现场改善低成本管理方法.doc

学习低成本现场改善 2009-2-16 一、学习型的企业 就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。 二、欧美和日本的区别？ 欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定；欧美公司的提案建议制度，着重在提案的经济效益，并且给予经济上的奖励。 日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。 换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。 日本式则着重在员工积极正面参与及士气激发的效益。 四、维持和改善的区别 假设有个强烈的需求：要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段进行。 五、“无化工程”表 人员(作业员)：无注视化、无走路化、无寻找化、无障碍化 机器：无空气化、无输送带化、无切削空气化、无冲压空气化 材料：无螺丝化、无毛边化、无等待化、无停止化 方法：无瓶颈化、无库存化 品质：无不合格品化、无失误化、无没有标准化 什么是Muda？ 任何没有附加价值的作业，在日本称为M u d a。 制造过多的Muda 存货的Muda 不合格品重修的Muda 动作的Muda 加工的Muda 等待的Muda 搬运的Muda 时间的Muda Muda、无稳、无理 在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。 在所有的M u d a中，制造过多是最严重的M u d a，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当作犯罪看待。 三、两种不同形态的“标准” 一为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。 另一为“作业标准”，为此员工实践Q C D所应执行的工作方式。 “管理标准”是涉及管理内部的员工，而“作业标准”则是涉及达成QCD满足顾客之外部需求。 改善活动中所使用的“标准”一词，意为应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及公司为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。 标准的主要特征： 标准，是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。 代表最好、最容易与最安全的工作方法； 提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法； 三、两种不同形态的“标准” 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。 提供了一个衡量绩效的方法； 表现出因果之间的关系； 提供维持及改善的基础； 遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，我们无法知道是否在改进。 作为目标及训练目的； 作为训练的基础； 建立成为稽查或论断的基础； 防止错误再发生及变异最小化的方法。 在第一个阶段时采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入现场改善：低成本管理方法将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。 为此，将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组：搜集资料、训练质量员、以及提供技术上的训练：例如夹具的构造。 第二阶段：应用一些新的科技：修正工程标准、改进设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。 首先要检查现有程序，询问如下问题： ? 我们有标准吗？ ? 现场的环境维持(5S)做得怎样？ ? 现场里有多少Muda存在？ 然后开始采取行动，例如： ? 推行现场的五项金科玉律。 ? 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。 ? 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 ? 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。 ? 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。 仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的S Q C，以及其他高成本的方法。 “动作经济原则”的检查表，包含下列诸项： A. 消除不需要的动作 1. 我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？ 2. 我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？ 3. 我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如：用右手拿起工件，而后转换到左手)？ B. 减少眼球的动作 1. 我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所需要的东西？ 2. 我们可否用灯号？ 3. 我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？ 4. 我们可否使用不同的颜色来标示？ 5. 我们可否使用透明的箱子或盒子？ 有2种不同的生产方式： 仅生产要补充库存量的项目。 依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个部分： 依交期日生产。 依确定订单先期生产。在零库存观念下，依交期日及每日生产为优先，排入每日生产进度表。 “动作经济原则”的检查表，包含下列诸项： C. 合并作业 1. 我们可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？ 2. 我们可否在移动工作的过程中，同时也作检查？ D. 改善工作场所 1. 我们可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？ 2. 我们可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？ E. 改善工具、夹具和机器 1. 我们可否使用较易取出零件的零件盒？ 2. 我们可否将两种工具结合成一种工具？ 3. 我们可否用按钮来替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？ 任何人要开始从事改善活动时，所必须铭记在心的三个要诀： 改变员工的心态，这是件很重要的工作。人们心存怀疑的心态是自然的现象。而你必须采取戏剧化和持久化的行动，来克服反对的阻力。就长期而言，你必须改变组织的文化，头脑顽固的人必须离开。 2. 高阶层的管理人员必须带头领导变革。这不仅是在开头的阶段要如此，而且在从头到尾的过程中都须如此，要持续不断地对组织施加压力。缺乏领导阶层的关怀，即使改善活动推行一年或一年半载，也会奄奄一息。 3. 这是一项长期性的承诺，你必须要先承认这是一项永无止境的工作。心理上先要有准备，员工会问你：“我们是否已做完了吗？”而同样地，你也要准备如此回答：“仍然不够好！”即使你已认为确实是不错了。 下列是实践现场改善的基本规则： 1. 抛弃传统固定的生产思想。 2. 思考如何做下去，而不是为何不能做。 3. 不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。 4. 不要等待寻找十全十美，即使只有5 0分的成功也要立即动手做。 5. 立即改正错误。 6.不要花费金钱改善。 7. 碰到困境时，才会迸出智慧的火花。 8. 问5次为什么，找出原因。 9. 集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。 10. 记住！改善的机会是无止境的。 现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯工作。当首次导入现场改善时，必须克服这些强烈心理上的阻力。上述10项规则，是管理阶层用来辅导现场改善之用。 在开始运作及时生产方式时，我们先探讨近期内的销售水平，检视过去6个月的资料，有时为了更精确，也调查了最近10天内的资料，以持续修正每日产品组合的排程，使得大部分产品至少每周都能生产一次，很多产品甚至是每天都能生产一次。我们利用改善活动来改进换模时间和消除M u d a，我们因此更有弹性去达成每日千变万化的排程。 自从开发了每日混流生产的排程来满足顾客的需求之后，我们便决定了产距时间，或是每一项产品的需求频度。依据产距时间，我们接着处理生产的实际周期时间，以符合产距时间的目标；以往我们是以批量方式生产，并且尽其所能地生产各式各样的产品。 在开始改善之前，我们已做了一些组织上的改变。首先我们试着将组织扁平化。我们过去是一个传统垂直式的组织，现在予以扁平化，将每一个人纳入一个团队内。 改善是生活的一种方式，员工以其工作为骄傲，持续不断地提高他们的技能，并且授权他们解决现场的问题。工作被当作任务看待，也是满足成就感和个人成长的途径。 工程师纵使已有现成简单的解决方法，仍然倾向于设计一个复杂的结构来解决问题。工程师偏好寻找能应用最新科技的机会于其设计上，而不是去寻求最简单的方式，以符合目的的需求。这样的心态违反了现场的需求，更不用说能满足顾客的需求。 改善后的体会 刚开始，当你们告诉我所看到的这些可能性时，我非常的生气。毕竟，我是这方面的专家，而同事们也都是优秀的人才。但是，我还是对着自己说：好吧！就让这些改善顾问去伤他们的脑筋吧！现在我已看到了成果，以及他们是如何做的。我也开始去思考，为何我以前都看不出这些浪费？我从来没有仔细看看他们在做些什么事，他们是如何做的，以及为何必须这样做！他们很忙、抱怨工作量、工作不好做、经常要花费很长的时间。我实在是从未好好地视察现场的作业流程。 当改善活动开始时，仿佛震撼了每个人。它是有些不一样的。以往员工到公司，只是来工作，领取他们正常的工资，然后回家；而现在换成了改善，令人大开眼界，我认为它确实做到了。它使得你在做事的时候，要再思考一下。我认为我们已经学到了。假使我们能将工作做得更好的话，它也是为了我们自己，而非为了来自外面的任何人。我们的地方看起来更干净、整齐，是一个更安全的工作场所。 当我回顾改善前的那些日子时，我实在不敢想象，我是如此在经营我的企业，那种生产方式几乎是一种罪恶！ 当你走入现场，观察员工的工作、物料搬运的方式、设备布置的方式，你是否能认同且满意他们的工作方式？ 或者是你认为你所看到的景象，正是一个改善机会的开始，并且能够继续再发掘出更多的改善机会？一些日本管理人员，经常会对部属们尽情地说：“把你现在所用的工作方法，认定为最差劲的方法！”过几年后，你对现场的态度，一定会有很大的差异。 管理人员所做最差劲的事，就是远离现场，而坐在办公室内制订决策。但是，即使管理人员走访现场，而无法看出问题，那也无法做出任何改善。 只是单纯地走到现场东看看、西看看是不够的。真正的了解现场，是指自己能够以明确的名词和数值，来表达所看到的现场现象。 除了“动作经济原则”的检查表外，日产汽车更提供了指引手册，作为两天期现场改善活动用。该手册内容包括改善项目的目标、进度表和主要活动项目。 指引手册包含如下的重点活动事项： 1. 如何设定目标。 2. 如何推选小组长。 3. 如何事先借用检查表，来调查生产线现状。 4. 如何确认库存数量。 5. 如何解说改善项目的目的。 6. 需准备何种工具。 7. 如何选定改善的计划。 8. 如何教导作业员。 9. 如何准备各类标准资料。 10. 如何准备总结报名。 问：达成这些成果，你花费了多少钱？ 答：事实上，我们在资本投资方面是没有花费任何钱，也许有些小钱用在这里、那里。但是，最大部分的花费是人员的时间。人员的时间是用于训练和改善活动，以便来改变工厂环境、改变流程及改善我们的工作方法。 我们是很务实地将改善活动当作我们的企业策略的一部分持续不断地固守本业。我们相信只要一停止改善活动，我们就要落后了。 经理可以在每个现场去评审5 S的状况，以及选定最好及最差的现场单位。最佳单位可获得奖金或其他的表扬，而最差的单位则领取扫帚及水桶，并给予处罚，以便将工作做得更好，使得另外的单位在下一回合，领到这些东西。 A. 工作条件 1. 零件和夹具该如何摆放。 2. 零件和夹具应放置何处。 B. 工作物和夹具的掌握 1. 如何掌