北京电大hr教材《人力资源管理》-人力资源概念(ppt 249)

人力资源管理,主讲人：白静,第一章 导论,2,3,4,你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，,几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！,那么，,美国著名的钢铁大王卡内基曾说：,人力资源基本范畴,5,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨微软公司CEO,人才的重要性,6,“得人才者得 天下。”,中国也有句老话：,一、人力资源概念 （一）含义 人力资源,英文缩写HR，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。,7,8,人力资源的构成：,构成已开发人力资源，处于潜在形态的人力资源。,9,（二）人力资源的数量和质量 教材P27人力资源数量劳动适龄人口总量 丧失劳动能力的人口 劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口人力资源质量，即体现在劳动要素个体及群体身上的创造社会价值的能力。,（三）人口资源、人力资源和人才资源,10,（四）人力资源与人力资本资本的三个突出的特点： （1）它是投资的结果和产物。 （2）在一定时期内，能够不断地带来收益。 （3）在使用中会出现有形磨损和无形磨损。,11,人力资本就是指凝结在劳动者身上的知识、技能和体力等存量的总和，这种资本只能通过教育、培训、保健、交流以及实践的总和等途径来获得，是能够使价值增值的特殊资本。,12,人力资源与人力资本比较： 相似：内容和形式上 区别：内涵和本质上 资本 收益性 资源 贡献性,13,二、人力资源开发与管理,14,15,三、人力资源开发与管理的研究内容,员工招聘与甄选,人力资源开发与管理的各项职能，应当以一种系统的观点来看待，他们之间并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。,16,四、人的行为 （一）行为链条,人力资源个体,17,（二）需要 1.含义： “需要”，是指人们缺乏某种东西而产生的一种“想得到”的心理状态，通常以对某种客体的欲望、意愿、兴趣等形式表现出来。,18,19,2.需要层次理论,美国著名心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人的动机理论一文中最早提出的。,（Abraham H. Maslow)(1908-1970）,20,物质需要,精神需要,21,单项选择题 ：以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释？A 一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B 穷人很少参加排场讲究的社交活动,C 在陋室中苦功“哥德巴赫猜想”的陈景润D 一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作。,答案：C,22,23,3.成就需要理论 美国心理学家麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、社交和成就。 权力需要 友谊（社交）需要 成就需要,（三）动机 动机，是指个人从事某种活动的心理倾向，是人的行为发生的内在驱动力和直接原因。,24,（四）行为 行为，是指人们去做某种事，即人们的某种有意识、有目的的活动。行为是个体与环境相互作用的结果。,25,26,五、价值观 价值是指对个人有用的或重要的东西，并往往是个人追求的东西。 价值观是人们对事物的基本理念和看法。 职业价值观是人们在职业、就业、工作、劳动方面的各种具体的观念、想法和价值判断标准，也称工作价值观。,人的职业价值观包括以下9个方面： 1.独立经营型2.经济型3.支配型4.自尊型5.自我实现型6.志愿型7.家庭中心型8.才能型9.自由型,27,请做作业一,28,第二章 工作分析,29,30,工作分析基本范畴,一、工作分析的概念 工作分析是对各类职位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本职位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出工作说明书、工作规范等人事文件的过程。,31,32,33,工作分析的基本要素：主体：工作分析者客体：组织内部的各个工作岗位内容（或对象）：与各个岗位有关的情况，包括工作内容、责任、技能、强度、环境等结果：工作说明书和工作规范,34,二、工作分析的作用,三、工作分析流程,第一，确定工作分析的目的和结果的使用范围。第二、选择工作分析样本。,第一，选择工作分析的信息来源。第二，选择工作分析者。第三，选择收集有关信息的方法。,计划与设计是基础信息收集分析是关键结果表达及运用是目的,制定应用文件。培训工作分析结果使用者。,35,工作分析方法,访谈法,问卷法,观察法,工作日志法,典型事例法,36,一、访谈法 访谈法又称面谈法，是通过与相关人员进行谈话获得工作信息的方法。,个别员工访谈群体访谈主管人员访谈,37,优点：能简单而迅速地收集多方面工作信息；能了解到工作态度和工作动机等较深层次的信息；由工作承担者亲自描述的工作内容，具体而准确。,38,不足：访谈过程具有技巧性，需要受过专门训练的工作分析人员；费口才费时间，工作成本较高；易造成信息扭曲。,39,二、问卷法 问卷法是通过有关人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法。,40,一个典型的工作分析调查问卷通常应包括以下几个方面的内容：（1）该工作的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例。（2）非经常性的特殊职责。（3）外部和内部交往。（4）工作协调和监管责任。,41,（5）所用物质资料和仪器设备。（6）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权。（7）所准备的记录和报告。（8）所运用的知识、技能和各种能力。（9）所需培训。（10）体力活动及特点。（11）工作条件。,42,接上页,推销员工作分析问卷（部分）说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分）,43,（1） 和客户保持联系（2） 接待好每一个顾客（3） 详细介绍产品的性能（4） 正确记住各种产品的价格（5） 拒绝客户不正当的送礼,（6） 掌握必要的销售知识（7） 善于微笑（8） 送产品上门（9） 参加在职培训（10）把客户有关质量问题反馈给有关部门,44,接上页,（11） 准备好各种推销工具（12） 每天拜访预定的客户（13） 在各种场合推销本企业产品（14） 讲话口齿清楚（15） 思路清晰（16） 向经理汇报工作,45,接上页,（17） 每天总结自己的工作（18） 每天锻炼身体（19） 和同事保持良好的关系（20） 自己设计一些小型的促销活动（21） 不怕吃苦,46,接上页,优点：规范化、数量化调查范围广调查样本量大费用低、速度快、节约时间,47,不足：设计调查问卷成本较高；不容易了解到较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣，从而影响调查的质量；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。,48,三、观察法观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程，用文字或图表形式记录、收集工作信息的方法。,49,优点： 工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，对于那些主要由体力劳动构成的工作进行工作分析时非常有效，如：流水线上的工人、保安人员等。,50,不足：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作；通过观察法不能得到有关任何任职者资格要求等方面的信息，往往不足以供撰写工作说明书之用。,51,四、工作日志法 工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取得所需工作信息的一种工作信息获取方法。,52,优点：信息的可靠性高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；需要投入的费用较低，对于分析一些高水平与复杂的工作，比较经济有效。,53,不足：使用范围较窄；整理信息工作量大，归纳工作繁琐；工作人员在填写工作日志时会影响到正常工作。,54,五、典型事例法 典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作人员的工作行为进行描述。,55,优点：直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性；由于所研究的行为可以观察和衡量，所以适用于大多数职位的分析。,56,不足：收集、归纳事例需要耗费大量时间；不易于对工作行为形成一个整体的认识。,57,58,第三章 人力资源规划,60,组织与组织战略,一、组织模式 组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合。,61,组织结构是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化五个问题所形成的组织内部分工协作的基本框架。,62,（一）直线制组织,厂 长,63,64,（二）直线职能制组织（简称U型组织）,65,（三）事业部组织（简称M型组织）,66,（四）矩阵制组织结构（项目型组织结构）,67,二、现代组织特征,虚拟化,扁平化,灵活性,柔性化,现代组织特征,可塑性,三、组织战略（一）含义 组织战略是组织在市场经济、激烈竞争的环境下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,68,69,组织战略体系,总体战略：专业化战略 多元化战略等,经营战略：成本领先战略 差异化战略 集中化战略等,职能战略：生产管理战略 市场营销战略 人力资源战略等,70,海尔的腾飞海尔发展战略创新的三个阶段: 名牌战略阶段2. 多元化战略阶段3. 国际化战略阶段,71,中联扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。几年后，没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱。1997年，国务院对该公司进行全面清理整顿。,72,海尔：发展目标明确、质量管理、发展战略制定得当中联：无明确发展目标、无整体战略规划、盲目扩张、无主业、无品牌、内部管理混乱、缺少核心竞争力启示：正确的战略和科学的管理是组织成败的关键。,73,人力资源规划基本范畴,一、含义 人力资源规划（简记HRP），是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。,74,二、流程,第四章 人力资源招聘,招一个什么样的人？,76,麦肯锡用人之道,77,韦尔奇用人之道,78,司马光的用人之道,79,80,人力资源招聘基本范畴,一、含义 人力资源招聘是“招募”与“聘用”的总称，是指在总体发展战略规划的指导下，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，制定相应的职位空缺计划，并通过信息发布和科学甄选，获得所需合格人员填补职位空缺的过程。 招募与聘用之间夹着甄选。,81,二、意义案例 “蓝巨人”IBM公司从濒临绝境到东山再起,82,83,三、影响因素,84,四、基本流程,人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析 筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 甄选 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估,85,内部获取渠道和方法1）招募公告2）人力资源信息系统,外部征聘渠道和方法1）广告2）就业服务机构 3）猎头公司4）校园招聘5）员工推荐与随机求职者 6）网络招募,人力资源招募渠道,某食品公司招聘广告,百家食品有限公司系外资独资企业，生产世界知名的“百家”品牌系列的巧克力及糖果产品。公司总部位于北京，现已在全国20个大中城市设立了分支办事机构。因公司业务不断扩大，现诚聘：客户经理(北京)职责： 负责与大型零售客户的谈判和沟通。 协调各城市销售部与大型零售客户的合作。 负责区域性促销计划的制定和实施。,86,要求： 大学本科以上学历。 5年以上消费品销售经验，有与大型零售客户谈判的经验。 熟练使用MS-Office软件。 良好英语沟通技能。 有意者请将简历(中、英文简历，并注明期望薪金及应聘职位)、身份证复印件、相关学历、资历证明，近照一张寄至：,接上页,87,北京路号 百家食品有限公司 人力资源部 收 邮编：1000 来信注明“应聘”字样。 EMAIL：ChinaHRBAIJIAcom 恕不接待电话垂询及来访，相关材料恕不退还。 请注明你所要申请的职位。 请注明你的户口所在地。 请在应聘材料上标明，此职位信息来源。,接上页,88,89,案例 美国马萨诸塞州坎布里奇市的Art Technology Group（ATG）公司是一家快速增长的电子商务软件公司，新任人力资源主管Michael Lipson就是通过公司中的雇员推荐招聘新人的。一年后，这家公司的雇员人数从300名增长到了900名。新增雇员中，有40%是靠老雇员推荐而来的。 如果ATG公司的老雇员推荐的人最后被录用，他可获得3000美元的奖励。这一年了，ATG公司的这项费用为74万美元。,采用老雇员推荐这种做法，Michael Lipson不仅在相对较短时间内满足了公司大量人员需求，而且还为公司节省了大约300万美元。 由于ATG公司的增长幅度仍然很大，所以Lipson计划加强该公司的雇员推荐制度，力争到明年年末，在新增雇员中，要将靠雇员推荐而来的人员比例增加到50%。,接上页,90,91,外部征聘渠道比较,内部获取与外部征聘的利弊,了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工进取； 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报； 选择费用低。,来源局限于企业内，水平有限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定势；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。,人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才； 新员工能带来新技术、新思想、新方法； 当内部有多人竞争而难作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾； 人才现成，节省培训投资费。,不了解企业情况，进入角色慢，较难融入企业文化；对应聘者了解少，可能招错人；内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。,92,93,招聘的途径（渠道）,主要渠道,员工推荐,媒体招聘,人才猎取,校园招聘,人才交流中心,人力资源甄选方法,工作申请表,心理测验,推荐与背景调查,笔试,面试,笔迹学法,工作样本测试,94,评价中心,95,一、工作申请表 （1）识别应聘者的信息； （2）应聘者个人信息； （3）应聘者身体特征； （4）应聘者受教育状况； （5）应聘者过去的工作经验及业绩。,96,二、推荐与背景调查 背景调查是指组织通过面谈以及与工作申请人的有关推荐人进行沟通等方式来验证工作申请人的个人资料。,97,背景调查问题表, 前任雇主 知名介绍人公司 地址 电话 . 联系人电话 职务或头衔 . 1我想证实一下 (先生、女士、小姐)提供的信息，他她正在申请到我公司工作 他(她)在你公司工作的日期 从 年到 年2他(她)的工作性质是什么? 进入公司 离开公司 3他(她)说离开公司时年(月)薪 这是否真实?是 否 . 4他(她)的上司如何评价他(她)? 他(她)的下属如何评价他(她)? 5他(她)是否负有监督责任? 是 否 . (如果是)他怎样履行监督责任? 6他(她)工作努力程度如何? 7他(她)与别人相处得怎样? 8他(她)的出勤记录怎样? 严守时间 否 . 9他(她)离职的原因是什么? 10你会重新雇佣他(她)吗? (若不)为什么? 是 否 . 11他（她）有影响工作的家庭、财务或私人麻烦吗?是 否 . 12他（她）是否饮酒或赌博过度? 是 否 . 13他（她）的优点是什么? 14他（她）的缺点是什么? 评语：,98,三、笔试 笔试是让求职者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由考官评定成绩的测试方法。,四、面试 面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种评价方式。,99,（一）面试的特点,100,101,（二）面试的步骤 1.面试前的准备面试中常见的座位排列方式 2.制造轻松的面试气氛 3.进行面试 4.结束面试 5.评估面试结果面试评价量表,102,四种常见的座位排列方式：,103,104,（三）面试的应用,105,推理能力测试： 有四张卡片，分别是A、K、4、7，卡片两面都有字，一面是英文，一面是数字，它们按照这样的规则制作：如果一面是元音，另一面一定是偶数。请问至少要翻哪几张卡片才能检测这个规则是否被遵守了？,A,K,4,7,106,一楼到十楼的每层电梯门口都放着一颗钻石，钻石大小不一。你乘坐电梯从一楼到十楼，每层楼电梯门都会打开一次，只能拿一次钻石，问怎样才能拿到最大的一颗？,S小姐的回答：前五层楼都不拿，观察各层钻石的大小，做到心中有数。后五层楼再选择，选择大小接近前五层楼出现过最大钻石大小的钻石。,微软招聘的独到之处,面试更看重必备的竞争条件。非常严谨而规范的面试过程。筛选及面试的淘汰百分比很高。注重培养实习生。内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语。聘用部门而不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用。高科技企业中较难也是最长的面试过程。,107,五、笔迹学法 笔迹学法是以书写字迹分析为基础预测未来业绩的一种方法。,108,六、工作样本测试 工作样本测试是要求应聘者在实际工作职位上进行该项工作，根据其工作表现做出评价。,109,七、心理测验 心理测验是通过一系列标准化的实验工具（如量表）来测量被试者能力和个性等方面差异的一种科学方法。,110,1.智力测验 一般认知能力 智商(IQ)2.个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3.心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验4.职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验5.职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表6.创造力测验 创造力 创造性思维测验,111,112,八、评价中心 1.公文处理 2.小组讨论 3.管理游戏 4.角色扮演 5.个人演说,113,甄选一般程序：,职场招聘经典：把梳子卖给和尚 一相当好的大公司，决定进一步扩大经营规模，高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云集。,114,面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马。为了能选拔出高素质的营销人员，我们出一道实践性的试题：想办法把木梳尽量多地卖给和尚。”,115,接上页,绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人剃度为僧，要木梳有何用？岂不是神经错乱，拿人开涮？过一会儿，应聘者接连拂袖而去，几乎散尽。最后只剩下三个应聘者：小伊、小石和小钱。 负责人对剩下的这三个应聘者交待：“以10日为限，届时请各位将销售成果向我汇报。”,116,接上页,10日期到。 负责人问小伊：“卖出多少？”答：“一把。”“怎么卖的？”小伊讲述了历尽的辛苦，以及受到众和尚的指责和追打的委屈。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着又脏又厚的头皮。小伊灵机一动，赶忙递上了木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。,117,接上页,负责人又问小石：“卖出多少？”答：“10把。”“怎么卖的？”小石说他去了一座名山古寺。由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了。小石找到了院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了小石的建议。那山共有10座庙，于是买下了10把木梳。,118,接上页,负责人又问小钱：“卖出多少？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的？”小钱说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者如云，施主络绎不绝。小钱对住持说：“凡来进香朝拜者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，你的书法超群，可先刻上积善梳三个字，然后便可做赠品。”,119,接上页,住持大喜，立即买下1000把木梳，并请小钱小住几天，共同出席了首次赠送“积善梳”的仪式。得到“积善梳”的施主与香客，很是高兴，一传十，十传百，朝圣者更多，香火也更旺。这还不算完，好戏跟在后头。住持希望小钱再多买一些不同档次的木梳，以便分层次地赠给各类型的施主与香客。 ”,120,接上页,第五章 员工培训,121,122,123,人力资本理论的奠基人之一，美国经济学家西奥多W舒尔茨曾指出：人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量增加重要的多。舒尔茨因此荣获1979年,诺贝尔经济学奖,124,惠普总裁维斯先生所说： “21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。”,人力资源能量的构成 人类真正发挥出了极少量的能量!,125,126,培训的含义要点： 1.培训的对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。 2.培训的内容应当与员工的工作有关。 3.培训的目的 改善员工工作业绩并提升企业的整体绩效从而提升企业竞争力。 实现员工个人发展和自身价值。,127,培训对提高企业效益的作用机制,128,施乐公司通过员工培训使企业获取了竞争优势实例,129,打工皇后吴士宏 从IBM公司的办公勤务到IBM华南分公司总经理，于1年任中国销售渠道总经理，实现了自己的职业抱负，这一切与IBM公司的完善的培训体系和职业生涯管理体系具有密切的联系。,130,我国企业员工培训实践的迷思之一,不知道为谁培训,131,我国企业员工培训实践的迷思之二,不知道培训谁,132,我国企业员工培训实践的迷思之三,不知道为什么培训,133,我国企业员工培训实践的迷思之四,不知道培训什么,134,科学的培训流程是什么？！,135,培训流程,培训需求分析培训计划的制定培训计划的实施培训效果的评估,我们目前在哪里？我们要达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？,136,一、培训需求分析 1.培训需求分析的层次组织层面培训需求分析 组织分析组织分析的信息来源,137,工作（任务）层面分析目的 了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法,138,个人层面培训需求分析,目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样,139,2.培训需求分析的方法任务分析法：适用于新员工的培训需求分析绩效分析法：适用于现职员工的培训需求分析,140,二、培训规划设计 内容：6W1H,培训规划的内容,whom,who,where,why,what,when,how,141,构建卓越的客户服务管理体系课程组织： 中国管理培训网主讲专家： 田胜波 先生培训对象：经理、客户服务的管理人员及其他的客户服务相关人员课程类别： 客户服务 开课时间： 2005年7月2324日 开课地址： 上海外滩银波大酒店,=课程内容=课程背景： 客户服务已不单是售后服务人员或服务型企业员工关心的事，拥有持续竞争优势的企业在战略层面即以深邃的客户需求先见能力而傲视群雄。打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点。 课程目的： 让有关客户服务的卓越理念能真正运用在经营管理实践中 学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量 通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度 初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。,142,培训流程,144,三、培训活动实施（一）编制培训费用预算草案（二）选择培训机构（三）过程的管理,145,四、培训工作评估（一）绩效评估指标,146,学员对教学满意程度的评估问卷在下列问题中，请圈出最能表达你的意见的陈述。1.培训班是否提高了你的理解力？ 毫无提高 略有提高 较大提高 极大提高2.培训班有没有帮助你提高与工作有关的技能？ 毫无提高 略有提高 较大提高 极大提高,3.培训班有没有提高你的信心？ 毫无提高 略有提高 较大提高 极大提高4.你是否期望将自己在培训班学到的本领用于工作？ 毫无此想 略有此想 很有此想 极有此想5.培训班主持人能力如何？ 能力很差 能力较差 很有能力 极有能力,接上页,148,6.总的来说，你对培训班满意程度如何？ 很不满意 稍不满意 基本满意 极为满意7.培训班有没有涵盖它原来要涵盖的主题？ 没有涵盖 略有涵盖 很多涵盖 完全涵盖8.培训班完成目标情况如何？ 没有完成任何目标 仅完成为数较少的目标 完成某些目标 完成所有目标,接上页,9.你会不会向一位同事推荐这个培训？ 决不 也许不 也许会 肯定会10.什么是最有价值的内容？11.（对于内容或教学）你建议作何改变？12.请提出任何其他你想提出的批评。,接上页,150,柯克帕特里克的四层次评价标准框架,151,（二）责任评估指标培训计划评估指标培训设施评估指标培训师资评估指标培训教材评估指标培训成果评估指标,培训形式,一、入职培训 入职培训指的是企业在新员工进入企业时所从事的提高其价值的人力资源管理活动。,153,入职培训的主要内容,154,二、在职在岗培训三、在职脱产培训人才流失案例个人外部培训申请表培训协议书,155,案例：据2000年10月21日的北京人才市场报报道，有一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3万美圆送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近6个月的培训。回到中国后，6名经理负责管理公司生产，他们的月薪高达4000美圆。可是，他们在同一天同时请了病假，再也没有回来。一家在中国东北新建的中资服装生产企业以每人每月8000美圆挖走了他们。这家公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失；由骨干出走而造成的职位空缺一时没有合适的人员补充，造成生产瘫痪。,157,人才流失问题的解决对策：北京博士伦公司：第一，要求员工在接受培训前签订培训合同；第二，做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；第三，给关键岗位的人才恰当的市场报酬。北京麦当劳公司：将企业培训计划与个人发展计划融为一体。所有的离职率和升迁率都可用科学的方法计算出来。每一步晋升都与培训联系在一起，使员工感到在麦当劳前途是看得见、摸得着的。联想集团公司：重视员工的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留受训人才。,四、职业资格培训,培训内容,对上层管理者对基层管理者对专业人员对一般员工,159,某外贸企业2005年培训计划一览表,高层管理者培训一览表,160,中层管理者培训一览表,161,定向培养计划一览表,162,一般人员培训一览表,163,培训方法,讲授法案例分析法角色扮演法研讨法工作指导法个别指导工作轮换,头脑风暴法 模拟训练法 拓展训练e-learning 培训游戏,164,165,成人学习特点,To hear is to forget我听我忘To see is to remember我见我记 To do is to know我做我悟,166,成功企业培训经验介绍：IBM的自助餐式培训,第六章 考核与绩效管理,167,绩效考核与绩效管理基本范畴,绩效考核流程,考核与绩效管理一体化方法,168,绩效管理操作,常用绩效考核方法,绩效考核与绩效管理基本范畴,一、绩效考核（一）概念 绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。,169,170,171,绩效考核与人力资源管理的其他环节,（二）绩效考核的内容,172,二、绩效管理 绩效管理指的是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。,173,174,绩效管理的思想源于PDCA循环计划执行检查处理Plan Do Check Action,175,绩效考核流程,176,177,178,绩效指标类型,179,180,三、选拔考核人员,直接主管,高层管理者,相关部门管理者,专家,客户,181,客户评价表,第六章 考核与绩效管理,182,绩效考核流程,183,四、收集资料信息五、进行分析评价(一）确定单项的等级和分值,5等级法,184,5等级考核的赋值法,185,（二）对同一项目各考核来源的结果综合例：上级评定5分，下级评定为2分，相关的两个部门评定为2分与3分 算术平均法：（5+2+2+3）4=3分 加权平均法： 上级权数为2，相关部门权数为1.5，下级权数为1 （52+21+21.5+31.5）4=4.875分,186,（三）对不同项目考核结果的综合,推荐提薪晋级因素权数表,187,188,工作业绩考核,工作态度考核,工作能力考核,奖 金,提 薪,2,5,晋升,六、考核结果运用,常用绩效考核方法,一、简单排序法,189,190,191,成对比较法：,成对比较法的评价过程,成对比较法的评价结果,192,193,二、要素评定法（量表评定法）,三、工作记录法四、关键事件法,194,对工厂生产助理的绩效考核(部分),195,196,五、行为锚定法,一个用行为锚定式评定量表评定大学教授工作的例子,对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表,197,六、360度考核法,198,第六章 考核与绩效管理,199,考核与绩效管理一体化方法,一、目标管理法 目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。,200,201,目标管理体系示意图,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而保证措施部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施小组目标 保开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 ,实施步骤：,202,203,目标设置合理性的评价标准员工的目标数量是不是太多？（6-8个）员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？员工的目标与上级的目标有关系吗？员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？员工的目标有革新和改善的成分吗？员工对这些目标有承诺吗？员工对这些目标有兴趣吗？有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以实现的？这些目标很具体吗？这些目标有衡量的客观标准吗？,销售人员关键业绩指标评分标准表,205,销售人员业绩考核表,案例：公司目标管理办法一、目的二、对象三、设定年度工作目标四、每季工作目标追踪五、工作目标绩效评估 目标管理成绩=每季目标达成考评各占204 +副总修正10+总经理修正10 六、目标管理绩效奖励七、附则,206,207,二、关键绩效指标法KPI的特点：（1）对公司战略目标的分解（2）对重点经营活动的衡量（3）得到组织上下的认同,208,SMART原则： 具体的（Specific) 可衡量的（Measurable) 可以通过努力实现的（Achievable) 现实的（Realistic) 有时限的（Time-bound)