[人力资源管理]第四章企业战略与人力资源战略的关系

第四章企业战略与人力资源战略的关系,内容提要,企业战略人力资源战略的选择人力资源战略与企业战略的协调人力资源战略与竞争优势,第一节企业战略,一、古典战略管理理论,二、波特的竞争战略,五力竞争模型三大基本战略价值链理论钻石理论产业群理论,三、核心竞争力学派,1、什么是核心能力“核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998),核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚,对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋,企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized）,2、核心能力的特征,核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。,3、核心能力对企业可持续发展的战略意义,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的HRM实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,（1）人力资源及HRM什么是人力资源？人力资源的特征？什么是HRM？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,（1）人力资源及HRM,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯列科Rensis Lakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。 郑绍廉,人力资源的主要特征（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。,人力资源的主要特征（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。,人力资源的主要特征（3）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。,人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征,HRM概念的提出HRM作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么HRM职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,1.HRM职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.HRM必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.HRM职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.HRM职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5.HRM职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.HRM职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有HRM的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,HRM是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊HRM：赢得竞争优势HRM是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源HRM是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒HRMHRM包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为迈克比尔HRM是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明,什么是HRM主流观点,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合,讨论,6、通过HRM形成企业的核心能力与竞争优势 （研究模型介绍）,（1）企业核心能力与人力资源系统模型,国外专家的模型 Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 劳伦斯.S.克雷曼通过HRM实践获取竞争优势模型 翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型国内专家的模型 彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 文跃然：GREP模型,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等HRM实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力,1）“战略核心能力核心人力资本”模型,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略:优先战略和行动,员工需求,HRM,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,企业文化雇主品牌,敬业的员工,客户满意,2)翰威特：HRM实践同经营战略相统一,.决策机制愿景、战略决策机制决策的速度和质量分/集权,.工作流模式工作流程工作的后果部门的关系,.知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统,.架构规划职责和责任职位设计汇报关系,.报酬策略现金性/非现金性报酬长期激励和短缺激励职位发展,6.人才素质能力要求经验培训和教育,企业战略,3）美世版权的人力资源战略模型,4)基于任职资格提升的战略HRM模型,战 略,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,治理结构:在治理结构方面的目标,资源:在资源方面的目标,产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标,企业家:在企业家方面的目标,核心竞争力,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,5)企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,6)HRM支持企业核心能力的实际证据二,美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。,6)HRM支持企业核心能力的实际证据二（续）,Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,第二节人力资源战略的选择,一、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略前提假设：这种人力资源战略分析方法有两个假设：(1)雇主把员工是看做资产，还是看做不变成本；(2)员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。,1、奥斯特曼的战略模型,技能战略：第二种战略产业战略工资化战略,技能战略,技能战略假定：劳动力市场的参与者拥有熟练技能，追求个人职业生涯的发展。在这种情况下，劳动力的流动是不可避免的。企业完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本和保持灵活的人员配置来建立竞争优势，他们按市场行情付给工资，这样在需求下降的情况下，就可以解雇员工，降低开支。企业不为员工提供工作保障，而员工因为丧失了工作保障可能要求企业提供市场化的工资。,第二种战略,第二种战略认为，只需要最基本技能的工作岗位的薪酬标准相应较低，没有工作保障，也没有职业生涯发展计划，比如一些看门人和送信人。员工因丧失了工作灵活性、对工作过程的控制和工作安全感，从而要求获得市场化的工资。,产业战略,产业战略是一种混合战略。在采取这种战略的企业中，员工的工作范围狭小，工作责任明确，工作流动性较差，比较强调资历。比如，这类企业的工资水平主要参照资历和实际工作业绩，而不大受外部劳动力市场的影响，雇主只提供有限的职业生涯发展汁划。相应地，员工为了获得有限的工作保随和待遇会放弃对工作过程的控制。,工资化的战略,采取工资化战略的企业将员工看做持续竞争优势的一种关键资源。这类企业通常提供强有力的工作保障，可以变动的工作职责，灵活的分配方式，明确的职业生涯发展计划，依赖杰出人才，工资差别较大。相应地，这类企业要求员工对企业忠诚及更高的工作投人。工资化的战略是一种典型的内部劳动力市场观点。,2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型,市场战略内部战略中间道路,市场战略,热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的培训，实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工很少有机会参与企业决策,内部战略,企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。,中间道路,介于市场战略与内部战略之间,3、贝荣和克瑞普斯的战略模型,内部劳动力市场战略高承诺战略混合战略。,内部劳动力市场战略,这种战略强调两个人力资源目标：维护企业独特的知识；选聘和培训成本最小化。为了实现这些目标，企业设计了复杂的招聘和筛选系统，加强员工的交流，提供广阔的发展机会，鼓励员工安心工作，以内部资产帮助确定薪酬。除了初级岗位外，其他所有岗位都从内部选聘合格人选。,高承诺战略,高承诺战赂的目标是最大限度地提高员工产出，认为员工对工作有较强的认同感。在这种人力资源战略指导下，企业有一个复杂的招聘和筛选系统，来保障企业录用合格的人才；报酬制度鼓励员工增加工作的灵活性并且提倡员工参与的企业文化。与内部劳动力市场战略的官僚等级制不同的是，高承诺战略建立了平等的意识。,混合战略,这种战略是既参与了内部劳动力市场战略的工作保障和内部提拔人才，又采用高承诺战略下的团队工作结构和基于成果的绩效评估。,二、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略,1、 戴尔和霍德的人力资源战略,诱导战略投资战略参与战略,诱导战略,采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略。,投资战略,被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能影响员工的工作积极性。,参与战略,采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。,三、综合模型,综合模型是根据人力资源获取和控制方式两个维度来划分人力资源战略，由此可以获得四种主要的人力资源战略。,1、承诺战略,当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，或没有能力对员工的行为进行监督、评价时，采取承诺战略比较合适。企业通过承诺战略，可以激励员工为了共同的利益而努力，员工能够自觉保持与企业目标一致的行为。相应地，企业应当重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也就是说要以内部劳动力市场为基础。,2、自由战略,当内部劳动力成本比较高时，企业可以来取自由战略，通过外