绩效考核结果的运用（116P全面解析）

绩效考核结果的运用 案例：绩效考核完成后该做些什么？ 每到一年一度绩效考核工作的时候， 理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。 绩效考核结果的运用 绩效考核结 果的运用 绩效改进 在 评估结果的有效应用 岗位调整 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 专业知识，专业技能 和能力特质 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 培养计划、职位调整、 职等调整 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 第一节 绩效改进 绩效改进的指导思想 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 绩效改进的内容包括 ： 绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价 一、绩效诊断与分析 绩效诊断和分析是绩效改进过程的 第一步 ，也是绩效改进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。 诊断绩效问题的思路 知识 态度 技能 四因素法 环境 诊断绩效问题的思路 员工 环境 主管 三因素法 绩效诊断表 影响绩效的维度 绩效不良的原因 备注 员工 知识 技能 态度 主管 辅导 其他 环境 内部 外部 二、绩效改进计划的制定 容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。 绩效 不易改变 容易改变 亟需改进 将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行 最先做 不亟需改进 暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其他困难的绩效改进） 选择绩效改进要点的方法 员工： 向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管： 参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 环境： 管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。 一般绩效改进计划的主要内容包括： 明确需要改进和发展的原因 员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面 明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。 绩效改进 计划 王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是 20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为 是，像王华这样的销售代表平均的销售额为 35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。 进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。 针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。 姓 名 王 华 职 位 销售代表 直接主管 刘 利 部 门 业务一部 有待发展项目 发展原因 目前水平 期待水平 发展的措施与所需的资源 评估时间 客户沟通技巧 与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大的欠缺 参加“有效的客户沟通技巧”培训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通是好的做法 2005年 12月 医疗设备专业知识 销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些方面的知识接触甚少 专业知识评估分数 3分 4分 阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教 2005年 5月 撰写销售报告 销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息 销售报告评估分数 3分 4分 学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点 2005年 8月 表 王华绩效改进计划表 制定计划时间： 2005年 3月 5日 罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有 3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在 质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设 计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待 提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才 与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。 表 罗志强绩效改进计划表 制定计划时间： 2005年 3月 5日 姓 名 罗志强 职 位 印刷部主管 直接主管 张 斌 隶属部门 印刷部 有待发展的项目 发展原因 目前水平 期望水平 发展措施与所需资源 评估时间 主管技巧，包括：如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等 作为一名主管人员主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色 本人作为一名新主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作 上级评估分数 参加“如何做一名优秀的主管”培训 参加“如何管理下属的绩效”培训 学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督 2005年10月 时间管理 印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间，处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户需求，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误 客户评估分数 2分 参加“时间管理与设置优先顺序”培训 学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便计划自己的工作 利用外部资源满足急件的需要 2005年10月 三、绩效改进计划的实施和评价 在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。 绩效改进计划的评价 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。 员工绩效与招聘和职位晋升 外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。 其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。 通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。 通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是 “ 能吃苦 ” 、 “ 有一定的管理能力 ” 、 “ 有良好的人际能力 ” ，等等；那么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。 通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。 绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。 员工绩效与招聘 某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了 2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开发都没有成功。 针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。 人员调配 人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。 绩效评价与人员调配 工作 工作 工作 人 人 人 报酬 需要 要求 素质 匹配 匹配 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 汰这部分 人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 B:重点提升技能 A+: 制定相应的职业发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的 5%员工 最优秀的 5%员工 低 绩效考核与人员调配 依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事相宜、事人相称目标的达成，具有举足轻重的作用。主要源于：企业用人就要扬长避短、因材适用，既不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定；对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运用心理测试评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作态度及工作业绩进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业更易于正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。 绩效考核与人力资源规划 一、人力资源规划的含义 人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员 (数量、质量、层次和结构等 )，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。 人力资源规划可分为：长期、中期和短期人力资源规划。长期人力资源规划主要用于企业长期的总体发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。 人力资源规划的内容包括以下两个方面： 人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。 人力资源业务计划：包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划等。 人力资源规划的内容涉及到人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体方面及其内在联系，因此在制订各项业务计划时应注意它们相互之间的平衡与协调。 绩效考核在人力资源规划中的作用 绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用 1. 提供人力资源信息 2. 预测人员需要 3. 清查内部人力资源情况 4. 决定招聘内容 绩效评价与员工培训与开发 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准 绩效考核在员工培训中的作用 绩效考核作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。 没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。 通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据 绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。 基于绩效考核的培训决策 是 是 问题重要否？ 安排在职培训 安排实习机会 安排脱产培训 安排脱产培训 是 否 忽略 是否技能问题？ 否 否 安排脱产培训 安排业余培训 是否知识问题？ 寻求其他解决办法 否 员工绩效问题 是否态度问题？ 该模型提供了运用绩效考核结果确定培训需求的具体思路与过程。在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员工培训内容与方案。对于有效地改进所存在问题，提高培训绩效无疑是个帮助。 王佳在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理是一位美国女士。到了评估期经理给王佳进行评估，说今年做得真不错，技能都达标，然后拿出一张表格，就是员工培训计划。实际上王佳的技能已经达标，需要培训的技能似乎很少了，但是这张表格后面加了一条： 35年内你的工作目标是什么？王佳心想：我非常喜欢人力资源这个工作，也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就在上面写上：希望自己做到人力资源部经理。 经理认为王佳有这个信心和想法非常好，同时经理也认为王佳具有一定的管理潜力。但是，王佳目前还不具备做人力资源部经理的能力和知识，所以必须从现在开始学习相关知识，接受一系列的培训。经理向王佳推荐了几本书，然后让她考虑一下需要上哪些培训课，制定一个培训计划。 王佳心想：招聘我不用再学了，我已经做得非常好了；人力资源战略的制定还没有接触过，需要去学习理论；还要知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？员工关系怎么处理？王佳根据这些想法制定了一份培训计划，交给经理，经理同意之后，王佳就开始按照这个计划进行培训。 薪酬 用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。 一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。 绩效评价与员工报酬的分配和调整 职位（ 工作绩效表现 （ 人（ 市场（ 绩效与薪酬的完美结合 绩效工资 福利 岗位津贴 基本工资 激励性收入 (与业绩挂勾 ) 保障性收入 (与岗位挂钩 ) 任设定 高管绩效工资合同年薪 公司业绩系数 部门经理绩效工资公司绩效系数 部门绩效系数 经理标准绩效工资 员工绩效工资（员工标准绩效薪酬比值系数 绩效考核分数） / （员工标准绩效薪酬比值系数 绩效考核分数） 部门绩效薪酬总额 总体上来讲，绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括： （ 1） 用于确定奖金分配方案。 即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资”。 某集团公司的奖金分配 这里介绍的是某集团公司的奖金分配办法。下表的奖金系数是根据不同 的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。 季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本 季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于 15% 绩效等级 A B C D E 奖金系数 1 年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖金额 占全年工资总额的比例，原则上不超过 15%，见下表。 考核结果 A B C D E 奖金系数 年度绩效等级与奖金系数对照表 表 季度绩效等级与奖金系数对照表 （ 2） 作为调整员工固定薪酬的依据。 这部分薪酬是以员工的劳动熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。下表是某公司依据连续五年绩效考核结果所确定的加薪比例。 表 某公司基于五年综合绩效的加薪比例 带宽位置 绩效等级 75% 优秀 13% 15% 12% 13% 11% 12% 10% 11% 中等 11% 12% 10% 11% 9% 10% 8% 9% 合格 9% 10% 8% 9% 7% 8% 5% 6% （ 3） 作为福利、津贴制度变革的尝试。 二、何为绩效薪酬 绩效薪酬其实是一个非常宽泛的概念 ， 既包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利 （ 奖金 ） 、 也包括根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享 、 股票期权计划等 。 因此 ， 绩效薪酬的定义可以表述为 “ 是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式 ， 包括短期奖励和长期奖励两种类别 ， 其具体形式包括个人绩效薪酬 、 团体绩效薪酬 、 组织绩效薪酬三种类别 ” 。 绩效薪酬 一、个人绩效评价与绩效薪酬设计 1 个人绩效评价对薪酬设计的影响 以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件： 雇员必须有明确的工作 组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统 工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任 雇员有能力控制自己的工作效果 基于个人的绩效薪酬包括很多种类 ， 其一是计件工资制和计时工资制 ， 多适用于工厂等生产类企业；其二是根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；其三是一次性奖金的支付 。 一、个人绩效与薪酬 一、个人绩效与薪酬 2 个人绩效薪酬的种类 计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。 计时工资制：计 时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。 短期奖励 一、个人绩效与薪酬 3 个人绩效薪酬的评价 优点： 增强员工的工作积极性 ， 减少企业的监督成本 ， 使员工把工作的努力集中在企业认为重要的一些目标上 ， 进而提高企业的整体业绩 ， 有助于企业完成自己的战略目标 。 有助于企业减轻在固定成本方面的压力 ， 有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平 ， 同时还可以强化员工对企业的归属感 。 不足： 它会导致员工重视自身的利益 ， 而忽视企业或者团队的整体利益 。 它会使得企业内部员工之间的收入差距拉大 ， 如果不能很好地加以控制 ， 可能不利于企业的整体利益 。 要注意使用有效的绩效评估方法 ， 如果做不到这一点 ， 那么再好的绩效薪酬方案也会流于形式 。 在实施的过程中 ， 它可能会增加管理层和员工的摩擦次数 。 有些绩效薪酬方案的理解过于复杂 ， 会影响执行的效力 。 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 1团体绩效评价对薪酬设计的影响 实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？ 一项由 1/3的人支持按照固定数额法来发放团队薪酬， 1/3的人支持按照团队成员的工资比例发放团队薪酬， 1/3的人支持基于对每位团队成员的个人评价确定薪酬。 两种分配方式 一种是主观地分配，由团队负责人进行分配 另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，其假定前提是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务过程中的贡献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。 二、团体绩效与薪酬 2 团体绩效薪酬的种类 班组或小团队奖励计划 斯坎隆计划 利润分成计划 二、团体绩效与薪酬 3团体绩效薪酬的评价 优点： 从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。 不足： 表现在引发 “ 搭便车 ” 的问题上。在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力。 出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极性，增加其流动性。 另外，由于收入的稳定性较低，薪酬的风险性加大，将会促使去追求基本工资比例高的工作。 多年来，摩托罗拉公司在许多制造部门推行了基于团队的激励计划。这种奖金数量往往相当巨大，而且都有其特定的绩效目标。在许多情况下，这种奖金确实对团队绩效起到了激励作用，但是在确认存在于团队间的相互依赖关系方面却显得不够。因为摩托罗拉拥有的往往是大型制造部门，所从事的是相对复杂的工作，其团队在制造产品的过程中往往需要互相合作。它们同时也共享一些关键服务如维护和技术支持。由于这些团队激励计划，团队之间也产生了诸如谁先获得帮助和支持等相当多的摩擦。另外，当一些团队获得大额奖金或更多、而其他团队没有得到的时候，也出现了大量关于公平性的争论。 最终摩托罗拉公司决定放弃基于团队的激励方案，因为他们无法创造出一种合作性的工作环境，因为这样做导致了公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的绩效水平。摩托罗拉的教训是显而易见的。只有当团队相对独立地处理它们的生产和服务需要时，才应该采用强有力的团队激励方案。 三、组织绩效评价与绩效薪酬设计 1 组织绩效评价技术 为什么要进行全组织的绩效评价 ？ 公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的部门绩效水平 。 根据组织绩效完成情况 ， 决定员工的绩效薪酬及其分配 。 基于组织的绩效薪酬系统认为 ， 只有当每个人都为组织目标贡献力量时才能取得成功 ， 除非组织内每个人都取得成功 ， 否则没有人会被认为是成功的 。 常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法 、 平衡计分卡 、基于 三、组织绩效与薪酬 组织绩效薪酬的种类 利润分享计划： 是根据利润或者回报的某种衡量标准来确定工资的计划。 员工持股计划： 基本形式是企业把一部分股票（或者可以购买同样数量的股票）交给一个信托委员会，其数额依据员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给他们。 风险收益计划： 它从共担风险的角度给予员工提醒：当企业业绩下降的时候，他们的基本工资会下降，而当企业的绩效上升的时候，其基本工资可能会上升，它的目的在于更多地把员工当成企业合伙人来看待。 三、组织绩效评价与绩效薪酬设计 2 组织绩效评价对绩效薪酬设计的影响 基于组织绩效的两种薪酬类型 是短期发放的组织绩效薪酬 ， 是根据组织在某一绩效考核周期内的业绩完成情况 ， 提取一定比例的利润作为全公司的绩效薪酬 。 典型的长期组织绩效薪酬包括股票期权计划 （ 、 员工持股方案 （ 。 实践中的难点： 如何根据组织绩效的完成情况，在不同团体（如不同部门）之间分配绩效薪酬？ 在工作不易区分的各个团体间如何分配绩效薪酬？ 绩效薪酬真的能激励员工吗？ 研究表明： 奖金规模每增加 10个百分点 ， 资产就会增加 ； 将工资与个体绩效相挂钩会对员工工作绩效产生正面影响； 更有人预测每一美元的绩效工资将会给组织带来 而奖金每增加 10 将会导致公司资产回报率增加 我们认为，绩效薪酬的确有助于激励员工，但应注意： 1. 进行科学的工作分析，对工作进行明确界定； 2. 把公司经营战略转换成每个员工的工作目标； 3. 要有客观、公正、可信的绩效评价方法； 4. 公平地对待所有的员工，并根据员工的相对绩效表现来支付薪酬 5. 公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司部个人和团队的工作表现 我们怎么办 ？ 选择正确方案的关键是对绩效以及团体之间的相互依赖性做出正确的评估 。 当无法准确对团体内部成员的工作进行明确的界定或者团体成员之间工作的相互以来度非常高时 ， 可以采用基于团体的绩效薪酬 。 当工作是由独立的 、 重复性的任务组成的时候 ， 往往并不需要采用团体和集体激励方案 ， 而可以实行基于个人的绩效薪酬 。 要合理确定团体的规模 ， 这实际上是一个团体报酬的 “ 层级问题 ” 。 如果在一个非常宽泛的层次上定义团体 ， 则采用团体绩效薪酬的有效性就会减弱 。 团体规模过大时 ， 个人往往更有可能认为自己的努力不会对整个团体的绩效产生太大的影响 ， 因而更容易出现前文所说的 “ 偷懒 ” 、“ 搭便车 ” 行为 。 在设计团体绩效薪酬时要注意可控性 ， 可控性是指团体绩效指标必须时团体成员能够通过自己的努力而实现的绩效指标 ， 否则就会出现不公平感 。 个人绩效还是团体绩效？ 某设计院绩效考核结果应用 一、季度绩效考核结果应用 第一条 季度绩效考核结果主要用来确定执行年薪制的公司管理层、各部长以及执行季度绩效工资制各岗位的 季度绩效工资。 公司管理层季度绩效工资季度标准绩效工资 3 测设一部、测设二部、岩土部季度绩效考核系数平均值 各部长季度绩效工资季度标准绩效工资 3 部长季度绩效考核系数 其他执行季度绩效工资制各岗位季度绩效工资季度标准绩效工资 3 个人季度绩效考核系数 部门季度绩效考核系数 5)季度标准绩效工资由所在岗位确定，不同岗位具体数值见 薪酬管理制度 ； 6)部门季度绩效考核系数、部长季度绩效考核系数、个人季度绩效考核系数根据考核结果确定，等于绩效考核分数除以 100； 7)各部门、各岗位的季度绩效考核表见 绩效考核表 等文件。 第二条 季度考核不合格者， 降 1级岗位工资 。 二、项目绩效考核结果的应用 第三条 项目绩效考核结果主要用来确定 项目奖金 ，奖金计算及分配规则见薪酬管理制度及项目目标责任书中相关规定。 三、年度绩效考核结果的应用 第四条 年度绩效考核结果主要用来确定各岗位的 年度绩效工资。 公司管理层年度绩效工资年度标准绩效工资 12 公司年度绩效考核系数 各部长年度绩效工资年度标准绩效工资 12 公司年度绩效考核系数 部长年度绩效考核系数 其他各岗位年度绩效工资年度标准绩效工资 12 公司年度绩效考核系数 部门年度绩效考核系数 8)年度标准绩效工资由所在岗位确定，不同岗位具体数值见 薪酬管理制度 ； 9)公司年度绩效考核系数根据 公司经营目标责任书 确定，由公司董事会进行考核并经股东会讨论通过。 四、年度绩效考核结果的其他应用 第五条 年度绩效考核结果可以用来作为 年终奖金和总经理奖励基金 发放的依据。 第六条 岗位提升 ：年度绩效考核等级可作为公司提升员工岗位的重要依据。 第七条 工资晋级、降级 ：年初综合管理部根据公司发展状况提出员工工资晋级方案，经总经理办公会议批准，根据员工季度、项目、年度绩效考核结果判定是否晋级、降级。 第八条 年度绩效考核不合格员工 ，若合同期满，下一年度公司不再与该员工签定劳动合同；若合同未到期，该员工转换到其它称职岗位或待岗，待岗发放最低生活保障标准工资，待合同期满，公司不再与该员工签订劳动合同。 第九条 员工培训 ：各部门在年度绩效考核结束后 15天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况编制年度培训需求计划，报公司综合管理部。综合管理部编制年度培训计划。 案例分析 :末位淘汰缘何失效？ 某企业自 2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行 360度综合考核，按照 8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以， 2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合该企业吗？ 末位淘汰的积极作用 有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。 在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。 有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。 有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。 改善企业形象，推动企业发展。 末位淘汰的消极作用 在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。 绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。 绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。 绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷 实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系 如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？我敢保证大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。 所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。 360 绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据 目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的 360 绩效考核的实践，在这种 360 绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将 360 绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是 360 绩效反馈，而不是 360 绩效考核。 360绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的很多企业目前都将 360绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。 末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性 很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行 360 考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。 这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该个性化的，和每个人的职责和角色相一致的。 淘汰的比例要灵活 淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取 10的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，你如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等支持部门合在一起，勉强凑够了 20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个 500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近 400多人的得分达到了 95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。 坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石 造成末位淘汰无法实施的原因有很多，和绩效指标的选择有关，但同时也和企业的文化有很大关系。有的企业以 员工划分为 A（ 20，超出工作要求）、 B（ 70胜任工作）、 C（ 10%，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了 10年时间在 这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？所以，也就不难理解，在很多企业里，末位淘汰实际上变成了某些人裁员的堂而皇之的借口，甚至变成了某种内部利益交易。 司包括管理人员和员工共有 500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底， 为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢 ? 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强 ? (2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题 ? （ 1） 考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。 没有制定员工的绩效改进计划。 绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。 平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。 在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。 考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 （ 2）应该注意： 明确考核的目的；重新设计考核周期；有利于员工绩效信息的收集；重视绩效面谈的作用；制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。 绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效管理：以绩效考核为主体的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效考核与绩效管理 绩效考核与绩效管理的比较 过程的完整性 侧重点 出现的阶段 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺 伴随着管理活动的全过程 绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估，强调事后的评价 只出现在特定的时期 绩效管理的实施过程 绩效管理的实施就是： 为了贯彻已经选定的绩效管理目标，运用绩效管理系统进行的管理活动，包括 制定实施的行动计划 、 明确实施的有关策略 、 执行过程的日常管理活动 、 建立实施的控制系统 、 评价绩效管理的有效性 并 进行反馈控制 。 绩效管理的实施过程 宏观层面的 绩效管理 实施过程 审核： 监督和评价系统运行 计划： 确定目标、评估方案、指标和标准 实施： 确定评估任务和职责 微观层面的 绩效管理 实施过程 审核： 从经验中反省和学习 计划： 确定任务并准备实施 实施： 增长技能和工作绩效 微观层面的绩效管理 是在 宏观的绩效管理实施基础上，明确下属的绩效目标、对下属员工的绩效进行诊断、沟通以提高绩效的过程。 绩效管理的实施过程 宏观层面的绩效管理实施过程 （一）制定整体实施计划阶段： 确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人等行动，以及支持性计划（如宣传动员计划、培训计划、监控计划）。 （二）实施阶段 ：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩