合作渠道规划模型开发项目报告

1 建立合作渠道规划模型，优化渠道布局，助力精细管理 移动合作渠道规划模型项目报告 2 进程回顾 项目设计 客户访谈 实地调研 资料研究 管理诊断 标杆及竞争研究 模型开发 提升策略 *移动合作渠道结构与数量规划模型 ：中期 /终期汇报会 客户调研 (2周） 模型开发（ 3周） 1 2 辅导实施（周） 3 模型应用 辅导实施 3 项目目标 总体目标 结合 *移动当前和未来的市场形势，帮助 *移动对合作渠道进行整体梳理，优化渠道格局，进行渠道精细化管理，达成并巩固 *移动与合作渠道的 “ 互信双赢 ” ，保证企业可持续发展的核心竞争力 分目标： 培训： 对 *移动渠道 管理人员进行培训 ，加强渠道管理人员对渠道管理理论的理解，并提升渠道管理人员的实操能力 方案开发： 基于 *移动渠道标靶模型，对 *移动现有合作渠道体系进行 系统梳理与诊断 ，优化合作渠道分级定位，并进行 合作渠道发展规划模型开发 实施推广 ：总结提炼，进行渠道管理人员的管理培训，并通过 实施辅导 ，协助 *移动合作渠道管理全市推广实施 4 目录 市场环境分析 *移动合作渠道现状诊断 *移动合作渠道重点提升策略 合作渠道结构与数量规划模型开发 模型使用步骤详细说明 模型应用示例 下阶段工作安排 附件 商圈分析及需求预测 管理模板及工具汇总 5 人口特征分析： *庞大的流动客户群是合作渠道的主要客户来源 高 低 高 低 工厂工人 学生 商旅人士 服务业从业人员 商务白领 流动性 合作渠道的使用频次 常住普通居民 *流动人口数量及构成 *总人口 1300万左右，其中，户籍人口 180万左右，流动人口 1000 1200万左右 工厂工人及服务业从业人员等打工者是 *人口的主要构成部分，大约占到 80 *流动人口主要居住环境 城中村： *城中村面积有 50平方公里，大约 504万人口居住在城中村里面 厂区： *的大部分工业区主要分布在宝安和龙岗两个区。其中工业企业 人大约在 531万左右（人口也包括在工业区内从事第三产业的人口和部分管理人员） 数据来源： *市统计局及二手资料分析 打工者是使用合作渠道的主要客户来源 6 通信市场分析：增量市场持续高温，是合作渠道赖以发展的基础 增量市场持续高温，是合作渠道赖以发展的基础。同时，存量市场价值潜力庞大，在 3将会有新一轮的发展期。 *移动需要未雨绸缪，对合作渠道适时转型，承接未来的业务发展 757 675 0 741 594 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2005年 2006年 2007年 1月 套卡销售量 套卡激活量 月均销量 单位：万 每年的客户新增量超过占全市人口的50，该现象得益于 *人口流动特征明显，从而对通信的需求旺盛 从 2007年 1月的数据预测， 2007年的客户新增将超过 800万 数据来源： *移动 7 竞争分析：随着渠道转型战略的推进，各运营商对优质合作渠道资源的争夺，将会愈加激烈 目前大部分网点均经营联通的业务，纯排他性网点占比很少 零售网点惟利是图，要直接对网点进行掌控是比较困难和繁杂的工作。所以优质的合作资源将是首先争夺的焦点 运营商已经意识到，合作渠道将不仅仅是自有渠道的补充，其独特的渠道特征将成为未来新业务发展的重要力量 销售排他网点 14% 非排他网点 86% *移动合作渠道非排他网点占比 移动公司在短期内无法承受合作渠道在其服务价值链上的缺失 合作渠道一旦消失，自营渠道的服务到达率和渗透率将显著降低，服务输出将无法弥补巨大的客户需求缺口 33务的多样化、个性化特征对服务运营体系提出更高的要求，这就需要合作渠道更多的参与和支持服务运营体系。通过合作渠道转型，可以渗透到很多特殊领域 对合作渠道的整合是一个长期的过程 在未来，标准化业务、低价值服务的市场还离不开合作渠道的补位。自有渠道可以在有限的范围取代合作渠道，但不能完全取代 8 渠道演进趋势分析： 随着运营商服务营销模式的演进，合作渠道将逐步演变其功能 销售渠道 继续利用合作渠道的广泛覆盖性，促进客户发展，并随着服务营销需求的演进，逐步演变其功能 语音业务的主要销售渠道，聚揽业务量 卡类销售的主渠道 设臵体验终端，利用合作渠道覆盖面广的优势，推广新业务 统一服务规范和形象，潜移默化对客户实施品牌影响 放臵 及演示设备，以强化客户宣传和培训 随着渠道管理的规范化，以及渠道的掌控力增强，要将销售代办点逐步发展成为客户服务界面，利用接触能力强的优势，和客户实现互动，逐渐增强对品牌的认同感 可以在未来选择性的发展成为话音、卡类、信息服务等多业务能力的综合服务中心 综合信息中心 体验展示平台 客户服务界面 9 目录 市场环境分析 *移动合作渠道现状诊断 *移动合作渠道重点提升策略 合作渠道结构与数量规划模型开发 模型使用步骤详细说明 模型应用示例 下阶段工作安排 附件 商圈分析及需求预测 管理模板及工具汇总 10 通过调研发现，目前的合作渠道存在以下主要问题 问题一：合作实体渠道的功能定位并未在市场表现上有明显的区隔 问题二：合作渠道重增量、重销售，对存量市场经营能力欠缺 问题三：授权店的 验设施等营销功能建设有待加强 功能定位 渠道结构 渠道管理 问题四：核心渠道数量过少，直销点过多，造成渠道能力结构失衡，同时削弱了渠道掌控力 问题五：授权店的能力差距很大，大部分授权店的销售能力较大提升空间 问题六：直销点的等级设臵过多，调整频繁，不利于渠道稳定 问题七：渠道管理体系尚不健全，尤其是区域化管理平台的建设有待加强 问题八：酬金结构无法有效驱动合作渠道的功能转型，不利于新业务的发展 11 问题一：从目前合作渠道的业务结构看，除了授权店承担了部分简单（授权）业务外，合作渠道的业务定位并未实现有效的区隔 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 服务厅 授权店 直销点 新入网 数据业务 授权业务 0% 20% 40% 60% 80% 100% 授权店 直销点 新入网 数据业务 *移动合作渠道 单店 业务结构比较 除全球通开户外，授权店与直销点的销售业务范围差异性不大 数据业务的发展主要得益于“星火”联盟的大力推广，以及激励政策的驱动 授权店和直销点 单店 的业务结构比较（授权业务除外） 授权店有效的分流了服务厅的部分简单业务，但是业务分流能力有限，主要原因是： 客户对授权店的认知度和信赖感较低 对授权店具备授权业务受理的服务功能欠缺宣传 数据来源： *移动 数据来源： *移动 12 问题二：大部分合作网点是手机零售商，手机销售有效促进了新入网及捆绑数据业务的发展，而欠缺对存量客户资源的经营能力 新入网 数据业务 补卡 资费套餐 基本上都是通过捆绑新入网客户销售的彩铃 合作渠道的主营业务是手机及配件 合作渠道的数据业务发展迅速，但主要是通过和新入网客户捆绑销售的 合作渠道的业务结构 数据来源： *移动 传统的手机销售渠道模式 移动业务的服务营销渠道模式 获取关怀 发展保留 结合点 在目前销售导向的渠道模式下，手机销售网点的功能，并未介入移动存量客户的消费生命周期，从而无法获取更多的客户价值！ 手机销售网点是传统的产品销售渠道的末梢，以将产品送达客户为目的，而移动业务的特点要求其向服务营销渠道模式转变 授权店 13 问题三：与服务厅相比，授权店的服务设施不足，服务形象不突出，限制了服务业务的开展 服务厅 授权店 授权店 现状： 绝大部分授权店设立在手机店内部，面积狭小，服务设施简单，背板形象较为单一，没有突出服务形象，使客户产生不信任感，影响了服务业务的开展 建议： 加强授权店的 格统一标准和规范 加大对授权店的服务业务的宣传力度 14 问题四：总的来看，核心网点数量占比太少，主要是由于直销点数量过多，且绝大多数是低等级的网点 *移动合作渠道网点结构与数量 直销点 , 6601 传统分销网点 , 130 授权店 , 177 服务厅 , 84 一星 二星 三星 四星 五星 *移动直销点等级结构及数量 服务厅和授权点的数量占所有实体网点的 全市三星级以上的直销点共计 800个，仅占到所有直销点（ 6601个）的 12 密集的直销点虽然提高了覆盖范围，但也造成对其他核心网点销售的冲击 核心网点占比太少的弊端： 不利于资源的合理配臵 提高了管理成本，降低了渠道效益 降低了渠道稳定性，不利于渠道掌控 数据来源： *移动 数据来源： *移动 15 问题五：授权店的能力差距很大，大部分授权店的授权业务办理能力较大提升空间 0 50 100 150 200 250 300 0 1000 2000 3000 4000 5000 *移动不同能力的授权店的分布情况 单位：户 授权业务办理量单位：单 频次 数据来源： *移动 大部分授权店的服务能力有提升空间 授权店之间的移动业务经营情况差距很大，大部分授权业务业务办理量低于 400单 /月 五星 , 6 四星 , 42 三星 , 132 *移动不同能力的授权店的分布情况 数据来源： *移动 五星级授权店仅占总体数量的 3 自 2006年 4月以来，授权店批准的资格认证标准主要以硬件条件为主，使得渠道扩张迅速，但并不能全面反映合作资源的价值 16 问题六：直销点的等级设置过多，等级评估和调整周期短，而目前的人力资源有限，无法保障考核、激励机制的有效运作 等级设臵过多的弊端 不同等级的直销点之间的差异化很小，通过月度考核进行等级评定时，难以准确掌握 需要大量的人力进行频繁日常检查和业绩考核，提高了管理成本，不利于资源的合理配臵 实际操作中，主要根据销售量实行 “ 升 /降级 ” ，助长了网点单纯对增量市场的销售，忽视了对存量市场的发展，同时隐含了违规操作的风险 频繁的等级调整，不利于建立稳定的合作关系 建议 减少直销点的等级设臵，从五个级别简化为三个级别 严格对网点准入和等级设定的评审 延长等级评定和调整的周期，从一月延长为一个季度或一年 17 问题七：渠道管理体系尚不健全，面对合作网点规模的迅速扩张，制约了渠道掌控能力 合作渠道管理体系 现状 主要问题 渠道拓展 分类分级办法 各类型和级别之间的区隔不明晰 布局选址 缺乏科学的方法，盲目性大 组织建设 管理归属 岗位设臵 渠道经理定岗定编尚未完成 职责权限 渠道经理的职责权限不明确 制度规范 服务规范 服务规范不统一 服务内容 对不同等级的渠道支撑和服务内容不存在差异性，服务标准雷同，造成资源配臵不合理 服务标准 流程体系 核心流程 核心流程有待梳理和固化 流程管理 绩效考核体系 绩效考核办法 缺乏长期激励机制 监控功能单元 监控机制 未建立一系列对关键点的控制措施，缺乏对合作方各类合作行为规范的过程管理 资质认证体系 网点资质认证与评审 人员资质认证体系 资格认证不严格，缺乏非酬金激励措施，如晋级制度 培训机制 18 问题八：目前的酬金政策注重短期激励，缺乏中长期激励 酬金结构 业务酬金奖励酬金星火联盟扣罚 酬金发放 ： 在给合作方发放酬金时，采用 一次性激励和短期激励 补卡酬金 40% 套餐卡酬金 33% 星火联盟酬金 17% 奖励酬金 10% 宝安分公司授权店酬金结构 数据来源： *移动 （ 2006年 10 12月均） 弊端： 造成运营商缺乏对合作方的长期控制力 致使合作方缺乏共赢意识，忠诚度不够 助长了为套取酬金而违规操作行为，如获取一次性交易酬金，不惜诱导顾客或钻电信企业的“漏洞”，虚假激活套卡 渠道掌控力 渠道激励政策 渠道忠诚度 19 本次项目所要解决的主要问题 渠道定位： 实体渠道的功能定位并未在市场表现上有明显的区隔 合作渠道重增量、重销售，对存量市场经营能力欠缺 授权店的 验设施等营销功能建设有待加强 渠道管理： 渠道管理体系尚不健全，尤其是区域化管理平台的建设有待加强 酬金结构无法有效驱动合作渠道的功能转型，不利于新业务的发展 渠道结构： 核心渠道偏少，直销点过多，影响了渠道掌控能力，不利于渠道策略的落实和推进 盲目追求渠道拓展数量，忽视了渠道体系的稳健性，也增加了渠道管理成本，在资源投入不足的情况下，限制了渠道效率 渠道布局存在失衡现象。依附于手机销售店铺的渠道拓展模式，使得在中心商圈网点过于密集，而工业园区、社区、郊区自然村的渠道网点过少 梳理渠道功能、业务及客户定位 制定渠道管理提升重点举措 开发渠道结构及数量规划模型 制定布局选点实施原则及方法 20 目录 市场环境分析 *移动合作渠道现状诊断 *移动合作渠道重点提升策略 合作渠道结构与数量规划模型开发 模型使用步骤详细说明 模型应用示例 下阶段工作安排 附件 商圈分析及需求预测 管理模板及工具汇总 21 中研博峰针对合作渠道存在的关键问题，从三个层面提出提升策略和举措 完善区域化管理体系 加快部署渠道运营管理系统，促进精细化管理能力 调整优化酬金政策，驱动渠道转型 优化渠道管理系统，提高渠道效率 采取多样化的店员激励措施 加强店员技能培训 策略层 管理层 执行层 基于镖靶模型，进一步明确渠道业务、功能和客户定位 建立渠道结构和数量规划模型，优化渠道渠道结构 三个层面可以分别对应市公司、分公司和营销服务中心的具体工作 建立渠道结构和数量规划模型，是本次项目的核心，具体模型方案在下一章节具体阐述 分公司 服务中心 市公司 22 策略背景（ 1/3）：中国移动稳步推进渠道建设和整合，面对即将到来的 3体渠道也面临转型的要求 时间 2006年 12月 2004年 12月 2005年 12月 第一阶段 启动实体渠道的建设 启动对社会渠道的整改，加强对社会渠道的管理 拓展 10086的营销和销售功能，初步实现网站的服务和营销功能 实行客户经理属地管理，加强集团客户服务 第二阶段 完成核心实体渠道的建设，优化管理制度 深入对社会渠道的整改 完善客户经理属地化服务模式 实现全网主要业务的网上受理 创新渠道商务模式 第三阶段 巩固核心实体渠道，加强体验功能建设 10086服务渠道和客户经理队伍 扩大网上营业厅的影响力 扩展新型渠道模式，巩固在价值链中的领导地位 整合重点 2003年 12月 从 2006年工作重心来看， *移动基本遵循集团、省公司的发展思路，主要反映在核心网点的建设、社会渠道的优化、区域化管理能力的深入 执行层 管理层 策略层 渠道转型 2007年 12月 23 策略背景（ 2/3）： *移动制定了 2007年实体渠道的总体规划 自有实体渠道 合作渠道 电子渠道 定制终端的销售主渠道 新业务的销售主渠道 新业务的营销体验中心 复杂业务办理中心 全球通客户、动感地带客户的主要服务渠道 提高终端和新业务的销售能力 提升复杂业务的服务能力 提升品牌传播、新业务体验等能力，以及对客户信息的反馈能力 放号的销售主渠道之一 标准业务的办理主渠道之一 核心渠道开展新业务销售 神州行客户及低端动感地带客户的主要服务渠道 保持放号销售能力 提高放号的质量 提升标准类业务的服务能力 开通类业务销售主渠道 标准业务办理的主渠道 宣传中心之一 全面提升销售能力、服务能力和宣传能力 发展方向 发展趋势 提高销售效益 优化覆盖布局 创新运营模式 完善渠道结构 优化盈利模式 提升服务效率 服务厅 合作渠道 2007年 *移动渠道规划 执行层 管理层 策略层 24 策略背景（ 3/3）： *移动开发的 “ 镖靶 ” 模型，从理论上阐述了如何平衡 “ 覆盖 ”及 “ 控制力 ” 的关系，为进一步优化渠道布局提供了指导性依据和方向 服务厅 授权店 直销点 分销点 直销员 目前的诠释： 镖靶 ” 模型阐述了一种全新的渠道结构及组织关系，体现渠道整合的思路。从靶心向外延伸，代表了控制力的减弱和覆盖面的加强 此外， “ 镖靶 ” 模型尊重渠道禀赋的差异，赋予不同渠道元素不同的定位、功能，最大限度地激发各类渠道元素的比较优势 服务厅以服务、体验为主，销售为辅，为高中端客户服务 授权店以简单业务分流、销售、体验数据业务为主，为中低端客户服务 直销点以标准卡类销售为主 执行层 管理层 策略层 25 基于镖靶模型，从多个维度进行评估和分析，将有助于明确各类实体渠道的功能、业务和客户定位 内涵的延伸： 对“镖靶”模型 进行多维度透视，以助于进行渠道的客户、功能和业务的定位 对“镖靶”内外结合分析，以助于总体把握渠道的结构和数量 客户流动性 服务厅 授权店 直销点 价值差异化程度 低 少 高 业务标准化程度 少 低 多 业务种类 客户对响应速度要求 强 功能重心 快 功能种类 低 业务风险程度 客户定位 功能定位 业务定位 执行层 管理层 策略层 26 功能定位（ 1/2）： 把实体渠道的服务、营销和销售功能与客户的基础需求和增值需求有效对应起来，明确实体渠道功能定位 渠道功能定位 服务厅 授权店 直销点 服务、营销和销售功能并重 满足客户全部增值需求和基础需求 销售为主，服务和营销为辅 满足客户基础需求和部分增值需求 销售为主 满足客户基础需求 功能种类 少 高 /多 直销点 低 基础需求 增值需求 服务厅 授权店 销售营销服务 销售部分营销部分服务 销售 实体渠道的不同功能，对应着客户不同生命周期 销售功能面向客户获取和发展阶段 营销功能面向客户关怀、发展和保留阶段 服务功能面向客户获取、发展、关怀和保留全过程 价值差异化程度 执行层 管理层 策略层 27 功能定位（ 2/2）：实体渠道的功能定位分别与不同类型、级别渠道进行匹配 实体渠道 类型 服务厅 授权店 直销点 渠道级别 服务功能 独立门店 五星授权店 四星授权店 店中店 五星直销点 三星授权店 四星直销点 三星直销点 二星直销点 一星直销点 营销功能 销售功能 功能弱 功能强 执行层 管理层 策略层 28 业务定位（ 1/3）：为了应对未来数据业务的蓬勃发展，通过对业务和渠道的适配性研究，明确各类实体渠道的业务定位 渠道业务定位 服务厅 授权店 直销点 综合性业务和个性化业务办理为主，标准化业务办理为辅 高价值、高风险 定制终端销、试商用数据业务，商用初期数据业务 个性化业务和标准化业务办理为主 中低价值、低风险 商用较成熟数据业务、标准卡业务 标准化业务 低价值、低风险 基本标准卡类业务，商用成熟数据业务 根据数据业务特点，能够向合作渠道开放的数据业务需具备以下特征： 低成本、低财务和信用风险 专业化程度较低，销售人员技能要求较低 商用较为成熟业务，已经培养起一定数量的主流客户群 业务风险程度 低 高 业务标准化程度 直销点 服务厅 授权店 低 综合性业务 个性化业务 标准化业务 执行层 管理层 策略层 29 业务定位（ 2/3）：进一步对可提供业务按风险和标准化程度进行划分，并与渠道类型相匹配 执行层 管理层 策略层 综合性 异地服务 ( 除异地缴费 ) 手机维修 套餐更改 定制终端销售 个性化 业务 新业务体验 标准化 业务 高风险业务 直销店 授权店 服务厅 细项名称 类别 业务 除异地缴费帐单打印 离网关怀 咨询及投诉处理 业务卡类销售 基础数据业务销售 入网业务 业务低风险业务 细项名称个性化数据业务 补卡 积分业务 目前具备开展的业务 未来要加载的业务 30 业务定位（ 3/3）：对于授权店功能建设，要根据目标客户的功能需求，不断强化服务功能，并加快新业务演示和客户体验的功能建设 资费套餐 处理其它业务 * 销售 全球通开户 售话费及提供发票 查询话费打印清单 新增服务设臵 * 投诉处理 品牌形象宣传 处理集团业务 手机、配件 手机维修保养 新手机演示 客户对授权店功能的需求评估 新业务演示 客户体验 目前授权店厅的表现 好 没有 高 低 授权店功能需求及目前表现 0 客户资料更改 补卡 数据业务将成为主要的产品，需要充分发挥授权店的同时经营终端和移动业务的优势，强化客户体验和新产品试用，来加快对客户消费需求的培养 需要增加 需要强化 执行层 管理层 策略层 手机销售相关业务 已开展移动业务 未开展移动业务 其他业务 31 小结一下对实体渠道的客户、功能及业务定位的重新梳理 服务厅 授权店 直销点 总体定位 面向中高端客户，全面体现中国移动企业形象、业务及服务品质、集团和个人业务发展方向的大型综合展示和体验中心 面向低端客户提供统一的、标准化的业务销售和宣传 面向中低端客户提供综合性的低风险业务、服务和个人业务发展方向的中型销售和体验中心 客户定位 集团客户 个人用户 个人客户（流动性强） 个人用户 功能定位 全业务受理，具有店面营销、销售和服务的综合职能 承载高价值或高风险服务，如客户投诉 树立企业形象 以客户体验传播新业务，培养客户需求 销售标准卡类业务 辅助成熟新业务的主动营销 品牌传播 具有店面营销、销售和服务的综合职能 简单业务受理 广泛而亲密接触客户，利用体验设施，主动营销 承担传播重点新业务职能，培养主流客户群 快速响应客户需求，收集和反馈客户信息 业务定位 高风险、综合性和个性化业务为主，如试商用业务、定制业务、集团业务等 低风险、标准化业务 高收益、相对标准化业务 非成熟重点新业务 执行层 管理层 策略层 32 深入健全管理体系，构建高效的区域化管理服务平台，提升渠道效能 渠道经理 市公司市场部 分公司市场部 分销商 授权店 直控直销点 客户 渠道室 营销服务中心 其他零售点 统支撑平台 管理服务平台 合作渠道管理组织架构 2 1 3 系统支撑平台 渠道运营监控系统 综合业务办理系统 信息反馈 管理平台 渠道酬金政策及考核体系 服务平台 渠道经理服务内容、服务规范和服务标准 执行层 管理层 策略层 1 2 3 33 逐渐实行 “ 业务管理 ” 双重考核，加大运营管理类指标的考核和激励，从而有效提高对合作渠道的掌控力 合作渠道功能定位的变化，强化了与合作方的契约关系和紧密程度，同时，区域化管理能力的提升，使我们可以更多的介入合作方的运营管理，从而可以增强对合作方的管理考核 服务水平 渠道服务水平能力是指合作代销商所属合作厅在考核期内月平均服务考核成绩 促销执行能力 渠道经理负责对每家合作代销商在考核期内参加所有促销活动效果进行评估，并根据促销指标完成情况、促销支持使用效率、市场宣传效果等指标进行综合打分 运营管理类指标 业绩类指标 新增用户发展 动感地带与神州行综合激活量、全球通客户发展 新增综合激活率 综合新增销量增长速度 客户质量指标 在网率 新业务销售能力 合作代销商在考核期内推广销售各项新业务的数量 执行层 管理层 策略层 逐渐加大运营管理类考核指标 34 根据合作渠道的功能定位的变化，需要逐渐调整酬金结构，减少标准业务销售的单位酬金，加大服务和营销绩效的酬金比重 随着 3国移动的服务运营模式将发生很大变化，合作渠道的功能定位将向服务和营销能力转变，或将成为移动的核心渠道，或将被边缘化 在增量市场不断萎缩的情况下，对存量市场的经营将日益重要，运营商更多的关注存量市场，对合作渠道面向新增市场的销售能力的依赖度降低，而对客户服务、体验营销等能力加强，所以以促进新增销售为导向的酬金政策要发生变化 移动对合作渠道的依赖度 销售标准产品的单位佣金 时间 形成期 磨合期 稳定期 转型期 *移动与合作渠道的合作关系及酬金政策的演变趋势 逐渐加大与在网时间、在网价值贡献等指标的捆绑力度，鼓励存量市场经营 逐渐提高服务和营销酬金力度，鼓励加强服务和营销功能建设 执行层 管理层 策略层 35 同时增加长期激励内容，以提高渠道稳定性和忠诚度 华强北商圈 房屋租金： 450 600元 /月 *平米 宝安固戍商圈 房屋租金： 150 300元 /月 *平米 不同地段的房租差异很大 执行层 管理层 策略层 建议二：增加“房租补贴”项，加强对具有宣传价值的重要网点的掌控力 “我们的租金太高，建设体验区太不合算了” 建议一：增加与经营时间、服务规范性等方面挂钩的激励酬金，加强合作伙伴的归属感和忠诚度 建议三：改变酬金一次性发放模式，建立资金池，根据网点经营考核情况分阶段发放；对于经营规范的给予适当奖励 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 罗湖 盐田 福田 南山 龙岗 宝安 全市 零售地效 商业地效 *各区商业地效 单位：元 /年 *平米 数据来源： *市商业网点普查报告 ， 2004年 8月 36 对于一线渠道经理： 为配合区域化管理的要求，开发面向渠道经理的接口应用模块，如日常工作记录、经营数据查询、综合业务管理、信息收集与反馈等，帮助提高渠道经理日常管理工作效率 对于管理决策者： 需要利用渠道运营管理系统，实现在线分析、监控能力 加快渠道管理系统的应用部署，增强对合作渠道的业务支撑，提高综合管理能力 浙江移动渠道管理系统 广东移动渠道管理系统 浙江移动已经建立起功能强大的渠道管理系统，为渠道管理人员提供业务管理、统计分析、决策支持等功能，促进渠道管理的精细化运作 系统要求 执行层 管理层 策略层 37 加强对合作渠道服务人员的技能培训，如主动营销，通过 “ 星火联盟 ” 培养一批稳定的新业务营销队伍，提升合作渠道的整体素质 在授权店，需要店员主动发起客户推荐，并在沟通中识别客户需求，并利用体验设施向客户宣传，所以授权店的营销要点是： 主动营销 交叉营销 客户体验 但是目前店员缺乏以下技能： 目标识别 需求鉴别 产品推介 卖点包装 除了直接酬金和积分激励外，可以增加以下措施： 店员业务竞赛 店员优先选拔、招聘 执行层 管理层 策略层 手机上网能干什么？资费是多少？ 怎么设臵手机，怎么能登陆 能得到什么体验？ 用户 参考脚本 上网每 13厘，如果你要下载需要另收信息费 手机上网可以下载图铃，聊天，玩游戏 业员 “ 终端销售 ” 具备的与客户高接触的特征，店员可以利用手机试用时机，交叉营销移动新业务。配合体验区的演示，新业务推荐的成功率很高 用户体验环境 38 总结：针对合作渠道问题，从三个层面提出的提升策略和举措 深入健全管理体系，构建高效的区域化管理服务平台，提升渠道效能 逐渐实行“业务管理”双重考核，加大运营管理类指标的考核和激励，从而有效提高对合作渠道的掌控力 逐渐调整酬金结构，减少标准业务销售的单位酬金，加大服务和营销绩效的酬金比重 增加长期激励内容，以提高渠道稳定性和忠诚度 加快渠道管理系统的应用部署，增强对合作渠道的业务支撑，提高综合管理能力 采取多样化的店员激励措施 直接酬金 积分激励 店员业务竞赛 店员优先选拔、招聘 加强店员技能培训 目标识别 需求鉴别 产品推介 卖点包装 主动营销 交叉营销 客户体验 基于镖靶模型，进一步明确渠道业务、功能和客户定位 服务厅：面向中高端客户，全面体现中国移动企业形象、业务及服务品质、集团和个人业务发展方向的大型综合展示和体验中心 授权店 ;面向中低端客户提供综合性的低风险业务、服务和个人业务发展方向的中型销售和体验中心 直销点： 面向低端客户提供统一的、标准化的业务销售和宣传 建立渠道结构和数量规划模型，优化渠道渠道结构 执行层 管理层 策略层 合作渠道问题 完善渠道结构 优化盈利模式 提升服务效率 合作渠道提升 定位问题 管理问题 结构问题 39 目录 市场环境分析 *移动合作渠道现状诊断 *移动合作渠道重点提升策略 合作渠道结构与数量规划模型开发 模型使用步骤详细说明 模型应用示例 下阶段工作安排 附件 商圈分析及需求预测 管理模板及工具汇总 40 模型开发的背景（ 1/2）： 2007年 *移动在合作渠道发展规划中提出了优化渠道结构的目标 从 2007年 *移动的渠道规划中可以看出近期合作渠道工作的重心在以上三个方面予以重点关注 在合作渠道规划模型中，需要以 *移动的规划思路为指导方向，建立合作渠道的发展和优化方向，确定相对应的指标体系 *移动合作渠道的发展规划 提升服务效率 完善渠道结构 优化盈利模式 开展渠道生态圈研究，完善渠道整体规划 大力培养核心渠道，提升核心渠道控制力 积极探索直销员建设 丰富合作内容。在 07年上载10项新业务，数据业务盈利比由 4%上升至 15% 加大数据业务酬金奖励 无店铺营销等多种合作模式 建立 *公司合作渠道培训体系 建立店员俱乐部和培训大讲堂 加强量化考核力度，提高管理透明度 运营管理系统二期建设 41 模型开发的背景（ 2/2） ：为了进一步诠释“镖靶”模型的内涵，需要综合分析影响实体渠道结构的内、外部因素，并开发具有可操作性的管理工具，用于指导实际工作 目前的“镖靶”模型从理论上阐述了如何平衡“覆盖”及“控制力”的关系，深层次地讲解了实体渠道结构，为进一步优化渠道布局提供了指导性依据和方向 为进一步诠释“镖靶”模型的内涵，要综合考虑相关的内外部影响，如业务生命周期、市场容量、竞争形势、运营商自身渠道战略定位及渠道控制力等 服务厅 授权店 直销点 分销点 直销员 价值差异化程度 低 少 高 功能种类 少 业务风险程度 低 高风险 低风险 销售 服务 营销 基础需求 增值需求 综合业务 个性化业务 标准化业务 多 业务生命周期 合作渠道业态 市场容量 竞争形式 战略定位 渠道掌控 业务种类 42 模型开发的理念基础 客户导向 调查发现，传统的渠道通常服务功能低下，而且人员素质参差不齐，针对客户的咨询及投诉解释口径不一，影响了客户的业务办理效率、效果以及移动公司的形象。因此渠道定位和规划布局应首先从客户角度出发，由产品导向向顾客导向转变，以客户需求为中心，充分满足客户的需求为原则。 在分公司所辖区域内，要坚持科学的发展观和有机搭配布局的原则，要依据科学的评估体系，结合本区域市场、客户的特点，统筹考虑服务厅、授权店、直销点的位臵、数量、规模，既要实现渠道的全面覆盖，也要突出重点 。 充分考虑分公司的布局特点，整合各种有利社会资源，实现对所属区域内渠道的全面掌控和差别化对待。对于忠诚度较低、规模小、实力差、难以有效掌控的中小渠道引导转化为纯销售型的代销网点；将规模大、专业度强、忠诚度高的渠道有选择的转化为授权实体渠道，成为紧密型的合作伙伴。从而在总体上分解掌控的难度 。 渠道规划模型开发的指导思想 有机平衡 利于掌控 43 模型开发遵循的原则 可扩展性原则 ： 模型可以根据不同时期的工作需要动态调整 代表性原则： 尽量用最少的指标反映全面的营销渠道运营现状 重点突出原则 ： 把握重点指标，着眼主要环节 差异性原则 ： 指标在不同的评估客体间体现差异性，尤其强调区域差异性 可控性原则 ： 指标在市内可以控制的范围内 S ( 目标明确具体，可理解 M ( 目标可衡量 A ( 目标可实现 R ( 目标现实可操作 T ( 目标有时限性 44 渠道结构与数量规划核心思想 客户需求 渠道供给 客户需求：客户存在对产品销售、业务办理服务的基本消费需求，可通过测算销售量及服务客户量来定需求规模 能力供给：渠道在销售、服务及营销等功能建设后，向客户提供满足对产品、服务需求的能力，以及为实现营销目标的营销能力 通过平衡客户需求与渠道供给，找到最优的渠道结构和数量，指导渠道优化和拓展 45 模型框架 客户销售需求 确定目标区域 渠道销售能力 客户服务需求 渠道服务能力 数据业务营销目标 渠道体验营销能力 平衡 渠道结构和数量 商圈分析 能力分析 渠道布局和选址 经营分析 渠道策略 46 模型核心思想示意图 销售需求 营销需求 服务需求 2008 2007（目前） 2009 3渠道销售供给能力 渠道服务供给能力 渠道营销供给能力 需求分析 确定目前的客户需求 预测未来的客户需求 供给分析 测算目前的渠道供给 测算未来的渠道供给 渠道需求与供给曲线 1 X Y Z 47 模型核心思想示意图 销售需求 营销需求 服务需求 2008 2007（目前） 2009 渠道功能建设、结构与数量调整等 3渠道销售供给能力 渠道服务供给能力 渠道营销供给能力 需求分析 确定目前的客户需求 预测未来的客户需求 供给分析 测算目前的渠道供给 预测未来的渠道供给 决策选择 渠道的结构与数量调整 渠道功能建设 渠道需求与供给曲线 1 X Y Z 48 渠道结构及数量规划的数学模型 条件：确定时间节点 如果是对现在渠道的优化，参数取值要符合目前实际情况 如果是对未来渠道的规划，参数取值要符合未来预测趋势 变量：服务厅 权店 销点 参数： 测算客户需求规模或目标受众客户规模（ S/ 测算渠道网点单店供给能力 (1/2/3/ 组建方程组： 销售客户需求 = X Y Z 服务客户需求 X Y Z 营销目标受众 X Y Z 。 解以上方程组：（ X ， Y , Z） 在实际应用中，可以将根据实际情况和决策需要，将一个或两个变量看作已知参数，并根据所要调整的渠道类型选取评估维度，组建平衡方程组 渠道结构与数量规划核心模型 49 模型应用的关键指标选择 维度 综合指标 可选指标 入选原因 计算方法 数据来源 销售维度 客户发展量 主要指标 新入网客户数 能够反映各渠道类型的基本销售能力， 侧重于调节区域内直销点的数量 套餐卡销售激活数 全球通开户数 备选指标 标准化数据业务量 随着标准化数据业务进入成长期，其重要性越来越大，届时可以选取本指标 定制终端发展数 随着 33成为重要的销售产品，届时可以选取本指标 服务维度 服务业务量 主要指标 授权业务 简单业务办理量单数：补卡数、帐单打印等 能够反映各渠道类型的低价值服务能力， 侧重于调节授权店和服务厅之间的比例， 促进低价值服务量的分流 授权业务办理单数 简单业务办理单数 备选指标 咨询投诉受理量 数据统计 营销维度 数据业务量 主要指标 新型数据体验客户量（标准化数据业务除外，如彩铃） 能够反映各渠道类型新业务营销的能力，体现了业务发展战略方向，侧重于调节服务厅和授权店的整体数量 进入店面的客户体验新业务的人数 数据统计 备选指标 新业务推荐客户量、体验客户量 随着 3验营销日益重要，届时可以选取本指标 50 模型的意义 对于决策者 进一步梳理和明确渠道功能和业务定位 进行渠道结构和数量规划，以满足未来客户需求及业务目标 对于管理者 基于对渠道能力的分析，发现偏差，及时采取管理措施，加强或调整渠道功能建设 有助于按照渠道类型合理分解业务发展目标 对于执行者 有目标的进行渠道拓展工作 科学实施渠道网点选址 51 目录 市场环境分析 *移动合作渠道现状诊断 *移动合作渠道重点提升策略 合作渠道结构与数量规划模型开发 模型使用步骤详细说明 模型应用示例 下阶段工作安排 附件 商圈分析及需求预测 管理模板及工具汇总 52 模型使用的 主要步骤 主要工作 根据商圈划定原则，划定商圈 收集商圈特征基本信息 分析商圈内的客户需求 明确描述目前及未来的 “ 标准店 ” 能力 商圈需求分析 组建测算模型 渠道供给分析 计算并分析结果 实施布局选点 制定并优化方案 决策需求 采取行动 根据决策需求，确定评估维度、参数选取及测算变量，组建计算模型 计算结果，结合实际情况分析结果的商业意义 制定渠道结构及数量调整或规划方案 根据渠道掌控、投资收益、适度竞争等原则优化方案 分析商圈人口、商业街特征等，制定布局和选点方案 采取行动 模型使用的 主要步骤 53 首先，要通过深入的商圈分析，测算目标区域内的业务需求规模或营销受众规模 商圈销售能力需求测算： = （ n ） r k 0 商圈服务能力需求测算： = （ n ） 30 r k 0 商圈营销目标受众数量测算： （ n ） +30 r k 0 说明： 商圈内能力需求 商圈内各类商圈元素的 内部客户总需求 商圈内商业街吸引的 外部客户需求 变量： r 参数： n、 n 、 n、 0、 0、 0、 k 均为参数，可参照给出的表，并进行适当优化 商圈内客户需求实地调研测算方法举例 布局选点 优化方案 分析结果 组建模型 供给分析 需求分析 对于套卡等新入网业务的需求有多少？ 数据业