成功有效的市场细分与产品定位

第一部分 识别市场机会 患者流 市场机会与市场定义的关系如何 ? 市场机会 应包含今天所有潜在和可寻的经济活动并遍及生命周期 应包含我们需要洞察影响和机会来源的细分市场 应允许我们跟踪和制止主要竞争对手的策略行动 S y s t o l i c P r e s e r v e S y s t o l i c D y s f u n c t i o n H T N O n l N w i t h R i s k F a c t o r sD i a b e t e s a n d / o r R e n a l t r i a l F i b r i l l a t i o nN o n - H T N R x T r e a t m e n t sM o n o t h e r a p yF i x e d C o m b o ( A l o n e o r i n C o m b o w i t h O t h e r A g e n t s )O t h e r P o l y t h e r a p yW i t h C o m o r b i t t r o k i t h C o m o r b i d i t 应包含一组特别的市场机会，这些机会将是您在 3到 5年内追踪的目标 包含有关有利于我们产品的行为变化的特征 市场机会应对过去整体细分市场按优先次序进行排列 市场图示是市场定义之间的桥梁，因为能帮助我们定义市场 , 也能帮助我们确定细分市场或市场机会的顺序 i a g n o s e d = 1 . 9 M ( 7 9 % )C u r r e n t l y T r e a t e d = 1 . 2 M ( 6 3 % )A f f l i c t e d = 2 . 4 M ( 1 0 0 % )M y B r a n d = 4 0 0 K ( 3 3 % )S w i t c h i n g A f f l i c t e d B u t U n d i a g n o s e dD i a g n o s e dN o n - C o m p l i a n t / P e r s i s t e n tN o t A f f l i c t e dS w i t c h i n g T r e a t m e n t C h o i c eB r a n d C h o i c 4 . 4 11K 1 . 2 M 400y s t o l i c P r e s e r v e S y s t o l i c D y s f u n c t i o n H T N O n l N w i t h R i s k F a c t o r sD i a b e t e s a n d / o r R e n a l t r i a l F i b r i l l a t i o nN o n - H T N R x T r e a t m e n t sM o n o t h e r a p yF i x e d C o m b o ( A l o n e o r i n C o m b o w i t h O t h e r A g e n t s )O t h e r P o l y t h e r a p yW i t h C o m o r b i t t r o k i t h C o m o r b i d i t y 什么是市场机会 ? 市场机会是代表品牌产品一个重要潜在销售来源 . 我们通过在患者流模型中的机会点、机会点的核心客户类型、我们想要改变的行为、机会点的关键影响者来定义一个市场机会。这将可能由一组（ 2到 4个）您选择要抓住的市场机会 关键影响者 市场机会 : 陈述我们想要干预的患者流的地方（机会点 ), 谁是作为我们想影响的目标客户类型，我们要如何影响这类客户 (例如： 我们想要改变什么行为 ) 客户类型： 我们找到的应该强化和改变行为的机会点客户群 影响者 : 患者流中的可以影响机会点客户群目前的及希望的行为的人群 一组市场机会 代表您选择的一系列市场机会和排序（及相对应的目标客户群和影响者） ; 为在优先市场细分中您希望改变的可以增加产品使用的客户行为画出了一个概貌。 目标客户类型 做 希望的行为 取代 / 增加 / 强化 目前行为 机会点 行为目的 : 我们将强化或改变的特别行为以增加使用我们产品 机会点 : 您将在患者流中干预的地方 患者流 步骤 1: 识别患者流需要干预的地方 S y s t o l i c P r e s e r v e S y s t o l i c D y s f u n c t i o n H T N O n l N w i t h R i s k F a c t o r sD i a b e t e s a n d / o r R e n a t r i a l F i b r i l l a t i o nN o n - H T N R x T r e a t m e n t sM o n o t h e r a p yF i x e d C o m b o ( A l o n e o r i n C o m b o w i t h O t h e r A g e n t s )O t h e r P o l y t h e r a p yW i t h C o m o r b i t t r o k i t h C o m o r b i d i t C D 1: 识别患者流需要干预的地方 目的 : 将患者流的各个节点制图 ; 根据量化患者流和节点数据，提示机会的潜力地方 1A: 识别优先细分市场 1B: 定义患者流的目标 1C: 创建患者流各个节点的可视图 1D: 量化患者储备和患者流，并找出要干预的潜力节点 S w i t c h i n g A f f l i c t e d B u t U n d i a g n o s e dD i a g n o s e d , b u t N o t T r e a t e dN o n - c o m p l i a n t / P e r s i s t e n tN o t A f f l i c t e dS w i t c h i n g T r e a t e 0 M MM y B r a n d ( w i t h i n t r e a t e d )D e c r e a s e f l o w t o n o n - p e r s i s t e n 233I n c r e a s e f l o w f r o m t r e a t e d t o m y b r a n dI n c r e a s e f l o w t o d i a g n o s i 00K 400(例子 ) 患者流 步骤 1: 确定患者流的目标 是否有必要提高对治疗领域的认知 ? 是否有机会提高对疾病的诊断 ? 主要是否在一线或二线用药市场 ? 主要机会是否能确立这一治疗的市场地位 ? 是时候对这一市场处理关键因素吗 ? 完全地方化如何影响我们产品的销售业绩呢 ? 依从性 /坚持性是否是这一市场的关键因素 ? 首先 , 在您制图出患者流的各个节点或行为之前 , 列出您分析应该阐述的关键市场机会 这些市场机会可以帮助你思考患者流中您要关注的地方 疾病发源 / 诊断分析 治疗 / 品牌选择分析 依从性 / 坚持性分析 在您识别出初期的市场机会后，就创建一张可视图，来概述患者在节点水平通过疾病进程是如何流向的， 4. 品牌选择 3. 治疗选择 2. 诊断 1. 发源 5. 依从性 /坚持性 患者被发现疾病的样式 (例如：疾病的起病症状 ) 分析和确定问题 挑选全面的治疗方案 产品和治疗方案的初期和后续使用（也包括实行 ) 在所选择的治疗选项内挑选产品 转换 已患病但 没被诊断 已诊断但 未治疗 不依从 / 不坚持 未患病 转换 治疗选择 产品选择 患者流 步骤 1C: 创建可视的节点图 已诊断 = 80%) 目前正在治疗 = 50%) 我的品牌 = 400K (40%) 定量分析疾病进程每个节点患者滞留的状况能帮助我们识别对我们品牌患者流明显遗漏的地方 已患病 = 100%) 患者流 步骤 1D:量化分析患者滞留和流动的状况 1 2 说明 检查这一患者流的每个节点滞留状况告诉我们 : 目前 , 大约有 20%患病患者没有被诊断 50% 已被诊断的患者目前还没有获得治疗 60%被治疗的患者食用其他品牌产品和另一治疗 1 2 3 3 患者流遗漏分析 (举例 ) 转换 已患病但 没被诊断 已诊断但 未治疗 不依从 / 不坚持 未患病 转换 治疗选择 产品选择 减少没有持续使用我们产品的患者 1 2 3 提高患者流的诊断 50K 75K 90K 患者流 步骤 1D: 找到要干预的潜在节点 下一步 , 通过分析每个节点的特殊行为来 确定如何干预使产品可以在不同程度上得利 潜力机会点 (举例 ) 转换 已患病但 没被诊断 已诊断但 未治疗 不依从 / 不坚持 未患病 转换 治疗选择 产品选择 患者流 步骤 1: 总结 在这一步，我们已经学会如何 : 识别优先细分市场 确定患者流分析的目标 创建患者流的可视图 识别患者流中潜力机会点以便进一步检查 S w i t c h i n g A f f l i c t e d B u t U n d i a g n o s e dD i a g n o s e d , b u t N o t T r e a t e dN o n - c o m p l i a n t / P e r s i s t e n tN o t A f f l i c t e dS w i t c h i n g T r e a t e d M y B r a n d ( w i t h i n t r e a t e d )D e c r e a s e f l o w t o n o n - p e r s i s t e n 233I n c r e a s e f l o w f r o m t r e a t e d t o m y b r a n dI n c r e a s e f l o w t o d i a g n o s i 00K 1 . 0 M M 400 步骤 2: 识别要影响的特别行为 步骤 2: 识别要影响的特别行为 目的 : 在每个节点创建特别行为图并对机会再评估 ; 为能以某种方式改变他们的行为，使我们的产品在不同程度上获益，找到潜在的机会。 2A: 识别患者流中每个节点的关键行为 /行为结果 2B: 定量分析关键行为，找出可能改变和强化的特别行为 2C: 定义目标客户和影响者 患病但未诊断 500k 1 增加诊断 诊断但未治疗 300K 50K 患病但未诊断 诊断但 未治疗 增加诊断患者 潜在机会点 未意识 的症状 基层医疗人 员知晓症状 患者知 晓症状 体检 医生诊断 专家诊断 诊断但 未治疗 患者流 步骤 2A: 识别关键行为 / 行为结果 在行为水平 1分析上，您应保持患者流中每个节点的行为分析 ; 为了增加使用您产品的患者流向要在一个较高水平上确定如何改变行为，这才能了解做更为详细分析的意义 行为 “水平 1” 节点水平 行为 “水平 2 初始检查 全科医生的跟进检查 接受结果 全科医生诊 断和治疗 推荐专科医生 为患疾病 患病但为被诊断 被诊断但为 被治疗 to 科医生 诊断 专科医生 诊断 未意识 的症状 卫生工作者 知晓症状 患者知 晓症状 初始体检 诊断但 未治疗 患者流 步骤 2B: 识别改变和强化的特别行为 诊断 , 但未被诊断 全科医生 的诊断过程 未患病 专科医生 的诊断过程 患病但没被诊断 诊断但未获治 疗 提高患者诊断的流向 潜力机会点 10% 从全科医生到专科医生的患者转移 整体提高患者去诊断有多少 2 1 找专科医生而不是全科医生的患者总数是否有提高 。 导致每年以被诊断患者数目的全面提高？ 1 2 定向问题 (例如 ) 未意识 的症状 卫生工作者 知晓症状 患者知 晓症状 初始体检 患者流 步骤 2B: 识别要改变和加强的特殊行为 诊断 , 但未被治疗 患病但未被诊断 诊断 , 但未被治疗 增加诊断 什么使诊断全面增加？ 全科医生 诊断过程 专科医生 诊断过程 我们的产品 品牌选择 3 品牌 X 品牌 Y 推动全科医生增加 10的患者转给专科医生 什么使我们的产品使用增加 ? 潜在干预 行为的改变是否能使更多的患者选择我们的产品？ 3 定向问题 (例如 ) 患者流 步骤 2C: 定义目标客户 根据每个节点的潜力机会点和特殊行为的分析，找到一组潜力市场机会来改变客户的行为 市场机会应能清晰地阐明一个机会点 , 目标客户 , 以及行为目的 : 机会点 : 您将干预患者流向哪个地方 目标客户 : 参与者是机会点中你要加强和改变他们行为的目标人群 行为目的 : 在此机会点 我们要加强或改变的以增加我们产品使用的特殊行为 市场机会 (公式 ) 行为目的 : 做 代替 / 增加 / 加强 机会点 患者流 步骤 2: 总结 在这一步，我们已经学会如何 : 识别患者流向中每个节点的关键行为 确定在每个机会点改变行为的潜力 识别潜力市场机会 市场机会 B e h a v i o r O b j e c t i v e :d o e s i n s t e a d o f / i n a d d i t i o n t o / t o r e i n f o r c e L e v e r a g eP o i n tL e v e r a g ee v e r a eP o i n ti 步骤 3: 识别要进一步评估的机会 举例 细分市场 : 高血压伴有和不伴有危险因素 Y 标客户类型 At in at is to at do is s of on ? of a a a 22K ( 机会点 目标行为 影响者 机会大小 找出需要进一步 评估的机会 患者流 步骤 3B: 识别进一步评估的机会 应列出 3以示对您产品具有潜在的市场机会 . 5种 , 可以通过确认获得机会的能力以及限制的机会来进一步查找市场机会 ,使这些机会可以按优先次序排列 . 1 增加 去找 专科医生诊断 的 患者 数目 2 增加 为那些 治疗失败的患者处方我们产品 的 医生 数目 3 增加 为 我们产品医保列名 的 支付者 的数目 4 减少 在处方我们产品作为 ”一线治疗“ 时 不坚持使用我们产品 的 患者 数目 潜在市场机会的工作清单 (举例 ) 患者流 步骤 3: 总结 在这步骤中我们 : 为潜在机会确定不受限制的机会大小 识别出将要进一步评估的机会 11 I n c r e a s e t h e n u m b e r o f p a t i e n t s t h a t v i s i t a s p e c i a l i s t a t d i a g n o s i n c r e a s e t h e n u m b e r o f p h y s i c i a n s t h a t p r e s c r i b e o u r b r a n d f o r p a t i e n t s t h a t f a i l t h e i r f i r s t - l i n e t h e r a p n c r e a s e t h e n u m b e r o f p a y o r s t h a t i n c l u d e o u r b r a n d o n f o r m u l a r e c r e a s e t h e n u m b e r o f p a t i e n t s t h a t b e c o m e n o n - p e r s i s t e n tw h e n p r e s c r i b e d o u r b r a n d a s a “ f i r s t - l i n e ” t h e r a p yW o r k i n g L i s t o f P o t e n t i a l B u s i n e s s O p p o r t u n i t i e s ( I l l u s t r a t i v e ): 排列潜在机会的大小 识别和评估定义的细分市场 患者流 总结清单 步骤 1: 识别要干预患者流的地方 步骤 2: 识别要影响的特殊行为 识别关键的机会 识别制图和进一步检查的关键行为 按大小排列定义的机会 创建患者流的可视图，量化患者的滞留和流向状况 识别患者流中的可能干预点 定义行为在不同程度上受益于我们的产品的目标的关键 识别潜力市场机会 定义目标客户 /影响者 识别进一步评估的机会 第二部分 估赢获能力 评估赢获能力方法 评价驱动 /障碍因素 : 将对客户 /市场 /疾病；经济，和竞争对手的驱动和障碍因素进行评价 确定需要的投资 : 找出驱动和障碍因素后，就可得出赢得每个市场机会所必须的 一系列关键行动 定量预测执行每一系列行动所需要的 投资 实施的可行性评估 : 通过测定限定市场机会，就可以 定出最有吸引力的市场机会 。的 要为每个潜在的机会评估我们的赢获能力，监测驱动和阻碍因素、关键行动、和每项所需的投资。最后还要决定最有吸引力的市场机会 N t o i m en t D T C a i g n t o s hi f t c u s t om c e p t s a t a lt e t iv e t he ra s s e c on d - li t he r t o l r ag e r el at i o n s h i p s w i p r s / h t h c ar e z a t io n t o ge t b ra o n ho s pi t al f o rm ul t o tr a i n s a l fo r a r o u n d e ff e ct i me ss ag i n g f s ic ia o n t b f i t s o f o p ro du c t s e c on d - li t h w f ir s t - li ha s f dD m i n e I n v es t t R eq u i r fo r A o n s ( I l l u at i v e)L i s t o f C r i ti ca l A ct i o n s (I l l u s tr a t i 23123L l o f I n v es n tM i d - H i g M i dM i I n v e s t m e R i d - H i g hM o s t A t t r a c t i v eO p p o r t u n i t i e b i l i t y t o W i n *1234步骤 1: 了解驱动和阻碍 步骤 1: 了解驱动和阻碍 目标 : 找出影响潜在市场机会吸引力的关键因素和赢取成本 1A: 评估影响我们赢获潜在市场机会的能力 的驱动和阻碍因素 产出 : 驱动和阻碍 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍 理解 影响你的赢获能力（即：改变行为至我们期望的行为）的 关键”驱动“和”阻碍 “ 驱动 阻碍 / 限制 赢获能力 驱动即为在市场上支持你赢得潜在市场机会的因素 阻碍即为在市场上当你要赢得潜在市场机会使所要跨越的因素 赢获能力表现为你改变客户的行为使你的获利多于你的竞争对手的能力 客户，市场和疾病驱动因素 竞争对手驱动因素 经济驱动因素 竞争对手阻碍 经济阻碍 客户，市场和疾 病阻碍因素 潜在市场机会 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍（客户 /市场 /疾病） 驱动因素 阻碍因素 哪些客户 / 市场 / 疾病因素我们可以利用作为我们未来策略的一部分？ 基于现有客户的需求，我们公司如何能获得多于对手的利益 目前所有的公司受到什么限制而无法满足客户的要素和需求 我们公司 /产品在赢取客户方面的弱势是什么 ? 首先找出每个市场机会现有的客户治疗行为，市场因素，和疾病特点 客户，市场和疾病因素 期望的体验 高层次客户需求 治疗 /实行的习惯 品牌认知 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍 (经济 ) 定性评估每个影响者对目标客户的影响程度 医药举例 驱动 阻碍 医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位 市场经济是如何妨碍我改变客户行为的？ 渠道经济是否减少了潜在市场机会的吸引力？ 渠道经济使医院的赢利非常低，而医院是我们与目标客户的关键接触点 支付人尚未把我们的产品列入招标目录 济影响者 经济因素在每个潜在市场机会是如何推动客户行为的？ 关键影响者在每个潜在市场机会施加经济“压力”如何支持我的赢获能力？ 驱 动 阻 碍 评估赢获能力 步骤 1A: 评估驱动和 阻碍 (竞争对手 ) 举例 驱动因素 阻碍因素 竞争活动对我们在市场机会的策略有补充作用吗？ 竞争产品的定位为我们赢取胜利的策略创造了机会吗？ 竞争对手推动提升治疗领域的知晓度 /扩大治疗人群 竞争对手定位为一线治疗 竞争对拉走正在接受我的产品治疗的患者 ( 直接邮寄 ) 竞争对手针对我的品牌有同样的核心利益 我们公司 /产品在哪些方面弱于竞争对手 竞争对手的活动如何妨碍我改变客户行为？ 我有能力对抗竞争对手的活动吗？ 竞争对手活动 将竞争对手在每个市场机会的活动转换成影响你的赢获能力的驱动和在阻碍 C o m p e t i t o r S h a r e C u r r e n t / I n d i c a t i o n s C o r e B e n e f i t K e y W e a k n e s s S e g m e n t o f E m p h a s i s S t r a t e g i f o r G r o w t h R o l e o f B r a n d i n t h e F r a n c h i s e 驱动 阻碍 竞争对手驱动 竞争对手推动提升治疗领域的知晓度 竞争产品定位为一线治疗 竞争对手阻碍 竞争对手用 竞争对手针对我们品牌用相同的核心利益 经济驱动 医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位 经济阻碍 渠道经济是医院的赢利降低 我们的产品尚未列入医院招标目录 客户，市场和疾病驱动 专科医生通常使用针剂作为二线治疗 医生认为针剂更有效 客户，市场和疾病阻碍 全科医生不愿意推荐病人去看专科医生 在全科医生处，患者不常用针剂作为二线治疗 评估赢获能力 步骤 1: 了解驱动和阻碍 这个步骤的产出： 治 疗 专科医生 处方我们的品牌给治疗失败的患者 而不是 品牌 X 评估赢获能力 步骤 2: 测定需要的投资 : 测定需要的投资 目标 : 定量评价改变客户行为所需要的投资量 2A: 测定必须的活动”赢取“特定的驱动和阻碍 2B: 高层次评估赢取潜在市场需要的投资 产出 : 市场机会需要的投资 L i s t o f C r i t i c a l A c t i o n s ( I l l u s t r a t i v e )I m p l e m e n t D T C c a m p a i g nL e v e r a g e R e l a t i o n s h i p s w i t h p a y o r sT r a i n s a l e s f o r c e a r o u n d e f f e c t i v e m e s s a g i n n v e s t m e n t L e v e lM i d - H i g hL o w - M i dM i dO v e r a l l I n v e s t m e n t R e q u i r e dM i d - H i g 步骤 2A: 确定“赢取”所必须的活动 评价每个因素的 相对影响力 找出 关键驱动和阻碍因素 驱动 定量评价驱动和阻碍 (举例 ) 阻碍 医生需要尽快对以前治疗失败的患者治疗 (+1) (+2) (0) 1 医生喜欢先用节食 /锻炼来治疗初治患者 ( (0) 1 低影响 高影响 低影响 高影响 对经济和竞争对手驱动和阻碍作同样分析 客户 / 市场 / 疾病 品牌选择 专科医生 处方我们的品牌给治疗失败的患者 而不是 品牌 X 评估赢获能力 步骤 2B: 评估需要的投资 定性评估活动所需要的投资 (举例 ) 整体 投资水平 1 2 3 投资水平 中高 低中 中 中高 评价投资的标准 (举例 ) 范围 竞争对手活动 过去的投入 时间 复杂程度 其它 需要 需要提升与支付人 /卫生部门的关系，使我们的产品进入医保和招标目录 需要培训销售人员传递有说服力的信息给医生，强调我们的产品对一线治疗失败患者和利益 关键活动列表 (举例 ) 1 2 3 评估赢获能力 步骤 3: 评价整体吸引力 : 评价整体吸引力 目标 : 根据限定的机会大小和整体赢获能力，优先排序市场机会 3A: 根据我们的赢获能力和策略性的执行每个选择对市场机会进行优先排序 产出 t: 市场机会的吸引力 Po ti B u s i n es s Op p o r tu n i t i e I n c r ea s e p er c e t ha t v is a s pe c s t no s ra t he r t ha n a I n c r ea s e t p er c e o f p hy s ic s t ha t s c e X a f ir s t e t he y t r ea t m e D e c re a s e t p er c e o f p at i en t s t h be c om e p er s is t en t on c e o n t ap y 4. I n c r ea s e p er c e o f no n - pe rs i s t en t p at i en t s t h s ee k t re a t m e b ef or e ac ut e a t t a c A t t i v e t t iO p po r tu n i tu i i W i n*1234o s t A t t r a c t i v t t r t iO p p o r t u n i t i e sr t i t b i l i t y t o W i n *1234A: 优先排序市场机会 评价我们能力的局限性，确定 “限定机会” 潜在市场机会 3: 持续用药 每年减少 x%转变成不坚持的患者 潜在市场机会 2: 治疗 增加 x%的专科医生为一线治疗失败患者处方我们的产品 潜在市场机会 1: 诊断 增加 x% 的患者去看专科医生 20,000 22,000 21,000 0 30,000 获得的新病人数 每个潜在市场机会中 对比限定的 和 无限定的机会大小 10,000 5,000 7,500 限定机会 限定机会 限定机会 评估赢获能力 A: 优先排序市场机会 最有吸引力的市场机会是既有 最大的 限定机会和又有 最高的 赢获能力（相对于总体投资需要） 潜在市场机会 1. 增加去找专科医生看病的患者百分比而不是找全科医生 2. 增加医生处方品牌 3. 降低患者成为“不坚持患者”的百分比 4. 增加“不坚持患者”在急性发作前寻找治疗 最有吸引 力的机会 L L H H 赢获能力 1 2 3 4 限定机会的大小评估赢获能力 A: 优先排序市场机会 潜在市场机会 机会大小 驱动和阻碍对 赢获能力的影响 投资需要 ( 基于驱动和阻碍 ) 总体市场机会吸引力 在每个细分市场中哪些潜在机会点、目标客户群、行为目标为你的品牌带来生机？ 列出所有的限制我们改变行为能力的限定因素，这个机会有多大（容量和金额） 什么因素（客户 / 市场 / 疾病，竞争对手和 / 或经济）影响我们的赢获能力？ 特定的关键驱动和阻碍，赢取每一个潜在机会必须总体投资是什么？ 在每个机会特定的大小和你的赢获能力下（有关键驱动和阻碍和总体投资怎样确定），你如何进行优先排序？ ( 机会的优先排序 ) 增加去 找专科医生而不是找全科医生看病的患者数 7 n e w p a n ts ca p tu re d y e a r (m a 1 0 % sh i f t) v e P h y a n d e e t o p a n ts a p p ro p ri a l e v e l o f ca re i mm e d i a te p e rs t a rg e g f ir li n e t h e y (p e t a g e of p a n a t sp e on f ir li n e ) Ba rr ie r s P a n t p e ti o n t h a t sp e a n o t f o r t h e m I n v e st m e n t (ov e e p e ti o n s) 细分市场 : 总结关键信息： 举例 高血压伴有互补伴有危险因素 #1 : 了解驱动和阻碍 评价客户，市场和疾病的驱动和阻碍 评估赢获能力 总结清单 评价竞争对手的驱动和阻碍 评价经济的驱动和阻碍 : 测定投资需要 确定执行必要活动所需的投资 : 评估总体吸引力 基于机会和投资的综合考虑评估吸引力 完成表格 确定必须的活动来提升驱动力，超越阻碍 第三部分 客户细分 基于客户细分的营销定义 基于客户细分的营销是 在核心客户类型中找到目标客户细分并为其量身定制相应的关键信息和体验的一个过程 . 对每个目标客户细分，非平均化地投资整合出一系列的品牌提升工具以达到该客户细分的行为目的。 on to to ot a to to 什么是客户细分的过程 ? 客户细分的过程不是 一种仅由市场研究机构拥有的单纯数字统计练习， 仅仅基于新的量化研究 单独的一种资源配置练习 单次的决策过程（不重复、或更新） 客户细分的过程是 高度互动和策略性地运用多种数据 被组织中的所有相关利益群体所开发、理解和内在化 随时间的变化而更新 为信息传递的关键决定 /行动和资源配置等做出贡献 建立于组织的现有数据和实践经验库之上 客户细分 的程序 找出 与优先市场机会相对应的具有不同需求、信念和行为的核心客户类型中的 特殊客户细分群体 ；并且 排序最具吸引力客户细分 的过程。 选择最佳的客户细分 无论使用哪种方法 , 最佳的细分方法 展示 贯穿整个客户细分 的我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的 最明显的差异性 显示出 每个客户细分 我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的 最相似的地方 具有 可操作性 并装备各功能团队去执行 基于市场细分的市场营销策略 1 2 3 如何使用客户细分的工具 ? 步骤 7: 排列出最具吸引力的客户细分 步骤 8: 产生细分目标，排序选择及最终确定选择 “获赢能力” 客户细分评估 客户细分 步骤 4: 获得客户细分的深刻洞察 步骤 5: 识别特殊客户细分的行为目的及区分优先驱动力与相关障碍的优先次序 客户细分的优先排序 与目标挑选 步骤 6: 确定难度和获得成功的程度 单元 元 元 I 步骤 1: 确定细分程序的范围 步骤 2: 识别具有意义及可操作性的细分变量 D r i v e r sD r i v e r sB a r r i e r sB a r r i e r sS e g m e n t : I n n o v a t o r s F a s t e s t a d o p t e r s H i g h H I V p a t i e n t v o l u m e H i g h l y r e c e p t i v e t o n e w p r o d u c t s L e s s l i k e l y t o r e s p o n d t o p r o m o t i o n a l p i e c e s S u s t i v a r e c e p t i v i