从职能驱动型组织到流程驱动型组织-海通安恒(ITL).docx

从职能驱动型组织到流程驱动型组织的演变“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都会赚钱，股份公司十有九要倒账。总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”梁启超先生大企业的困顿企业在成长过程中，难免会经历从灵活到迟钝的演变。在大部分人的印象中，小企业动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，并且直接接触客户，能有效把握客户的需求；而大企业则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝及缺乏效率，并且远离客户，内部难以协同起来为客户创造价值。但是难道这就能说明小的就是好的，而大的就是不好的吗？企业总是在追求增长，小公司总是追求成为大公司，大意味着规模，而规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。既然大企业拥有那么多优势，假如它一旦再拥有了灵活性，那么小企业就难以与其进行竞争。那么如何使得大企业变得更灵活、更机动、更贴近客户呢？有人会说，把大企业分立不就行了，如果分立了，那就能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务，并且分立之后的小单元也具有小企业动作迅速、反应敏捷的优势了。这种观念确实能在某个阶段能够减少动作迟缓且表现笨拙的问题，但是不久之后，这种组织形态就又会出现另外的问题：l 企业管理者控制不了自己业务领域中的所有问题，每个分立出去的业务部门都会拥有自己的人力资源团队、财务分析团队及规划组织等等，这种情况下管理者就容易失去自己的决断地位；l 这种灵活只是在分立之后的业务部门内部的灵活，而当决策不得不牵涉到总公司中多个独立部门时，分立的模式就会造成各个分立部门之间的不配合、扯皮、推诿、内部争斗，形成内耗；l 分立的组织往往是业务导向，而不是客户价值导向。在面对客户多层次、多样化需求的时候，往往需要企业内各业务部门配合的时候，各个业务部门并没有拧成一股绳，为客户提供最有价值的服务。而是以各自业务、各自部门为导向，不配合、推卸责任，所有的行动都是以本业务或本部门价值最大化为导向的。这种现象非常影响客户体验，久而久之，客户自然流失。传统组织形态的演变大企业若想提高效率、提升组织灵活性、更贴近客户，就必须不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以获得持续发展，因此，成功的组织变革对企业来说无疑是非常重要的。企业在从小变大的过程中，总是会经历不同的组织形态以适应当前的内外部环境。传统来说，直线职能型、事业部型、矩阵型是企业发展的不同阶段所经历的三种不同的组织模式。 直线职能型组织结构直线职能型是企业最早使用的，并且也是最简单和最常见的一种结构。它按照组织任务和管理职能划分部门，设立专业化机构。它类似一个金字塔，下面是普通员工，中间是中层管理者，最上面是总经理，组织中各种职位都是垂直直接排列的，各级人员逐级对上级负责，各级主管人员在其管辖的范围之内的所有业务活动形式决策权、指挥权和监督权。直线职能型组织的优点显而易见：隶属关系分明，权责清晰，在企业规模较小时能快速灵活地进行决策。另一方面，它分工细密、注重专业化管理，从而也有助于提高管理工作的效率。但是随着企业的发展，这种模式的劣势也慢慢凸显，就是对市场的反应太慢。第一，随着企业的多元化经营，这种多元化经营使得企业高层管理者在各种产品或服务之间的决策、协调之间顾此失彼；第二，这种组织结构下各部门工作时部门导向意识非常严重，导致横向沟通和协调比较困难，不能对客户的多样化需求和外部的变化迅速做出反应，适应性较差。 事业部型组织结构为了解决直线职能型结构的第一个缺点，事业部型结构孕育而生。这样的结构最大的特征就是分权。它通常按照产品、服务、地区、市场或者客户将组织划分为若干个独立的经营单元，这种经营单元就成为事业部。每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权，包括全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，在拥有人事、财务、组织结构设置方面拥有较大的自主权。这种结构解决了直线职能型结构下的高层管理者拘泥于对各类产品或服务之间的决策、协调，可以把主要精力放在研究制定发展战略。第二，因为按照产品、地区或者客户划分了经营单元，那么事业部就能够更专注与不同的产品、地区或客户的发展，从而能更好地把握客户需求，实现更高的客户满意度。第三，事业部是利润中心，实行独立核算，这样便于将组织的经营成果与物质激励挂钩，提高大家的积极性。但是随着时代的发展，事业部型结构也渐渐显露出其不可避免的缺点。如过分强调分权，割裂了企业的统一，忽视了企业总体利益，影响了事业部之间的协作；分散了企业的资源，如缺乏整体对客户需求的把握、难以从更广、更深的角度进行研发、削弱了采购的议价能力等等；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致结构重叠，增大管理费用等等问题。解决上述弊病，一般做法是，整合营销部门，提高对市场的敏感度，从客户的全生命周期满足客户的全方位需求；整合采购部门，从而提高对供应商的管理维度，增加议价能力；整合职能部门，减少机构重叠，降低管理费用。这样虽然能解决部分问题，但是还是难以解决缺乏整体观念、部门意识强、部门之间协作难等问题。组织依旧缺乏整体灵活性。 矩阵型组织结构矩阵型结构在一定程度上解决了直线职能型和事业部型结构的协作难、反应慢的问题。它是由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能结构，一套是横向的为了满足某一任务的结构。矩阵型结构加强了职能部门之间的协作与配合，有较强的能动性，能根据特定需求和活动的变化，保持高度适应性。目前使用这种结构的企业不少。比如我服务过的某制造型企业，其主要组织结构是事业部制，并且这十几个事业部都有采购职能。把采购职能分散在各个事业部中的好处是灵活，能更贴近生产部门和计划部门，能有更好的横向沟通，并且能更好地掌握不同产品的专业性。但是如此一来，对没办法对供应商进行集中管理了，同时也降低了议价能力，提高了采购成本。这个企业解决这种困境的办法就是实行矩阵型结构，统一采购部门，对供应商集中管理，但是为了保持灵活性，在采购部门编制下的采购人员由各事业部直接管理，贴近生产和计划部门。又比如我服务过的另一家金融企业。通常金融企业的客户的需求是多样化的，并且这种需求之间专业性差异比较大，因此，总部对直接接触客户的营业部就是实行矩阵型管理。总部不同的专业条线直接管理营业部不同的业务/人员，这种不同的业务人员在营业部内有专业分工，从而能全方位、灵活地满足不同的客户需求。然而，矩阵型结构也有不足之处，比如由于实行双重领导，很容易因为意见分歧而造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡等问题。帮助大企业再起飞前面提到的几种组织架构都以业务、产品或地区为导向，能达到局部最优，却难以使得整体最优。在为企业提供咨询服务的时候，听到最多的就是以下的声音：“这件事情是XX部门的事情，我们部门不管这件事情。”“这件事情本来就是他们部门的事情，可是他们不接，后来就变成我们部门的事情了。”“他们几个业务部门一坐下来开会就会争吵，各种推诿和扯皮，但是没有一个人能站在公司的角度看待问题，没有一个人能够站在客户的角度看待问题，讲的都是自己的业务怎么样怎么样。”“领导说要这样做。”我们可以发现，这样的组织架构下，各个部门（甚至部门内部）都以自身业务为导向，没有将客户放在第一位，没有以价值为导向，遇到事情只会扯皮、踢皮球。因此在这种情况下，需要将组织变革为以客户价值为导向的组织架构。 流程型组织结构流程型组织，指的是以各种流程为基础规划和设置部门，决定人员的分工，并在此基础上建立和完善组织的各项职能。它最大的优点在于打破职能之间的隔阂，根据业务流程中的关键环节配置相应人员，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出，以达到客户满意的目的，实现客户价值。这种组织架构追求企业组织的简单化和高效化，提高了对客户需求的反应速度与效率。流程型组织结构的设计思想区别与传统组织结构。传统组织结构的设计思路一般是：分析企业内外部环境、制定企业战略设计组织架构建立业务流程，这种思路更关注的是职能、业务/产品/地区。而流程型组织结构的设计思路是：分析企业内外部环境、制定企业战略设计企业流程架构设置组织架构，这种思路更关注的是客户、协作、整体最优，从一开始就抛却了部门意识。因此，在企业组织变革时，梳理清楚企业现有流程，设计出企业核心流程或者流程架构就变得非常重要。近期，我们在某金融企业为其梳理和规划流程架构时就发现下面几大问题：l 所有业务部门都以自身工作为导向，尤其是总部的部门，远离客户，听不见客户的声音，听不见一线员工的声音，导致无法准确把握客户需求、无法给于一线员工的专业支持；l 客户资源没有共享，比较分散。比如，我们曾经了解到，某个分公司曾经接触到一个客户，经过沟通才发现原来这个客户在两年前是另外一个部门的客户l 部门墙厚，部门之间协作困难，难以拧成一股绳为客户提供服务l 部分职能设置重复，比如某些面向企业或机构客户的业务，同时在A部门和B部门都能开展，高度重叠，但是却无交集；又比如针对服务高净值个人客户的业务，其服务的投资顾问有两个，分为A角和B角，但这两个角色却无明确的职责分工，导致其明争暗斗，影响客户体验。在这里因为篇幅限制，只列举了几个问题。但是上述问题发生的主要原因还是其职能导向而非客户价值、业务流程导向。这就说明了从流程的角度设置组织结构的重要性。通过流程设计组织架构，可以使得组织内职责不重不漏、合理分配资源、关注客户价值。因此，在为这家金融企业设计流程框架时，在POS（管控、运营、支持）的O（运营）流程中，我们按照客户分类，将其划分为企业客户、机构客户、个人客户、理财客户四大类业务流程，目的是从客户价值导向重新设计流程，使组织更关注客户，而不是自身业务。如果在设计流程架构后，再结合组织架构的调整，形成流程型组织，相信能在很大的程度上解决上述问题。这种流程型组织注重流程的一体化整合，以完整、循环、成长的整合性流程取代了因各职能部门而被割裂、隐藏的、难以管理的业务流程。它强调部门合员工在为客户创造价值时如何“共同实现”，而不是如何“构成”。 平台型（网络型）组织结构无论上述的组织结构怎么演变，企业都无法避免地面临着纵向控制与横向协同，或集权控制与分权创新的难题。传统的组织架构日益低效和僵化，难以应对瞬息万变的外部环境。因此，企业需要一个更加开放和灵活的组织去赢得市场竞争。平台型组织结构可以说就是这样的结构。平台型组织的本质是，“通过一种服务影响客户，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个客户群体，进而成为这个顾客群体的综合服务提供商，即消费者的采购商。”这种结构能更关注市场和客户，为客户提供多样化、个性化的需求，在能保持规模增长速度的同时，又能灵活地应对外部环境的瞬息变化。目前很多企业都开始逐渐使用这种组织模式，尤其是互联网企业。而从我服务过的某制造型企业的案例来看，其发展轨迹也是朝着平台型组织模式演进。在这家企业所在的行业来看，客户的需求越来越全面，并且也越来越个性化，如果谁能满足这种全面且个性化的需求，那么谁就能赢得市场的竞争。但是作为制造企业，提供全面且个性化的产品无疑会大大地提高生产制造成本，只有专注于某一领域才能实现规模生产以降低成本。因此，这家企业虽成立了很多家事业部，但却不自主生产或只生产某道工序，其他都是采用外购和外协的方式，整合了珠三角内很多生产不同产品的供应商，其中还有大部分还是同行。这样做的好处是，企业掌握了客户资源，为其提供全面的、定制化的产品，而将生产交给了身后的几百家供应商，其总裁说过：“我们的目标就是将珠三角的所有供应商都变成我们的生产车间。”结语企业的组织结构形式有很多，因个人水平和经验有限，在这里只能浅尝辄止地阐述了