系统在线失误次数 未遂安全事件次数 调试期间跑水、跑油次数 发现安全偏差次数 安全检查得分 轻伤以上的安全事件 /事故次数 进度控制 一、二级里程碑按期完成率 里程碑分解控制点按计划完成率 系统调试开始时间 系统调试按计划开始率 系统可用时间 系统可用率 进度评估月报出版及时率 进度执行信息漏报次数 出版率 年度工作计划按期完成率 质量控制 国家核安全局及其地方监督站所提问题及时答复率 质量事件重发次数 各类整改行动按时完成率 22 续表 效指标库 岗位 类别 岗位类别 岗位类别 岗位类别 调试 实施 年度项目任务书完成情况得分 年度项目重伤以上的安全事故次数 一 /二级里程碑按计划完成率 重大质量事件次数 年度安全投入金额 中心 /项目总对调试经理的满意度评价得分 质量控制 系统 H/出席率 系统年度 计划出版率 试验报告一次通过率 重大质量事件发生次数 因 理不当造成的调试事件发生次数 环境控制 环境事件发生次数 调试危化品台帐准确率 调试危化品处理漏报次数 调试阶段消耗水、电量 环境事件次数 环境事件隐瞒不报次数 环境评估纠正行动按期完成率 移交控制 系统 系统 系统 3 许可证不合格次数 工作票审查不合格次数 工作票有效执行率 物资管理 调试物资库房安全事件次数 调试物资维修报失报废未按时完成次数 调试工器具闲置率 调试工器具未按时归还次数 工器具破损次数 工器具按时计量率 经验反馈 安全 /质量事件重发次数 经验反馈宣贯覆盖率 经验反馈行动超期次数 专题经验反馈报告未按期编写次数 后勤管理 后勤保障工作满意度评价得分 23 （三） 能力及态度 指标设置 工作能力的评价是对影响工作产出的素质绩效的评价，而工作态度将直接影响目标的实现。工作能力需要被考核人通过自学、学习、实操、锻炼等多种方式有意识有 目标地提升，是一个长期的过程，适合长期评价；而工作态度则受个人主观因素影响较大，如日常生活、工作氛围等都将直接或间接影响到被考核人，适合短期评价。 能力发展 目标由能力项和专业知识与技能两个维度构成。根据被考核人胜任目前岗位或承担未来岗位的需要，挑选出需要保持的优势项和待发展项。优势项包括优势能力和优势专业知识与技能，待发展项包括待发展能力项和待发展专业知识与及技能。发展方式由“了解”和“应用”两个阶段组成，以强化发展与实际工作的结合。“了解”是指被考核人在发展行动中通过不同的发展方式学习或获取某些新的能力或 专业知识与技能的过程，一般包括课程培训和非课程培训两种方式。“应用”是指被考核人在发展行动中通过不同的发展方式应用能力或 专业知识与技能的过程。 根据工程公司及调试中心的业务特点，及员工的素质表现， 任职资格法及经