广告公司流程管理与战略规划

目录 一、企业战略规划 二、人事管理规划 三、业务流程管理 木桶理论 1、木板的长短不一，盛水的高度取决于最短的一块木板。 公司的发展取决于公司的弱点。 2、每块木板间的缝隙越密水流出去的就越少，公司各个 部门协作的越紧密工作效率就越高。 3、每块木板上的漏洞越少，通力的水流得越少，企业的 制度漏洞越少，企业的发展越快。 企业的生死时速 一粒石子如果想在水面上不沉下去那么它需要一定的速度。同样一个企业如果在发展中不注重时间因素也是很容易被淘汰的！现在的企业不是大企业吃小企业而是快的企业吃 慢的企业！ 做事的公司做不大 广告企业老总成天都忙于盯单、跟单，把一个服务性企业与服务消费者的关系，囿于一个狭窄的关系链上。其实，企业与产品消费者之间有一个正常的联络关系，那就是通过广告传播的企业规模与自身品牌，企业达到规模运作，需要整合多方面的资源与企业操作技巧，如资本经营、人力资源、发展速度、联盟、兼并、核心能的输出等，老总们整日忙碌跟单事事躬身没有时间考虑战略问题的。总裁用 2/3的时间考虑两年以上的问题，用8的时间考虑一个月以内的事情，部门经理则用 83的时间考虑半年内的工作。广告公司的老总们整天忙着给别人品牌，提过做自己的品牌吗？制作和投放过自己的国内广告甚至海外广告吗？企业发展速度过慢，最终还要消亡的。 做人的公司才可以做大 在公司中主要做人的工作，把公司凝聚为一个团队 整合团队的力量。每个人都有自己的单一上级和工 作职责。那么管理者可以空出时间来多考虑战略的 事情公司也就容易发展壮大。 品策略促销策略流通策略价格策略漏答漏答广告主比较重视的营销策略 企业着重使用的广告种类 品服务广告企业形象广告软性广告其他企业与广告公司合作的情况 有固定的公司 同多家公司合作 同一家公司合作与多家公司合作，单项合作仍是合作的主流 企业与广告公司的合作时间 年以下1 年以上合作的时间比较 短，整体代理关 系不牢固 003年 004年 端推广费用中间推广费用广告费用其他宣传推广各种推广费用的变化 终端费用 逐年增加 员推销广告促销活动公关直接营销广告主比较注重的推广方式 期促销提高知名度受众了解产品提升形象增强信心维系合作伙伴其他广告主最注重的效果 售数量增加销售利润率的提高品牌美誉度的提高对于目前广告主的分析 从目前的广告理论的发展趋势来看广告、营销、公关三者相结合是广告理论 发展的趋势。所以广告公司应该对于其有系统的研究和熟练的应用。 广告主目前普遍有急功近利的思想在长期品牌建设的同时，更加注重短期效应 目前广告主和专业的公司合作普遍时间短，合作的形式以单项合作为主。 企业更注重你的整体服务能力。所以要求企业有更加均衡和专业的整体服务 能力。 企业战略规划 一、国内广告业发展的现状及竞争 情况。 二、蓝道的企业诊断 三、企业的战略规划。 1、国内广告行业的现状及竞争状况。 3、蓝道的战略目标 2、蓝道的企业诊断 广告业是中国改革开放后发展最快的行业之一。目 前全国共有各类广告公司 5万家左右，广告从业人员 70 万左右，不完全统计，每年的营业额为 900多亿元人民 币，广告额总量居全球第三中国最初的年广告额增长率 都是以几倍来计，这几年每年的增长也都是百分之十几 二十几。” 高速发展的中国广告业 我国广告市场的增长情况 0100000020000003000000400000050000006000000700000080000009000000100000001983年 1990年 2000年 2001年 2002年01000020000300004000050000600007000080000900001000001983 1990 2000 2001 2002广告经营单位的数量 （注：广告单位含媒体自主经营单位） 虽然广告公司的营业额总体保持了一定的增长速度，但 营业利润率降低是近年广告公司普遍遭遇到的生存现实。从 业机构的快速增长加剧了广告业内部的竞争，同时，业内存 在的不规范操作进一步恶化了这种竞争态势。广告公司不得 不降低利润以争得客户。其中，低比例代理佣金是造成广告 公司利润额下降的一个最直接原因。 营业额的增长明显低于业务单位的增长 2002年，全国广告营业额为 903 15亿元，增长 13 62。其中， 广告公司营业额达到 395 65亿元，增长了 6 65。广告公司达到了 57434家，增长了 22 37；从业人员达 507577人，增长 8 27。 中国广告业的发展保持了相对强劲的增长势头。但是，与广告公司 20 以上的增长率相比，公司营业额增长率仅为 6 65。广告公司的增长 高于从业人员和公司营业额的增长，反映了目前广告经营的分散化特征。 松散化、小规模、无序的、低级水平的竞争 我们的调查发现，以最大客户占公司业务量比重这一指标衡量，有 超过 1 5的广告公司将生存发展维系在一个大客户上。由于中国的广告 业还未完全步入成熟阶段，国内有大量分散经营、力量相对弱小的广告 公司，这就造成了相当一部分公司只能把主要精力服务于一个客户。为 客户服务是广告公司的生存之本，但如果过分依赖于某个客户，则会加 大公司经营的风险。 对于大的客户的依赖性强 媒体面前，广告公司要求价格与信息机会平等在问及对媒体的 最大期望时， 42 3的广告公司表示希望媒体能够做到价格透明， 折扣统一；其次， 29 5的广告公司希望媒体不要直接招揽客户 占 12 8的广告公司要求信息公开，沟通机会均等； 9 4的广 告公司明确提出要取消媒介广告公司。 媒体单位和专业广告公司之间合作不规范 目前国内广告公司专业人员的留用年限比较短。 43 8的公司 专业人员留用年限平均在两年以下， 48 4的公司在 35年之间，只 有 7 8的公司能留用专业人才 5年以上。较高的人员流动率不仅成了 广告公司管理者非常头痛的问题，也在一定程度上给客户造成了损失 专业人员比例偏低，人才流动过快 44%48%8%两年以下 3 年以上广告公司人员留用年限 媒体广告经营的一个新特点就是媒体越来越拉近了与广告主的距离。表现在两个方面，一是媒体在广告营销时更多地研究广告主的需要，听取广告主的意见。另一方面，与媒体在态度上对代理制的认同并存，在实际操作中，媒体很大一部分的广告收入是通过与广告主直接接触获得的，中间跳过的广告代理公司这一环节。我们的调查结果显示，媒体 29 5的广告收入由广告主直接找上门实现的。 媒体单位与广告主的关系密切 管理缺乏规范化、发展欠缺规模化、人才保障没有制 度化 中国中小广告公司的症结 450643283380333579313669国有集体个体私营外商投资联营其他广告公司类型 50%40%10%北上广地区东部1 6 省西部1 2 省各地区所占比例 人才紧缺体制的腐败恶性竞争媒体直接经营政府垄断法规回扣资金业务素质低代理利润低广告公司所面临的问题 1、国内广告行业的现状及竞争状况。 3、蓝道的战略目标 2、蓝道的企业诊断 客户关系 广告代理商 广告主 广告媒介 广告代理 媒介代理 消费者 广告界 产品服务 内容服务 基础设施服务 中国广告业演变的三个阶段的主要特征 开创萌芽阶段： 80年代初 90年代初 转折期 90年代中期 成长期 90年代中期至今 主导理论：传播、文化 主导理论：创意、策划 主导理论：品牌、营销 基本没有西方理论 有限的引入西方理论 大量的引入西方理论 1、企业在业内拥有一定的知名度和美誉度， 有很好的无形资产。 2、中国的广告业尚处在一个发展时期从大环 境上看还有一定的生存空间 3、 1、我国的广告公司数目局多竞争进一步加剧 小的广告公司收到的冲击更为剧烈 2、 格 进一步缩水，对于设计公司的利润有很大 的影响 3、公司的类型与本土和 4思维模式的不同与矛盾，所以生存空间有一定 的局限 1、企业的资源没有进行充分的整合，北京 和广州的地域优势没有充分的得到利用。 2、企业在客户和媒介等部门存在短板，各 个部门之间发展不均衡，特别没有客户部没 有与外界沟通的平台 3、企业的无形资产没有得到充分的利用， 特别试在企业的自身宣传方面不系统。 4、在业务上缺乏全局观念，对周边市场没有 进行深度的开发。 1、有良好的战略布局福建、北京、广州 三足鼎立形成一南一北的战略格局 2、有良好的企业氛围，给个人以比较宽 松的工作环境。 3有着一批专业的人才和国内一流的设 计顺准 5、有多个品牌的操作经验，全面的整合 传播能力 企业的 内部环境 外部环境 外部环境 蓝道所面临的问题 企业缺乏与外界信息沟通的平台，仅仅以总经理与外界沟通，辐射的广度远 远不够，也是人力资源的巨大的浪费。 专业人员分布严重的不均衡，企业的每一个岗位都有其存在的作用，在专业 人才方面，设计人才过剩，而文案、媒介、策划、客户代表相对匮乏或者没 有。 企业战略重心不明晰，没有对企业的布局、人力资源、利润目标等进行规划 企业没有一个明确的定位。 企业管理没有量化和标准的考核体系，在工作中缺乏动力，人员的配备没有层 次感，人事工作相对滞后。 没有工作流程，无法形成合力的作用，在工作中缺乏对工作的管控和作业标准 我们的专业能力 介入的条件 调研 影视制作 全案企划 平面设计 媒介代理 公关促销 营销咨询 业务项目的优劣势分析 对于项目优劣的分析 从公司目前的人力配备来看，我们的设计水平绝对是国内一流的所以我们 目前的业务强项主要在平面设计方面，其中包括包装设计、招贴设计、报 纸平面设计、品牌识别手册设计、 是从目前的业务情况来看 没有充分的把 不添置任何设备的情况下 务开展的重点。 对于全案企划、公关促销、营销咨询等虽然我们并不擅长，但是从现代的整 合营销传播的角度来看，营销、广告、公关三者是密不可分的所以如果我们 要做到专业和全面综合代理这些内容是必需的。一个单纯的广告已经不足以 解决所有问题了 对于影视广告的拍摄和媒介的代理，从我们的专业能力来看，广告片对转业 的摄影技巧应用较多而且我们无法控制成本，所以除全案企划外部单独介入。 媒介的代理鉴于中国的国情，和费用问题暂时不考虑从事栏目的媒介代理。 北京、福建分公司优劣势分析 战略定位 人力资源 地域优势 发展潜力 北京 福建 北京分公司 2004年的总体策略 北京分公司 2004年的主要定位作为总公司的窗口通过北京的地域 优势辐射华北。形成总公司一南一北辐射全国的战略格局。 北京分公司 2004年在人事上进行适当的扩张，但着重在 上，由于专业化的人才在北京成本过高，专业人员不再增加。 总体的格局应该是北京作为公司的前沿，进行与客户的沟通和开发 ，福建作为生产车间进行制作。 在业务上北京主要以全案企划为主，同时设立单项的 华 北市场进行渗透。 福建分公司 2004年总体策略 福建公司 2004年的定位主要以大本营的作用来支撑整个公司的运作 充分的利用当地的人力资本优势，做整个公司的生产车间。 在原来的基础上进行适当的扩张，主要是对福建及周边市场的精耕细 作，在业务中打造自己的专业团队。 充分利用专业人才集中的优势，继续代表公司参与各种广告协会的活 动，增加公司的美誉度。 2004年北京分公司总体战略目标 业务方面：全年回款 220万。 人事方面：打造 3立客户部 流程方面：建立公司的切实可行的流程管理体系 机构拓展：在天津或者石家庄设立办事处 成立 0万的回款量 人事管理规划 一、企业组织结构的规划 二、薪资体系的建立 三、企业的绩效考评体系 总体人事规划思想 首先实现公司的内各个工作岗位人员配比的均衡，以此弥补公司组织结构的 不健全，特别大力发展客户部。 在企业内部形成有效的激励机制，在原来的固定工资的基础上形成多劳多得的 分配机制。 建立自己企业的培训和学习机制，在企业内部建立学术氛围很浓的企业文化， 打造一个学习性的团队。 在适当外来精英招聘的基础上全力建设自己的员工队伍，提高员工的种程度和归 属感，形成自己的专业队伍。 在员工的招聘上以新的毕业大学生为主，可以相对降低人力资源的成本。同时 在薪资体系方面有所健全形成留人的氛围。 人事管理规划 一、企业组织结构的规划 二、薪资体系的建立 三、企业的绩效考评体系 目前的企业组织结构 文案 总经理 /创意总监 副总经理 副总经理 文案 设计 设计 目前组织结构的弊端 组织结构不健全，特别没有与客户沟通的客户部，企业与外界的沟通 不足，仅仅靠总经理充当 财务组织结构不明显，缺乏对于财务的监督作用，仅仅可以行使资金 管理的作用。 分权的组织结构与过度集权存在着矛盾，总经理既面对每一个员工， 又要面对分公司经理，管理幅面宽而且有悖管理原则。 组织结构缺乏层次感，企业规模相对小，长期容易形成员工对职业规 划失去兴趣，造成员工的流失。 总经理 /创意总监 财务总监 行政经理 福建经理 北京经理 执行创意总监 客户总监 执行创意总监 客户总监 W D E 规划中蓝道企业组织结构 (注 :财务系统实行总公司垂直管理，财务人员不受分公司行政管理，直接对财务总监负责） 总经理 财务总监 分公司出纳 分公司出纳 财务系统的组织结构 （财务系统不受分公司的行政管辖，直接隶属于总经理的垂直领导） 项目总监 美指 文案 目小组的组织结构 项目小组为临时性机构，在接到客户项目时，第一次创意讨论会后成立 项目小组总监直接对执行创意总监负责，在项目小组内部出现分歧后， 组员应服从项目总监的决策 财务总监职位说明书 财务总监 总经理 分公司财务 隶属部门：总公司财务部 外部工作关系： 主要针对工商、税 务、业务往来企业 和银行等金融机构 内部工作关系： 直接对总经理负责 同时监督和指导下 级分公司财务人员 工作 主要职责： 1、根据公司发展规划编制公司的年度总和财务计划和控制标准。 2、建立健全财务体系对财务部门的日常管理和资金运作实行总体控制。 3、对公司整体税收进行筹划和管理，按时完成税收申报和年度审计工作。 4、对公司的投资提供建议和决策支持，参与风险评估。 5、对公司的经营成果和财务情况进行汇报并提出相关建议，对成本控制 进行改进。 6、对于夏季分公司的财务情况进行监督和审计。 任职资格：会计、财务或相关专业专科毕业，具有中级职称者。在会计岗位上有三年以上的 从业经验。 分公司经理 总经理 执行创意总监 客户总监 对外协调与政府行政单位 的关系。对于重点客户进 行维护。参与行业协会的 相关会议。与兄弟公司的 写作。 对内全面负责分公 司的行政管理管理 工作。 主要职责： 1、负责分公司日常会议的招集和主持。 2、公司行政制度的制定、监督和执行。 3、公司年度计划的编制、执行、监控。 4、公司的人事招聘、培训、任免。 5员工请假、考勤情况的监督和批示。 5、对于经营情况向总公司汇报。 分公司经理职位说明书 任职资格：工商企业管理专业或相关的财经专业本科毕业，三年以上广告公司管理层任职 经历。 执行创意总监 分公司经理 W 对外主要协同客户部 做好与客户的沟通和 维护工作。参与行业 内的学术讨论 对内：负责分公司各个 项目的创意指导工作。 负责提案策略的提出， 同时对美指、文案的培 训和管理 主要职责： 1、负责提案策略的提出和创意讨论会的主持工作。 2、提案或相关作品的终审决策权。 3、日常 4、有条件的情况下尽量参与客户提案。 5、项目小组的组建及成员安排。 6、文案和美指的指导和培训工作。 任职资格：财经或中文相关专业，在广告公司管理层任职 3年以上。有成功案例。 客户总监 分公司经理 外 :主要负责重点客户的联 络和服务工作，同时对于业务 的地域拓展起着决策作用。 对内参加客户简报的编写 和创意讨论。同时对于业 务员客户档案的建立和日 常的业务工作有监督和官 吏的职责 客户总监职位说明书 客户总监 外主要进行客户的开发工作，详 细了解客户情况通过简报的形式向 品牌部提供信息。在提案中充当主 持人人的角色，串联整个提案过程。 对所分配地区有很深刻地了解，以 报告的形式在公司备案。 协调好品牌部的成员 ，在提案和执行过程 中迅速传达消息。同 时建立完整的客户档 案，以备查询 主要职责： 1、建立所属市场的详细报告以备查询 2、客户的开发和矗起沟通工作 . 3、与客户总监共同完成客户简报 4、监理所服务的客户的完整档案 5、协同品牌部进行提案和执行工作 6、提案的主持工作 大学专科学历，广告、营销、工商企业管理或相关专业的毕业生。属于外向型性格 与人沟通能力强、形象较好。 行创意总监 对外：主要以参与提案为主 对内主要协助项目总监 提出项目总体策略和提 案及执行过程中的文案 工作。全程参与创意和 执行的全过程 主要职责： 1、有关于项目的资料收集 2、协助项目总监提出策略和完成文案的写作。 3、在提案时就不分文按讲解自己的创议思想。 4、项目运作过程中来往龚雯和相关刊物文章的写作 5、日常相关资料的收集和整理。 大学本科毕业，中文、公共关系、工商企业管理等相关专业毕业，文字功底扎实 发散性思维熟练的办公软件操作能力。 执行创意总监 外：主要以参与提案为主同时 直到客户对于 对内主要协助项目总监 提出项目总体策略和提 案及执行过程中的设计 工作。全程参与创意和 执行的全过程 主要职责： 1、有关于项目的图片资料收集 2、协助项目总监提出策略和完成提案的设计。 3、在提案时就设计部分按讲解自己的创议思想。 4、日常相关图片资料的收集和整理。 美术专业院校或工科工业设计等相关专业毕业，设计软件的熟练操作能力 有一定的实践经验这。 人事管理规划 一、企业组织结构的规划 二、薪资体系的建立 三、企业的绩效考评体系 工资的内容 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工 资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的 工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资 制和职能工资制的综合。 目前蓝道的薪资概况 个人工资 =基础工资 +加班工资 +其他补助 计时工资 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时 工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小 时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资 制为主。 计件工资 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完 成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及 承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献 与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。它的缺点是只适合于可以准 确以数量计量的工作。 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内 容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业 所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也 不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和 岗位工资等四个工资项目组成。 基础工资 是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资 也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般 一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间 的为企业服务。 技能工资 部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资 则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干 部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。 结构工资的构成 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作 成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保 持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可 以根据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的 薪酬也具有更加明显的差异性。 蓝道薪酬管理制度 一 、 薪酬结构 1、 员工收入 =待遇 +奖金 2、 待遇 =固定工资 +津贴 +福利 3、 固定工资 =基本工资 +技能等级工资 二、固定工资 1、基本工资 2、技能等级有最多 1000元的差距 1、住房津贴：（当年新员工无此津贴） 2、满勤津贴： 50元 /月 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 三、津贴 四、奖金 1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如 “ 伯乐奖 ” 、 “ 优秀建议奖 ” 等 2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的 10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 五、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的 70%。 蓝道薪酬管理制度 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益 特点：可拿出年利润的 10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定） 年终奖的设置 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通 过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 对公司贡献奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 100元 全勤奖 1、 基本工资部分：工作满 1年后，基本工资每年增长 100元，连续五年停止 2、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放 6月份、 12月份工资时调整 （即在 7月 5日、 1月 5日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。 薪酬调整时间 客户部的工资结构 试用期：基本工资 800+餐费补助 176+交通补助 40元 +业务提成 正式 3级 本工资 1000+餐费补助 176+交通补助 40元 +业务提成 正式 2级 本工资 1200+餐费补助 176+交通补助 120+业务提成 +150住房补贴 正式 3级 本工资 1500+餐费补助 176+交通补助 120+150元住房补贴 +业务提成 客户总监 :基本工资 2000+餐费补助 176+交通补助 200+200住房补贴 +业务提成 品牌部工资结构 文案试用期：基本工资 1500+餐费补助 176+业务提成 正式文案：基本工资 1800+餐费补助 176+业务提成 资深文案：基本工资 2200+餐费补助 +业务提成 试用期 本工资 1500+餐费补助 176+业务提成 正式 本工资 2000+餐费补助 176+业务提成 资深 本工资 2600+餐费补助 176+业务提成 执行创意总监：基本工资 3200+餐费补助 200+200住房补贴 +业务提成 业务提成分配办法 业务提成安两种方式进行分配： 服务费方式：项目小组成员总计提取业务回款额的 25%，具体比例为 项目总监 5%，文案 3%，美指 3%，创意总监 2%，客户总监 2% 单项合作类： 目小组总计提取业务汇款额的 33%，具体比例为 ,项目总监 6%、文案 2%、美指 4%、创意总监 3%、客户总监 3%， 其他相关人员 3%。 单项合作类：广告片拍摄类，项目小组总计提取纯利润的 30%（税后），其中 其中 项目总监 5%、文案 3%、美指 3%、创意总监 3%、客户总监 3%。 单项合作类：媒介代理类，项目小组提取纯利润的 15%，其中 项目总监 3%、文案 4%、美指 1%、创意总监 1%、客户总监 1%。 单项合作类：其他类别，项目小组总计提取纯利润的 20%，其中 项目总监 4%,文案 3%、美指 2%、客户总监 1%、创意总监 2%。 关于业务提成颁发的几点说明 文案等职位则在转正后方 可参与奖金分配。 将尽的发放日起在每年的每季度的第一天，对于在考核中没有完成任务 指标的将按比例扣发部分奖金。 发放的金额将以实际汇款的数目为准，在款到账户后方可进行奖金的分配 对于在项目小组中的人质的客户或创意总监，不累计发放奖金，取比例高 的数目为准。 人事管理规划 一、企业组织结构的规划 二、薪资体系的建立 三、企业的绩效考评体系 绩效管理与组织运营 组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长 ， 形成正反馈机制 。 战略 规划 目标 设定 绩效 管理 组织运行 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 绩效管理模型 绩效 管理 绩效考核 主管与下属建立绩效 合约 (目标体系 ) 达成承 诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环 整个绩效管理体系包括 绩效考核、绩效改进和 绩效提升三方面。它们 是相互联系的，共同推 动组织实现组织的成长 发展目标。 三者是一个闭环系统， 表现为一个不断强化的 正反馈过程。 绩效管理是现代组织管理 工作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最根 本的任务。 绩效管理配 套系统 人力资源规划 升迁去留 人事决策 组织文化与使命 价值观 共同愿景 薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 绩效目标的分类 结果目标 行为目标 结果目标 (行为目标 (绩效 绩效考核的关键程序 确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标 ， 上级与下属建立一个绩效合约 。 一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 、 创造更好绩效的机会 。 建立工作期望 ， 达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 。 上级应与下属通过讨论达成承诺 。 设计评价体系 设定关键绩效指标 （ 体系 ， 明确考核标准 。 进行业绩评价 客观公正 ， 避免心理偏差 。 灵活采用多种方法 。 绩效考核面谈 主管与部属赢得互信 ， 绩效考核中的重要环节 。 不可小看 。 绩效改进计划 诊断绩效 ， 辅导绩效 ， 持续改进 。 目標設定依據 1. 組織 /部門年度目標 2. 個人崗位說明書 3. 未完成的目標 4. 特定問題的改善 5、 跨部門與部門內的專案項目 1. 個人發展意願 档次 绩效 非考核不可 非常需要考核 需要考核 绩效考核的指标体系 绩效考核的流程 01 确认目标和要求 （考核者与被考核者） 02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 综合评价 ， 确定结果 （考核者） 06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果 ， 调整 ， 上报 07a 考核结果汇总表 （人力资源部） 如何衡量业绩：业绩的概念 业绩：指员工的工作效率及效果 。 主要包括： 员工完成工作的数量 、 质量 、 成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献 。 业绩是组织对员工的最终期望 ， 是考核的最重要的组成部分 。 如何衡量能力：能力的概念 能力：指员工从事工作的能力 。 具体包括体能 、 知识和智能 ， 技能等内容 。 体能 ， 取决于年龄 ， 性别和健康状况等因素 。 在高科技条件下 ， 往往要求劳动者的精神高度集中 ， 反应敏捷 ， 动作迅速 、 判断准确 ， 同时还要求有持续的耐久力 。 学识 ， 包括文化水平 ， 专业知识水平 ， 工作经验等项目 。 员工在组织中所表现出来的专业知识水平 ， 工作经验是和他所受的教育分不开的 。 智能：包括记忆 、 分析 、 综合 、 判断 、 创新等能力 ， 即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力 。 智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻 、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上 。 技能，包括操作、表达、组织等能力。 如何衡量态度：态度的概念 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某 的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！ 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态度 一般权重 70% 20% 10% 绩效考核：结果导向与技能导向 结果导向 采用目标管理的方式： 以工作技能为基础 如管理能力的主要维度： 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。 B A S C D 考核等级分布示意图 S： （顶尖人才）占 10%，晋等或升级。 100%得到股票期权。 A：占 15%。 90%得到股票期权。 B： （中等）占 50%。变动弹性最大。 50%得到股票期权。 C：占 15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占 10%。辞退。 分布 对于 1、本年接触客户数目。 2、全年回款量。（实际回款数量） 3、日常考勤情况。（是否有迟到、早退、旷工情况） 4、对于新地区的客户开发情况。（对于所分配的地区开发的情况） 5、节约成本的情况。（地区招待费用 旅费用 3万元） 6、对于工作态度 7、与同事的协作能力。（考核对于企业文化的认同） 8、对于工作秩序地遵守情况。 (品德的考核 ) 9、客户档案资料的建立 对于文案的考核指标 1、全年被客户通过的文案篇数。（工作业绩的考核） 2、全年接受客户项目的数目。（考察工作的能力和勤恳的态度） 3、日常考勤情况。（对于工作勤奋的考核） 4、对于工作的态度。 5、与同事的协作能力。 6、对于工作秩序地遵守情况。 7、相关公文、学术文章、调研资料的搜集整体 对于美指的考核 1、全年被客户通过的作品篇数。（工作业绩的考核） 2、全年接受客户项目的数目。（考察工作的能力和勤恳的态度） 3、日常考勤情况。（是否有迟到、早退、旷工情况） 4、对于工作的态度。 5、与同事的协作能力。 6、对于工作秩序地遵守情况。 任务量 能否完成公司规定的业务量 客户关系 能否及时准确地获得客户信息 市场开发与客户维护 是否具有规划开发客户的能力 回款量 能否及时地收回服务费用，没有坏账 目录 一、企业战略规划 二、人事管理规划 三、业务流程管理 全方位的广告公司服务系统 客户 创意总监 项目小组 市场推广活动 公关 活动行销 设计 /视觉整合 直效行销 互动媒体 促销品制作 偏于创作的公司流程 注重沟通质量 业务人员 创意部 工作室 平面视觉制作 电视 /广播制作 客户 媒介 创意 费用监控 , 时间协调 , 进度掌控 , 品质保证 客户管理 , 策略思考 流程管理 客户 介绍公司 了解客户 详细了解 客户意向 客户简报 第一次创意讨论会 工作小组成立 创意简报 第二次创意讨论会 小组工作 提案稿 提案终审 行政批准 正式提案 提案修改 执行 客户服务流程 递交企业画册、名 片、简单的介绍企 业同事初步了解客 户项目的情况 具体的了解客户 企业的项目情况 参加创意讨论，提供 客户简报提供详细的 客户信息， 随时与客户进行沟 通在创作人员和客 户之间建立 参与提案过程， 主持整个过程。 在执行过程中随时进行沟通 阅读客户简报参与 第一次创意讨论会 提出自己相关见解 参与小组内部讨 论，共同确定总 体策略 加入项目小组收集相关产 品资料，对以往案例进行 分析 参与第二次创意讨论会，进 行创意讨论，就文案方面提 出自己的见解 参与提案的文字部分的 撰写和电视广告创意及 平面文字部分的创意 阅读客户简报参与 第一次创意讨论会 提出自己相关见解 加入项目小组收集相关图 片资料，对以往案例进行 分析 参与小组内部讨 论，共同确定总 体策略 参与第二次创意讨论会，进 行创意讨论，就文案方面提 出自己的见解 参与提案的文字部分的 撰写和电视广告创意及 平面文字部分的创意 部门日常工作登记表 时间 上午 下午 周一 周二 周三 周四 周五 队本周工作的评价： 部门：北京分公司客户部 姓名 ： 客户名称 客户级别 主要负责人 接触时间 姓名 外出原因 随同人数 外出时间 创意简报的格式 产品简介 广告目标 目标受众 目标媒体 消费者的功能利益 消费者的情感利益 必须提及的信息和内容 时间安排 客户名称： 让所有工作伙伴身临其境 客户 客户人员 创作 制作 媒介 调查咨询 客户沟通 简报会议 客户开发期的简报会议 客户开发期：签订合同之前的时期 客户开发期简报会议使用的表格 客户描述 建立客户档案 介绍客户背景和项目非正式概述 会议纪要与会议通知 让工作伙伴了解客户沟通的情况； 提前告之会议情况，让所有人提前准备； 工作计划 开发期的工作单和工作时间表 客户服务期的简报会议 客户服务期也叫业务执行期：合同签定后直到工作结案 客户服务期简报会议使用的表格 工作执行单； 有的公司叫工作配合单，也有的叫工作指令； 将客户的情况和工作要求经过客户人员的整理，清清楚楚的告之所有相关人员他们该为这个事做什么。 工作分解时间表； 将工作执行单分解到人，时间要求，不仅适用于部门的配合，而且适用于部门内部的工作安排 会议纪要与会议通知； 重要的客户提案会议、简报会议； 通用型的工作执行单 有关客户的项目背景介绍 本次业务的要求介绍 附页 工作执行单中需要详细说明的在这里说明，注意应该有层次的注明，如： 一、项目描述： 1、客户简介 2、附件明细 二、工作描述： 1、客户提供资料； 2、媒体明细； 创作执行单 1、 应该详细的一定详细； 2、没有必要的项目可删除； 3、描述要文字清晰有层次； 4、要点提炼是关键； 通用工作分解表 可能是项目的一个概述，也可能是其中一项工作的概述，目的是让自己加强提炼要点的能力，另外，这张表可以很方便的让人了解这项工作的内容，可以复印一份贴在墙上。 这张表格既可以和工作单一起使用，同时可以单独使用 排兵布阵； 分解工作； 控管工作。 工作修正单 对上次提案进行总结，客户的态度、我们的成绩与失误等。 分层次、条款说明需要修 的部分，以创作为例： 一、 版式： 1 2 二、要素： 1 颜色 2 对应的修改说明 创意部内部流程 形成创意简报 创意讨论的实施 提案的形成 创意的实施及媒介的投放 效果的评估 客户向广告公司简述 广告公司内部讨论，客户同广告公司之间的深入讨论 与客户协商广告策略 企划人员撰写创意简报 形成创意简报 客户小组向创意小组简述 向客户展示广告构想，实施 导演，摄像师同客户见面确认制作费 拍摄 广告播出 创意实施 媒体人员参与所有策略性讨论 向客户展示广告构想，实施和媒体战略 同媒体商谈 媒体时间，版面预定 向客户展示确定后的排期表 广告播出 媒体实施 广告评估 评估广告效果 在创意发展方面 研究资料是帮助判断的一个助手，不可以量度创意的功效 而在广告评估方面： 先确定对广告的作用目标，再评估广告的成功程度 工作时间的安排 客户简报见到之日起 15天完成提案 客户简报见到之日起 12天完成提案 客户简报见到之日起 10天完成提案 客户简报见到之日起 10天完成提案 提案结束后 12天完成其中包括应用的课程。 客户简报见到之日起 10天完成提案 包装设计：从客户简报见到之日起 5天完成提案 包装设计：从提案完成之日起 5天完成设计 附录一、员工手册 总责及福利方面未录 员工应把全部工作时间和精力完全投入并努力履行其职责。公司根 据需要分配各员工的工作并保留随时调整的权利。 聘用规定 按本员工手册中的条款和条件，公司聘用员工，员工接受聘用。 受聘者必须如实填写“员工登记表”的每一项内容（并贴上照片， 入职时连同身份证、学历、有关职称等复印件（交验原件）及履 历交行政人事部处理存档。 员工受聘期间，分别按试用期和聘用合同规定领取薪金 培训 新员工入职时由行政人事部安排新员工入职培训，初期所在部门负 责公司架构、制度、守则及一般工作程序的讲解培训；后期品牌部 负责公司运作流程的讲解培训。 部门经理（或主管总监）负责部门的工作程序、作业操作规范及其 职位描述的培训。 公司负责为员工提供适当的在职专业技能培训。 每周四位员工的集体学习时间，按部门的分类组织学习 员工转正 所有新员工，试用期为三个月，具体由公司视其工作表现或其实际需要而定。 试用期结束时，试用