【毕业学位论文】(Word原稿)医疗机构导入平衡计分卡之研究以某区域医院为例-会计学

国立台湾大学会计学研究所硕士论文 指导教授：李书行 博士 医疗机构导入平衡计分卡之研究 以某区域医院为例 研究生：郭峰志 撰 中华民国九十二年六月 谢 辞 我们晓得万事都互相效力，叫爱 神的人得益处，就是按他旨意被召的人。（圣经罗马书八： 28） 感谢神，祂不仅救了我，还让我经历无数的恩典，也让我接受许多的考验与训练。进入台大管理学院会计研究所 是恩典当中让我刻骨铭心的经历。 本论文得以顺利完成，要感谢恩师 李书行博士悉心的指导与 教诲，从年幼时的伴读、引介入学、求学过程、论文题目的启发与拟定、研究架构的建立、资料收集过程，乃至细节的校正，都蒙恩师于百忙之中给予指导。他也是我生命中不可或缺的贵人，在此谨志，以表达感怀之情于万一。 口试期间，承蒙杜荣瑞教授、欧进士教授悉心的指正，对于本论文疏漏之处，提供相当宝贵的意见，使本论文更加充实完整，在此谨致最诚挚的谢意。 能够在大学毕业工作十数年之后，重回杜鹃花城求学，是我生命中难得的机会。我也要特别感谢傅立吉神父、蓝丽卿秘书，他们两位在紧要关头的协助，让我免于离开宜兰，得以转到教会医院 工作，也感谢他们鼓励我有机会出国进修，帮我拓展了视野。 也要感谢杨家门院长、蔡世清副院长、雷云华副院长、嘉汝、宛 萩，还有我精神科的同事们怡静学姊、淑惠、培玲、志瑄、妙宜、婉欣、嘉纮、欣怡、怡萍、郁臣、琬瑜、丽秋的充分支持，让我可以无后顾之忧地完成学业。还要感谢常载我来回宜兰台北的一村先生。 本论文中许多的资料，都是我敬爱的同事们共同努力的结晶，由于人数众多，不及备载，在此一并致谢，感谢你们，和你们一起工作，是相当快乐满足的时光。 最后，我要特别感谢我的太太淑玲（已更名为以琳），以及三个可爱的 孩子孟芙、彦劭、孟昀，感谢你们支持我辛苦完成学业，我不仅爱你们，也希望将论文完成的小小成果，献给你们。 郭约瑟 谨识 于台大会计学研究所 民国九十二年六月 医疗机构导入平衡计分卡之研究 以某区域医院为例 论文摘要 由于政府主导的全民健保财务紧缩，于民国九十一年七月开 始实施总额预算制度，严格限制医疗费用支出的成长幅度，造成医院收入的相对持续性贬值，加上大幅降低药价申报费用，严重压缩医院经营的利润空间。更加严重威胁到重视奉献精神、竞争力相对弱势的非营利教会医院，不仅影响教会医院执行慈善事业的基础，甚至危及医院的生存。 另一方面卫生署对医院医疗品质（内部流程面）、医病关系（顾客面）及教学研究品质（学习成长面），则以医院评鉴的方式来督促医院对这三方面的重视，相对地也不断增加医院经营的成本。因此，划时代的平衡计分卡制度所强调的四个构面的因果关系与平衡关系，就成为医院经营者要在这 四个构面之间寻求平衡点，最完美契合的管理工具。 本研究藉由个案研究的方式，以某区域医院为研究对象。研究主要目的有两项： 2. 探讨医疗机构导入平衡计分卡过程中所可能面临的种种议题。借着积极参与个案医院实际导入平衡计分卡的过程，深入研究过程中完整的步骤与导入过程所面临的种种困难，以探讨医疗机构导入平衡计分卡制度的可行性，并且探讨医疗机构导入平衡计分卡之后，与营运绩效之间的因果关系。 本研究采用个案研究法，利用文件、档案纪录、访谈、直接观察、参与观察、实体观察及问卷调查法等七种方法来收集资料，并包含陈万淇（ 1992）所提个案研究法中的五大步骤（探索性研究诊断性研究可行性研究比较性研究确定性研究），来深入研究个案医院导入平衡计分卡过程中所面临的各种议题。 研究结果发现，经过纵向的策略理论与历史背景探索，结合横向的医疗产业分析，确实能为个案医院定位出较为明确的存在价值与核心的优势能力，不仅发展出个案医院珍贵的使命、价值观与愿景，也为医院规划出七个构面的策略方向，分别是设施与设备、领导与管理、专科别管理、财务面、顾客面、内部流程面、学习 成长面，而且整合出个案医院可行的策略地图。并逐步规划出整体的策略、策略目标、关键成功因素、衡量指标与具体行动方案。 另外本研究依据文献上平衡计分卡推行的建议步骤，按图索骥地将平衡计分卡的流程逐一地导入个案医院，这整个导入过程，对原本经营策略不明、管理结构松散的教会医院而言，不仅诊断出医院种种层面的问题，更能让医院领导团队可以有系统地看出医院彻底改革的架构与方向，虽然才导入与试行一年，整个制度未臻成熟，而且初步成果也尚未出现戏剧性的正向转变，但是这些宝贵的经验对个案医院而言，却是大有帮助的。 关键词：医院、策 略、平衡计分卡、个案研究 n A n 002, of in of In of of to , to of a a of (1) a a (2) of SC in we of we of SC in we We of to we of 992), as to of SC in SC by of we of to We to of of as of we to We SC by of we of to of is a to in SC of in be to in 目 录 第一章 绪论 1 第一节 研究背景与动机 1 第二节 研究目的 2 第三节 论文架构 3 第二章 文献探讨 4 第一节 策略理论 4 第二节 平衡计分卡理论 9 第三节 平衡计分卡导入步骤与关键成功因素 19 第四节 平衡计分卡在医疗机构运用之实例 23 第三章 产业分析 26 第一节 台湾医疗产业环境描述 26 第二节 台湾天主教教会医院经营状况分析 34 第三节 宜兰县医疗市场状况描述 36 第四章 研究方法 38 第一节 个案研究法之探讨 38 第二节 本论文之研究设计 40 第五章 个案研究 42 第一节 个案医院导入平衡计分卡的过程 42 第二节 个案医院历史背景探讨 与发展使命、价值观及愿景 44 第三节 个案医院经营策略分析 47 第 四节 个案医院经营策略、策略目标、关键成功因素、 衡量指标及具体行动方案 53 第五节 个案医院全院性平衡计分卡指标 57 第六节 个案医院四个构面衡量指标及参考指标系统 59 第七节 个案医院部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定 66 第八节 个案医院将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计 82 第六章 个案医院导入平衡计分卡过程之议题探讨 第一节 个案医院开始导入平衡计分卡后之初步成果 84 第二节 个案医院导入平衡计分卡过程之问题与讨论 88 第三节 个案医院将预算与策略连结之实例 91 第四节 个案医院因应急遽变化的医疗产业环境之变革方向 94 第七章 研究结论与建议 98 第一节 研究限制 98 第二节 结论与建议 99 参考文献（中文部份） 101 参考文献（英文部分） 102 附录 103 表目录 表 2传统与策略衡量指标系统之比较 11 表 2常用的财务面衡量指标 12 表 2常用的顾客面衡量指标 13 表 2供应链流程衡量指标 14 表 2其他的内部流程面衡量指标 14 表 2常用的学习成长面衡量指标 15 表 2推行平衡计分卡失败常见的原因 22 表 2杜克儿童医院之平衡计分卡施行成果 25 表 5罗东圣母医院之 47 表 5罗东圣母医院诊断性衡量指标 59 表 5 61 表 563 表 5医院总额支付制度医疗服务品质指标 64 表 5其他参考衡量指标资料库 65 表 5部门平衡计分卡 绩效衡量指标考核表 67 表 5部门平衡计分卡绩效衡量指标表：护理部门某单位 68 表 5部门平衡计分卡绩效衡量指标表： 医务部某科别 69 表 5门平衡计分卡绩效衡 量指标表：医技部门某科别 71 表 5门平衡计分卡绩效衡量指标表： 行政部门某科别 72 表 5人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则（医师除外） 74 表 5治医师个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则 75 表 5人平衡计分卡绩效衡量指标表：护理部门某单位 76 表 5人 平衡计分卡绩效衡量指标表：医务部某科别 77 表 5人平衡计分卡绩效衡量指标表：医技部某科别 79 表 5人平衡计分卡绩效衡量指标表：行政部门某科别 81 表 5门考绩评比与员工分级对照表 83 图目录 图 2 7 图 2略管理程序 9 图 2略执行的障碍 10 图 2场占有率矩阵分析图 10 图 2业分析的五力分析架构 12 图 2值网（ 12 图 2化愿景与策略：四个构面 14 图 2衡计分卡四个构面之因果关系 15 图 2述策略：平衡计分卡策略地图 23 图 2克儿童医院之平衡计分卡 37 图 3案研究法之观念性模型 41 图 3究步骤 44 图 42年度医院总额分配架构 48 图 5案医院组织图 73 图 5 77 图 5力分析架构 78 图 5兰县医疗价值网 80 图 5案医院平衡计分卡策略地图 82 图 5 个案医院平衡计分卡指标图示 92 第一章 绪论 第一节 研究背景与动机 由于政府主导的全民健保财务紧缩，于民国九十一年七月开始实施总额预算制度，严格限制医疗费用支出的成长率，造成医院医疗收入相对持续性贬值。加上所谓药价黑洞的填补措施，大幅降低药价申报费用，将医疗成本推给医院概括承受，严重缩减医院的利润空间，使占有医院利润度相当高比例的药价利润差相对缩减，更进一步严重威胁各级医院的财务。 另一方面卫生署对医院医 疗品质（内部流程面）、医病关系（顾客面）及教学研究品质（学习成长面），则以医院评鉴的方式来督促医院对这三方面的重视，相对地也不断增加医院经营的成本。 过去在劳保局或初期健保局的时代，医院一直是利润率相当高的行业，因此相对不重视管理或效率的教会医院，也能在财务上屹立不摇，支撑医院进行各式各样照顾弱势团体的慈善业务。然而健保财务政策一旦紧缩，对原本利润度相对微薄（低于 10%），重视奉献精神、竞争力相对较为弱势的非营利教会医院来说，不仅威胁到教会医院执行慈善事业的基础，甚至会危及医院的生存。 由于个案医院 在健保局实施总额预算之前，就曾出现过一次财务危机，因此导致旧领导团队的下台、员工福利的裁减，造成员工信心 的危机。于是在新领导团队上台之际，为了巩固领导信誉、重振全院员工的信心，选择平衡计分卡成为积极推动医院改革的方案。 1990,1992,1996,2000）在相继的论文及著作中，提出划时代的平衡计分卡（ 念，认为企业营运绩效评估传统上在财务面的衡量指标是属于落后指标，应该同时重视顾客面、内部营运流程面、学习成 长面等三个构面的非财务性指标，因为它们才是真正的领先指标。 平衡计分卡可以提供一个将策略转换成行动方案的完整架构。此外，平衡计分卡观念经企业实际运用之后，也发展成为一个策略性的管理制度，让组织有机会转型成为以策略为核心的组织，并且藉由策略与绩效的结合，协助管理者实现企业的愿景与使命。 近年来，平衡计分卡在台湾企业的运用如雨后春笋般地蓬勃发展，医疗机构刚好也赶上这股管理变革的热潮。但是在医疗机构真正导入平衡计分卡的深入研究，则还在萌芽阶段。因此，本研究试图以积极参与平衡计分卡在个案医院导入过程的方 式，以探讨在非营利教会医院推行平衡计分卡的可行性及初步成果。 第二节 研究目的 本研究藉由个案研究的方式，以某区域医院为研究对象，希望达成下列的研究目的： 一、建立医疗机构导入平衡计分卡之完整模式。 二、探讨医疗机构导入平衡计分卡过程中所可能面临的种种议题：借着积极参与个案医院实际导入平衡计分卡的过程，深入研究过程中完整的步骤与导入过程所面临的种种困难，以探讨医疗机构导入平衡计分卡制度的可行性，并且探讨医疗机构导入平衡计分卡之后，与营运绩效之间的因果关系。 第三节 论文架构 本论文的架构，共分为六章，各章之内容概要如下： 第一章 绪论，包括研究背景与动机、研究目的、论文架构等三部份。 第二章 文献探讨，包括策略理论、平衡计分卡理论、平衡计分卡导入步骤与关键成功因素、平衡计分卡在医疗机构运用的实例等四部份。 第三章 产业分析，分别探讨台湾的医疗产业环境，台湾天主教医院经营状况分析，以及宜兰县医疗市场状况描述等三部份。 第四章 研究方法，包括选用个案研究法之理由，以及本论文之研究流程等两部份。 第五章 个案研究，包括 个案医院导入平衡计分卡的过程，历史背景探讨与发展使命、价值观、愿景，经营策略分析，经营策略、策略目标、衡量指标及具体行动方案，全院性平衡计分卡指标，全院诊断性指标及其他指标资料库，部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定，将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计， 开始导入平衡计分卡后之初步成果，最后是导入平衡计分卡过程的问题与讨论等十部份。 第六章 结论与建议，包括研究结论、研究限制及对个案医院的建议等三部份。 第二章 文献探讨 第一节 策略理论 一、策略的基本概念： 虽然各家学者因着眼重点之不同，对于策略之定义众多，但是将各家学者的看法综合后，可以得到下列的基本概念（司徒达贤， 1995）： 1. 策略代表重点之选择。 2. 策略界定了企业在环境内的生存空间。 3. 策略指导功能性政策之取向。 4. 策略建立在相对的竞争优势上，目的亦建立在长期的竞争优势。 5. 策略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系。 6. 策略是对资源与行动的长期承诺。 7. 策略雄心与落实执行是必要条件。 8. 策略制定是企业主持人责无旁贷的工作。 二、策略之形成要素： 策略的形成包含三要素：（一）组织的使命；（二）组织的核心价值；（三）组织的愿景。根据策略 形成的三要素，建构出组织的主要经营范围与内容，进而订出策略目标。 1. 何谓使命陈述（ 惠普总裁 960)认为使命就是：一群人聚集在一起，形成所谓的公司组织，这群人因而能共同完成某件单一个人所无法完成的事情为社会作出贡献， ，从事有价值的事情。（摘自 1997） 2. 何谓价值（ 娇生公司执行长 存在于我们信条之中的核心价值，也许是一项竞争上的优势，但这 并不是我们拥护价值的原因。我们拥护价值是因为价值定义我们所应坚持的事情，即使我们所拥护的价值在某些情况下成为竞争上的劣势，我们也应继续坚持这些价值。（摘自 1997） 3. 何谓愿景（ 002)认为愿景意谓着如何从坚定的使命与核心价值引导出活泼多变的策略领域的过程。愿景陈述提供一份蓝图，指出组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。愿景陈述的典型要素包括：企业预期的经营领域、企业本身如何被所有利益关系人（顾客、员工、供应商、企业主管等 ）看待、领导能力或特殊的竞争力与坚持的价值体系等。 三、策略之架构： 从 1960年代开始， 就是在市场上，一个公司如何将其公司的特殊能力，即公司的优势（ 劣势（ 与市场上的机会（ 威胁（ 合，形成对公司有利的竞争策略。 1980）则将这些成分结合起来，提出一个策略架构（如图 2并强调核心能力与资源运用，必须与环境需求配合，以获取价值。 图 2资料来源： . 1980, 核心能力 竞争力 财务 管理 功能 组织 商誉 历史 环境状况与趋势 经济 科技 硬体 政治 社会 社 区 国家 世界 机会与威胁 确认 探求 评估风险 公司资源 能拓展或限制机会 确认优势与劣势 提升竞争力的计画 所有因素合并考量 评估并决定机会与资源的最佳组合 选择产品与市场 经济策略 四、策略之管理流程（如图 2 . 企业使命与主要目标的选择； 2. 分析外部竞争环境以找出机会与威胁； 3. 分析内部环境以找出优 势与劣势； 4. 策略选择：此选择必须建立在组织的优势上，并能改进劣势，能利用外部环境中的机会，克服外部的威胁； 5. 策略执行； 6. 组织变革管理。 由于对企业而言，要发展出致胜的策略本来就不是一件容易的事，但是要成功执行这些策略才是最困难的步骤，因此良好的执行力（ 是真正成功的关键。研究指出相当多的策略执行障碍， 图2 图 2略管理程序 使命与目标 回 馈 资料来源： . 4th (1998), 图 2略执行的障碍 略选择 外部分析 机会与威胁 内部分析 优势与劣势 功能层级策略 事业层级策略 公司层级策略 全球化策略 策略执行 组织结构与控制之配合 设计控制系统 设计组织结构 组织变革管理 只有 10%的企业执行他们的策略 资料来源： 2002.), 五、 在策略理论中有 发展出来的商品组合管理（ 式，用来显示事业组合策略的结构。以市场成长率作纵轴，以相对市场占有率为横轴而构成矩阵（如图 2 图 2场占有率矩阵分析图 高市场占有率 低市场占有率 明星 （ ？ 问题儿童 （ 金牛 （ 落水狗 （ 市场占有率高且成长率高的事业。对于明星事业之投资以维持目前占有率之持续成长为原则，培植未来高成长率 低成长率 策略执行的障碍 愿景的障碍 仅有 5%的员工了解公司的策略 人员的障碍 仅有 25%的经理人激励制度和策略相连结 管理的障碍 85%的策略执行小组，每个月讨论策略的时间不到一个小时 资源的障碍 60%的企业没有编列预算 之金牛事业。 市场占有率高而成长性低的事业。其可被期待为整个公司资金的来源，其所采取的投资策略以维持占有率为原则。 具成长性且市场占有率低者，又称为有潜力的明星事业。所采取的策略为选择与集中，增加资源的供给，以扩大占有率，否则应下定决心退出市场。 成长性与市场占有率均低者。显然是指目前经营前途不乐观，应立即采取撤退策略。 六、产业分析架构： 1. 五力分析架构（如图 2 展了个别市场供需面的分析范围，让公司除了考虑原本价值链的思考向度（供应商公司顾客）之外，也必须重视产业竞争者、新进入者与产业替代者的角色。 图 2业分析的五力分析架构 供应商 资料 来源： 1985), 2. 价值网（ 构（如图 2 1996） 提出价值网的分析架构，特别强调互补者（ 关键角色。互补者扮演的角色也可以类似竞争者、新进入者或取代者。在需求面，它们可以增加顾客购买产品的意愿，在供给面，它们也可以降低供应商需求的价格。 图 2值网（ 顾客 竞争者 公司 互补者（ 供应商 资料来源： . ., 1996), 第二节 平衡计分卡理论 一、平衡计分卡的缘起：资讯时代的策略管理工具 产业竞争者 顾客 新进入者 替代者 （一） 平衡计分卡的定义： 002)认为平衡计分卡是一套来自企业细心挑选的策略衡量工具，平衡计分卡的衡量代表一种工具，让领导人可以用来对员工与其他利益关系人（ 达投资成果，并藉以驱动绩效，以达成任务与策略目标。他也认为平衡计分卡兼具衡量系统、策略管理工具及沟通工具三种功能。 （二） 平衡计分卡把组织的愿景和策略化为一套全方位的绩效量度 ,做为策略衡量与管理体系的架构（ 996） ： 发展平衡计分卡，是为了沟通公司必须植基于获得优势能力 (创新能力（ 竞争，以达成多重且互相连结的目标，而非只仰赖有形的资产。平衡计分卡将公司的愿景与策略转化成目标与衡量指标，并组织成四个构面： 财务面、顾客面、内部流程面、员工学习成长面（如图 2以统整个人、部门、跨部门及全公司的方案与资源，来达成共同的目标。 图 2化愿景与策略：四个构面 财务面 目的 指标 目标 方案 公司要如何成长，才能符合股东的期待？ 资料来源： 1996), 四个构面彼此之间有着明显的因果关系（如图 2也可看出代表有形资产（ 财务指标，是企业绩效表 现的落后指标，是短期的绩效表现；代表无形资产（ 顾客指标、内部流程指标、员工学习成长指标，则是企业表现领先指标，是长期绩效表现的动力来源。对一个重视永续经营的企业而言，除了对财务指标表现的重视之外，也必须能兼顾领先指标的平衡发展，才能奠定企业发展的长远基础。 平衡计分卡也提供四种平衡的思考：（ 1）短期目标与长期目标之间的平衡；（ 2）外在衡量指标（财务与顾客）与内在衡量指标（关键营运流程、创新、学习成长）之间的平衡；（ 3）欲求成果与达到成果之绩效驱动因子之间的平衡；（ 4）硬性的顾客面 目的 指标 目标 方案 内部流程面 目的 指标 目标 方案 学习成长面 目的 指标 目标 方案 公司愿景与策略 要让股东及顾客满意，公司内部流程有何待改善之处？ 要达成我们的愿景，全体员工如何自我学习成长？ 要达成我们的愿景，我们要如何对待顾客？ 客观指标与软性的主观指标之间的平衡。 图 2衡计分卡四个构面之因果关系 财务面 顾客面 内部营运流程面 员工学习成长面 资料来源： 1996), 此外，平衡计分卡衡量指标是属于策略性衡量的绩效指标系统，根据李书行（ 1995）的研究指出，明显优于传统的指标系统（如表 2策略指标系统将过去单纯的财务导向，转变为具前瞻性的策略导向，较能因应多变的产业环境。同时也将狭隘的部门 / 个人最大化的指标方向、资源的片面使用，转变为以公司整体的最大化，整合部门资源与运作方向，集中力量、建立综效。 同时也将个人学习的面向，扩大为组织学习，建立学习型组织，让知识能更加整合与散播，以利创新方案的出现。最后也将内部时间序列的比较，向外拓展，进行标竿学习与标竿比较，更能激发流程再造的创新方案，使绩效表现有跳跃成长的可能。 资本投入之报酬率 顾客满意度 / 忠诚度 及时送达 流程品质 流程周期 员工之知识与技能 表 2传统指标系统 策略指标系统 1. 财务导向 过去财务性纪录结果 有限度的制程弹性 独立于作业策略外 用来作为财务调整 2. 部门 /个人最大化 降低成本 垂直沟通 3. 资源片面化 成本、产出及品质均被独立评估 无相互取舍问题 4. 个人学习 提供个人诱因 5. 内部时间序列比较 内部过去和现在表现比较 1. 策略导向 未来顾客需求的满足 尽量保持制程弹性 结合策略考量 用来作为制程调整 2. 公司整体的最大化 改善绩效 平行沟通 3. 资源整合 成本、时间及品质均被同时评估 公开讨论相互取舍的问题 4. 组织学习 提供群体诱因 5. 标竿比较 内部、外部标竿同时考量 资料来源：李书行，务实创新的策略性绩效评估，会计研究月刊，民国 84年， 113期，页 15（三）企业四个构面常用的衡量指标： 经由平衡计分卡的概念，可以引导企业藉由四个构面与因果关系的思考，因而架构出企业策略发展方向。 1. 财务面： 大 多数的公司会选择三大类的财务型衡量指标：成长、获利和价值创造。虽然成长和获利率是有价值的，但企业不能完全仰赖它们去判断公司的财务状况。因为当业务扩张时，表面上虽有利可图，但只有当所获得的报酬高于资金成本时，价值才会增加，因此计算经济附加价值（ 才能确定财务性投资能真正地创造价值。 有些组织则可能会选择一些风险管理指标，以补足其财务性衡量的不足，如某些银行或保险公司会选择以风险调整后之资本报酬为衡量指标。表 2 表 2用 的财务面衡量指标 总资产 每位员工平均总资产 总资产获利比率 净资产报酬率 总资产报酬率 收入 /总资产 毛利 净收入 销售获利比率 员工平均利润 收益 新产品的收益 平均每位员工的收益 股票报酬率 资本报酬率 投资报酬率 经济附加价值 市场附加价值 平均每位员工的附加价值 复合成长率 红利 市场价值 共同成本 股东组合 股东忠诚度 现金流量 总成本 信用评等 借款 股票借款 定存利息 可回收的日销售额 应收帐款流动率 应付帐款帐龄天数 存 货天数 存货周转率 资料来源： R.: 2002.), 2. 顾客面： 顾客价值主张描述了组织本身如何与其他组织做区分，将着重在什么样的市场，因此在发展顾客价值主张时， 995)特别提到三个法则： （ 1）营运第 一：当组织追求营运第一法则时，将着重低成本、便利性、和不做装饰。任何到过好事多（ 购物的人，都认为它是一个以营运第一为目标的公司，其低廉的成本和充裕的选择，让我们想一再去购物。 （ 2）产品领导：产品领导者通常是自家产品的终结者，不断的创新，提供最好的产品到市场是这种公司所追求的，新力公司（ 视为产品领导者。 （ 3）顾客关系：针对顾客关系任何独特的需求，都会尽最大的努力，提供顾客解决之道，这种公司被定义为顾客关系组织，其所在乎的是长期的关系建立，而非只做一次交易，客关系组织的最佳例子。 因此对营运第一的公司而言，会特别重视低价格、高选择性、便利性、零缺点、高成长性方面的衡量指标。产品领导者会考虑进行衡量的要素，包括行销是必须的、产品的功能等。而追求顾客关系的组织则会考量顾客知识、提供解决之道、渗透力、顾客资料、驱动顾客成功的文化、建立长期的关系等要素。表 2 表 2顾客满意度 顾客忠诚度 市场占有率 获胜率（销售结束 /销售接触） 参观公司顾客数 花费在顾客的时间 顾客抱怨 第一次接触中得到解决的抱怨 退货率 每 位顾客要求的回复时间 直接价格 竞争价格 顾客总价格 顾客平均停留时间 顾客的流失 顾客留置率 顾客获得率 新顾客收入百分比 顾客数 顾客每年销售额 行销成本占销售额百分比 广告数 提案数 品牌认同 回应比率 参展的次数 销售量 花费在目标顾客的比率 每个通路的销售额 平均顾客规模 每位员工平均顾客数 每位顾客平均的客服成本 顾客获利率 频率（销售交易数） 资料来源： 2002.), 3. 内部流程面 : 为了达成顾客目标和最终的财务性目标，必定需要发展内部关键流程与活动的绩效衡量指标。重视顾客关系的公司，必须重视取得关键顾客资讯的能力，由于是以顾客资讯为基础的工作，可让追求顾客关系的公司对于关键支援活动进行衡量，如发展完全解 决方案（ 提供谘询服务等。追求产品领导的公司，则必须着眼于衡量创新流程的技巧，如追求成功、追踪失败、向领先使用者学习、工作专案团队、发展创新的构思等。 不管处于何种企业类型，特别是追