阎陆军总经理在管理提升启动大会上的讲话.doc

北京市分公司总经理阎陆军在管理提升启动大会上的讲话（2011年7月16日）同志们：昨天围绕着公司业务的发展经营情况及上半年各部门的相关工作作了报告，大家也对上半年各自工作进行评估和沟通。今天我们开始针对管理提升问题进行专题探讨。未来三至五年，企业年金市场面临着难得的发展机遇期，提升管理能力，从严、从高、从紧的做好自我要求，对公司未来发展至关重要。下面我谈几个方面意见：一、管理能力提升的实施背景和必要性分析（一）管理提升工作的实施背景及问题的提出公司管理提升的施行有着它的缘由和背景。首先是时代的大背景。改革开放之后，中国真正步入现代的经济社会。我们的经济组织处在一个不断开放，不断学习消化的状态。在学习管理理念、管理技术的基础上，企业得以不断发展。同时放眼全球，欧洲文明经历了几百年历史，工业革命中产生了科学管理的理念制度和方法，使得他们在全球实现了第一轮发展。美国人在美洲大陆这一新兴地区，经过100多年的努力，成就了世界上最伟大的国家，科学管理也得到良好的发展。我们中国经历30多年的改革开放发展历程，没有经历工业化的改造，科学管理的理念和科学管理的发展阶段在我们的历史中是没有的，包括我们的企业，在没有既往的经验弱势条件下，直接过渡到现代的管理制度并实现了飞速发展，我们在边学习、边复制、边消化、边吸收的过程中对现代管理形成了共识。在发展的进程中，我们中国人寿是毫无疑问的受益者。我们是最早面对外部市场，参与全球竞争的公司。加入WTO时，中国人寿首当其冲被推到金融服务领域开放的前沿。这一切看似简单，其实我们上升到了新的平台，所作所为要在新的平台上受到评估，运营的效果参照系变为发达国家的企业，这一切也促使我们的管理水平飞速提升。2003年在国家的支持下，中国人寿剥离了不良资产，将优质资产放到香港、美国去上市。当时大家都有一些不理解，为什么要把优质资产放到香港、美国去上市？参与市场竞争就必须展现实力，体现成长性，否则在资本市场就没有成长的空间，所以要投放优质的资产。从那时开始，公司现代企业制度开始确立，人力资源的置换速率、管理水平也随之提升，跃升到了新的台阶。（二）管理能力提升的必要性分析1、激烈的市场竞争要求我们必须要提升管理能力进入到企业年金业务市场已达3年，我们深刻感受到市场的残酷性，唯有通过不懈的努力，才能得到市场与客户的积极回应。我们是参与市场竞争的受益者，是目前市场上为数不多的专做企业年金的公司。通过三年，市场竞争又到了新的发展阶段与竞争关口。平安公司早于我们两年进入，历经消沉，饱受金融危机影响，在去年重整旗鼓，再次参与竞争，是我们一个强劲的竞争对手；银行系统中，比较工行、建行、光大在专业投入及对市场的掌控能力方面，光大银行，因为其进入市场比较早，对大客户资源掌握也比较牢固，而备受推崇。但后来者中，工行强势推进。借助其在工商企业的优势，也逐步实现了对客户资源的掌握。我们的盈利模式、产品条线单一，市场战线长，而竞争对手羽翼丰满，系统建设成效显著。有些公司加大在投资管理力度的方面，运用对冲的方式对企业年金账户予以倾斜，进一步拓展市场。今年上半年，我们可以体会到，面对市场，越来越没有底数，甚至到最后仍然不见分晓，市场竞争显著增强。面对这种情况要怎么办？上半年公司为加强管理提出“展锋行动”，“展锋行动”使大家更加清楚的认识到企业年金开发过程与管理过程的重要性，在分析失利原因时，我们得出这样一个结论：要一步一个脚印的经营好我们的客户。2、市场化公司运营要求我们必须要提升管理能力面对市场时，任何一个细微动作的忽略，或者是与客户接触的频率以及客户服务的深度达不到客户要求，市场会给你立竿见影的反应，这就是我们失利的经验教训。接触的点不对不仅会导致我们的投入付之东流，甚至还会出现我们重点关注的客户竟在招标会上投中国人寿反对票的情况，这说明，如果我们对客户的信息掌握不够充分，就无法获取信赖，我们有必多花些时间，对经验、教训作深层次的解读。回望过去，我们在客户拓展方面存在一定的盲目性。第一，对没有深入了解的客户，我们对客户的解读是无序的；第二，对客户信息的动态掌握，既没效率也没有质量；第三，对关键客户间的管理关系核心要素没能把握或把握不牢；第四，接触客户的频率点、面都达不到要求，甚至长期接触的客户，都没能系统的向客户的相关管理人做出专业推介；第五，我们能投入市场并有效接触客户的人力少，尤其是箭头人物少之又少，而整个业务的销售管理条线不清晰，管理推进动作又偏弱，导致投入市场的资源费用不少，但精准度较差，存在浪费现象。同时我们部门间协调缺乏对于市场的预见性，对明显弱化的部分也缺乏系统的思考和有效的举措。虽然我们底子厚、根基稳，但面对新的市场化竞争，我们必须做出进一步的改进。为此，我们每个人都要进行深度思考。3、发展目标要求我们必须要提升管理能力今年分公司刚建立，目前处于创业期。我们几十人的单位，面对如此庞大的市场，承担公司全部的责任，参与激烈的市场竞争。我们别无选择，只能挖掘潜能，不断改善自身，才能获得我们期盼的成就。我们要从上到下，包括总经理室在内的每个部门，都要调整管理思路，在年金市场上达到“业务领先、效率最高、投入产出比最好、人员素质最强”的目标。现在迫切需求的发展目标是将市场有效覆盖，为此，要做出标准，要通过管理提升，实现公司经营目标，要跟随市场变化，要有前瞻性，通过我们的努力达到公司的核心目标。人力方面，不走人海战术，要走精英战略。我认为在场的各位，每个人都有提升的空间。管理提升并不是只从管理者身上体现，而是每一个人都要对自己进行提升。首先，要明确管理提升的背景，即问题的提出来源，为此，我们要先对管理提升的背景做必要的分析。我们有良好的管理基础，但是也要看到我们存在的问题。公司整个的管理体制、机制没有成型，包括营销企划以及队伍的培训都有欠缺，特别是市场营销方面要做出强化。在市场中要担起总部赋予我们的市场责任，哪怕50个亿的任务也不能说多。我们正好处于市场的过渡期，要抓住契机，市场的运营要求我们全面提升管理运营的能力。我们要从管理上抓效率，从管理上明确市场的目标。另外，我们这样的公司，有很好的安全垫，到账200亿，在这个基础上，还有很好的支持。在业务滚动的过程中，要抓好前沿，以实现可持续发展。4、核心竞争能力的塑造要求我们必须要提升管理能力我们该如何打造核心竞争能力？要依托中国人寿的文化，使我们的专业能力在市场上得到充分体现，在做的各位一定可以做的到。目前我们系统的能力、对客户个性化要求满足的能力，均在市场上有所体现。关键是如何加强各部门管理的主要职能、管理机制的有效衔接，最终实现整体的管理提升。 从现在到明年下半年，是充满市场考验的时期。市场竞争要求我们提升管理能力，我们缺乏能力超强的述标人员，但我们可以保证体制、机制是顺畅的，所以要在北分能力提升上下功夫。市场竞争，如逆水行舟，不进则退。如果不能凸显出来就会失去机遇，我们的目标也是如此。我们代表着中国人寿走在市场最前沿，要全力挖掘自己的潜质，做到工作标准化、精细化、才能取得市场资源，才能在竞争中获胜。二、对管理中一些问题的认识和强调（一）统一思想，强化发展意识、执行意识、合规经营意识前面介绍的状况，不论怎样，成绩是明显的。但管理工作形势还是比较严峻的。大家在管理中不同的职位，是有一定认知的。被动的保持过往优异成绩是保不住的，大家要有执行的意识，并确保执行到位。尤其是在处理共同认知问题的时候，执行力更要到位。富有执行力是公司使命实现的保障。我们团队若要在市场上表现抢眼、业绩突出，一定要明确目标，抓精细化管理，不能抱有侥幸心理。公司运营合法合规的意识不是一两天形成的。尤其是当下新公司刚刚建立、更不能触犯法律。如何解读相关法律法规，也是体现我们行业地位的重要标准。在整个运营过程中，即使没有监管，在座的各位，也要慎重处理业务流程的管理和衔接，切实做好责任落实的问题，保证事事合法合规，充分满足经营条件的约束，建立绿色公司。（二）管理提升是促进业务发展的源动力，是提高效能、降低成本的重要举措管理的提升是促进业务发展的源动力，管理提升同样促进公司的成本控制，昨天的半年财务数据总结让我们认识到业务的紧迫性。怎样定向投入，是成本的控制、风险控制的关键。在此基础上，还需注重对管理效率的提高，在这一方面，我们上半年是有经验教训的。下一步强调科学管理，我们要围绕科学管理思想方法对业务管理做进一步提升。对销售的各个管理环节，全面落实管理提升方案的实施步骤。公司管理提升离不开管理能力提升，要做到自查诊断，并保证全面落实。（三）要进一步提高管理者的履职能力企业的管理水平决定了企业效益，管理水平越高，效益就越好，反之效益就越差。管理水平的高低还可以通过管理活动尤其是管理者的管理行为体现出来，管理者能力越强，管理行为越科学，企业的管理水平就越高，效益也就越高。下一步最重要的是科学管理，科学管理是科学发展的必要条件。三、强调几点要求公司管理能力的提升，离不开各个部门管理能力的提升，各部门管理能力、执行能力的提升，离不开部门员工能力、工作水平、工作技能、工作态度的改变。因此，要通过员工职业素质和专业技能的提升推动部门管理能力的提升，通过部门管理能力的提升带动公司整体经营管理能力的提升。此次“管理提升”工作，分为“自查诊断、全面落实、评估提升”三个阶段，再强调三个要点：（一）明确责任，搞好“管理提升”工作现代管理机制、体制的形成，需要不懈的努力完成，这样，才能为分公司的运行打牢基础，理顺管理条线，管理职位与责任相对应，管理职位通过管理机制和措施实现，要在实践中逐渐形成上下配合左右协同的运行机制。通常一个公司有30年的生长期，30年后运营会走向困境。作为知识型员工密集的企业，生命期是50年，作为这样企业的员工，要做好打持久战的准备。同时，管理提升是一项系统工程，也是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，大家要有打持久战的准备，因此，要求公司全体干部员工共同参与到管理提升建设中来，主动把管理提升与本职工作结合起来。各部门领导要站在顾大局、负责任的高度来看待管理提升工作，切实提高公司管理水平。思想统一后，希望大家按照“管理提升”实施方案要求，扎扎实实做好问题梳理及提升整改工作，使北分公司的管理水平上一个新的台阶。（二）抓好管理能力提升的问题发现及改进工作一要细化提升方案。各部门要按照公司总体提升方案的要求，根据部门工作情况和管理特点，制定出本部门的工作方案。二要加强沟通配合。管理提升是一项综合治理工作，需要多个部门相互配合，部门之间要加强沟通，涉及多个部门的改进工作由牵头部门负责落实，是第一责任人，相关部门要积极配合，不得以任何理由推诿。三要加强跟踪督导力度。在“管理提升”的第三阶段要对工作进行验收评估和总结，当初发现的问题的最终改进的情况要做出评估。要与绩效挂钩。实施过程中要加强跟踪督导，部门领导对部门的管理提升负有直接责任，分管领导对公司管理提升的成效负有重要责任。（三）深化“展锋行动”，提升销售管理能力，推进业务发展上半年，公司启动了“展锋行动”，强化对市场的掌控力度，取得了可喜的成果，大家要在此基础上，抓紧巩固成果，进一步强化对市场的掌握，强化对销售管理过程的管控，公司始终坚持“一切为了一线、坚持市场导向，全力向一线倾斜”的工作方针，下一步管理提升要特别加大销售队伍的管理力度，包括开展落实基本法，强化考核、