管理学原理第五章决策ppt课件

第五章决策 本章教学目的和要求 1 明确决策的含义及其在管理中的地位2 概述决策制定过程的步骤3 识别不同层次面临的不同决策问题4 区分确定性 风险性和不确定性决策情况5 运用各种决策方法指导管理决策活动 本章讨论的问题 1 什么是决策 决策一般包括哪几个方面 2 在确立决策目标时 要注意哪些要求 3 如何理解 决策是一个动态的系统反馈过程 4 为什么决策标准有最优与满意的区分 对这两种标准你认为哪一个更有价值 5 决策 管理者工作的实质 结合实例谈一谈你对这句话的理解 6 什么是确定型决策 风险型决策和非确定型决策 划分这些决策类型的标准是什么 趣味阅读 该由谁骑驴 一个老头和他的孙子要去县城 他们准备骑着驴去 老头儿先骑着驴 孙子跟在后面走 走了一会儿 碰到一位当了母亲的女子 那位母亲责怪老头儿不关心儿童 不应该让孙子走着 于是 老头儿就下来让孙子骑着驴 自己走着 走了一段路 又碰到一个和尚 和尚则责怪孙子不孝顺爷爷 不应该自己骑驴 没办法老头就和孙子一起走路 又过了一会儿 碰到一个学者 这位学者就笑他们 有驴不骑 偏要走路 老头儿和孙子没办法就一同骑着驴 结果 走了一段路 就碰到了一个外国人 这个外国人责怪他们虐待动物 管理启示 老头儿和孙子是这个问题的决策者 骑驴和走路是他们去县城的两种方法 当了母亲的女人 和尚 学者 外国人都是影响决策的四个因素 到达县城是老头儿和孙子的目的 很多领导者做人做事就像刚才故事中的那位父亲一样 人家叫他怎么做他就怎么做 谁提议他就听谁的 结果呢 到最后弄得大家都有意见 也都不满意 做任何事情 想面面俱到不得罪任何人还想讨好每一个人 那是绝对不可能的 只要你认为对的 就毫不动摇地去做 参考别人意见时要看意见本身 而不是看别人的脸色 广泛地听取下属的意见与建议是必须的 但是一定要加以分析与判断 采纳那些科学而实用的建议与意见 第一节决策的涵义 原则与依据 美国学者马文曾经在高层管理者中做过调查 调查内容是 1 你每天最重要的事情是什么 2 你每天在哪些方面工作花时间最多 3 你在履行职责时感到最困难是什么事 结果是 90 以上的答案认为是决策 一 决策的涵义与重要性 1 决策的涵义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 从广义上 决策就是为达到一定的目标而制定各种方案并选择决定的过程 其方案包括方向 内容和方法 在狭义上 又称为选择 从两个以上方案中选择一个的过程 决策定义的理解 1 决策是管理的前提和基础 前提 做任何事情要有行动目标和方案 基础 各项管理职能都要以决策为基础 2 决策是对未来行动的一种选择 决策要有可供选择的可行性方案 3 决策是一个过程 是一个确定目标 制定行动方案以及选择方案的完整的过程 4 决策的主体可以是组织或个人 5 决策的对象可以是方向 内容和方法 6 决策的目的是为了解决问题 利用机会 决策的重要性 重要性 成败的起点 行动的依据 效果的保证 二 决策的原则 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则 思考 决策为什么遵循满意原则 而不是最优化原则 三 决策的依据 决策的依据是信息 组织要多渠道收集信息 信息要适度 准确 及时 收集信息时要进行成本 效益分析 第二节决策的类型 特征与影响因素 一 从影响时间的长短分为 1 长期决策 指有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 2 短期决策 是实现长期战略目标所采取的短期策略手段 一 决策类型 二 按决策的作用范围可分为 1 战略决策 指有关组织长期发展等重大问题的决策 3 战术决策 指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策 三 从决策的主体 分为集体决策与个人决策 1 集体 群体 决策是由一个或几个群体来完成的决策 2 个人决策是由一个决策者完成的决策 四 从决策问题出现的频率 分为程序性决策和非程序性决策 1 程序化决策 指按原已规定的程序 处理方法和标准进行的决策 2 非程序化决策 指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策 五 从决策的起点 分为初始决策与追踪决策 1 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择 2 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 六 从环境的可控程度 分为确定型决策 风险型决策和不确定型决策 1 确定型决策 是指决策所面临的条件和因素是确定的 每一个方案只有一种确定的结果 2 风险型决策也称随机决策 即决策方案未来的自然状态不能预先肯定 可能有几种状态 但每种自然状态发生的概率是可以客观估计的 3 不确定型决策 是指决策所面临的条件和因素是不确定的 每一种行动方案的结果是不可知的 也无法确定其概率 比较群体决策与个人决策的优缺点 缺点 1 消耗时间2 少数人统治3 屈从压力4 责任不清 优点 1 提供更完整的信息2 产生更多的方案3 增加决策结果的可接受性4 提高合理性 群体决策 二 决策的特征 1 目标性 2 可行性 3 选择性 4 满意性 5 过程性 6 动态性 三 决策的影响因素 组织决策 环境 决策者 组织 决策问题 第三节决策过程 一 科学决策理论的基本观点 决策理论认为 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 在决策时 要解决的问题必须十分明确 要达到的目标必须有一定标准可衡量比较 决策要有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣 也无选择的余地 多方案抉择 是科学决策的重要原则 决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以比较各方案的优劣 决策结果是选择满意的方案 最优方案既不经济又不可行 满意方案 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 科学决策遵循的是满意原则 决策是一个分析判断过程 决策有一定的程序和规则 但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响 对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 6 决策是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志之一 在管理活动中具有重要的地位与作用 决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 思考题 如何才能提高自己的决策能力 有效的决策取决于三个方面 一是具有有关科学决策原理 概念和方法的丰富知识 二是具有收集 分析 评价信息和选择方案的娴熟技能 三是具有经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质 二 决策制定过程 诊断问题 明确目标 拟定方案 评价和选择方案 实施方案 评价决策效果 三 决策过程中的相关问题 确定决策标准 拟定备择方案 选择最佳方案 风险决策问题 1 确定决策标准 可以计量或衡量 规定其期限 确定其责任者 2 拟定多种方案 唯一的方案 个人独裁问题 集思广益与群策群力 天下之事 虑之贵详 行之贵力 谋之贵众 断之贵独 3 选择最佳方案 收益大于支出收益 支出 1边际收入大于边际支出 4 风险决策问题 期望值 概率 收益 客观概率与主观概率 提高决策科学性的方法准确信息 转移风险 科学方法 运气在决策中的重要作用 第四节决策的方法 一 集体决策方法 1 头脑风暴法 2 名义群体法 3 德尔菲法 主要类别 一 定性决策方法 4 电子会议法 头脑风暴法 头脑风暴法 是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法 特点是 针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路 原则 1 各自发表各自的意见 对别人的建议不做任何评论 2 建议不必深思熟虑 越多越好 3 鼓励独立思考 奇思妙想 4 可以补充和完善已有的建议 成功的关键 一是选择好会议参加者 二是要有高明 机敏的主持人 三是创造一个良好的环境 任何人提出的任何意见都要受到尊重 不得指责或批评 更不能阻挠发言 时间一般在1 2个时 参加者以5或7人为宜 名义群体法 名义群体法 指每一个成员都不允许进行任何口头语言交流的群体 该群体的交流方式是纸和笔 方法 管理者先召集一些有相关知识的人 把要解决的问题的关键内容告诉他们 请他们独立思考 要求每一个人尽可能把自己的备选方案和意见写出来 按照次序让他们一个一个陈述自己的方案和意见 在此基础上 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票 根据投票结果 赞成人数最多的备选方案即为所要的方案 特点 能产生更多的想法和建议 耗时少 成本低 但对决策的执行不一定有利 德尔菲法 步骤是 1 根据问题的特点 选择和邀请作过相关问题研究 有相关经验的专家 2 将与问题有关的信息分别以邮寄的方式提供给专家 请他们各自独立发表自己的意见 并写成书面材料 3 管理者收集并综合专家们的意见后 将综合意见反馈给各位专家 请他们再次发表意见 4 如此反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 优点 是能充分发挥专家作用 不论其地位如何 避免了从众行为 缺点 太耗费时间 电子会议法 将多达50人的专家围坐在一个马蹄形的桌边 桌上除了一系列的电脑外别无他物 将问题显示给决策参与者 他们把自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 优点 匿名 诚实和快速 缺点 那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见拙 另外 这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息 影响集体决策质量的心理因素 群众压力 个人控制 一团和气 从众心理 意气之争 集体决策中领导者的责任 1 创造宽松的气氛 使每个成员都能积极参与意见 鼓励沉默的人发表意见 领导要与大家平等 领导不要过早地发表带倾向性的意见 领导者四忌 说得太早说得太多过早地评论 评价诱导 集体决策中领导者的责任 2 控制决策过程 使讨论深化 3 创造性利用不同点 创造不同意见 4 善于捕捉 闪光点 5 善于提炼 归纳 总结 二 定量决策方法 确定型决策风险型决策 概率 不确定型决策 不知概率 一 确定型决策方法 1 线性规划法 是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 含义 在环境条件已经确定 满足规定的约束条件下 寻求目标函数的最大值或最小值 从而选出最优方案 程序 建立目标函数 确定约束条件 建立方程求解 确定型决策是对决策问题未来可能发生的客观状况及影响结果 都是明确肯定的 只需要在未来发生条件肯定出现情况下比较各方案的结果 从中选择 2 量本利分析法 又称保本分析法或盈亏平衡分析法 是通过分析产品成本 销售量和销售利润这三个变量之间的关系 掌握盈亏变化的临界点 即保本点 从而定出能产生最大利润的经营方案的决策方法 量本利关系图 图示法 亏损区 盈利区 费用与收入 总收入 总成本 总固定成本 产量 销量 15 5 5 E 盈亏平衡点 例 某企业生产某产品的总固定成本为6万元 单位变动成本为每件1 8元 产品价格为每件3元 假设某方案带来的产量为10万件 问该方案是否可取 解 A 保本产量 总固定成本 产品价格 变动成本 6 3 1 8 5万件 B 由于方案带来的产量为10万件 大于保本产量5万件 所以该方案可取 二 风险型决策方法 风险型决策是根据某一问题未来可能出现各种情况的概率 损益值 计算其期望值 作为决策选优的依据 期望值等于多种随机情况可能出现的概论与其对应的损益期望值的乘积之和 1 决策表分析法 例如 某公司拟建一罐头厂有三个方案 对市场状况的概率估计及不同方案的损益值估计如下表 如何决策 单位 万元 方案 概率 损益值 解 计算各方案的期望值得 建大厂 350 0 3 50 0 5 160 0 2 98 建中厂 160 0 3 10 0 5 20 0 2 49 建小厂 80 0 3 20 0 5 0 0 2 34 经比较建大厂的期望值最大 应选建大厂为最优方案 但建大厂有20 的年亏损风险 160 2 决策树分析法 决策树是以树型图表示可行方案 以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能 用分枝和剪修进行决策的方法 决策树由决策点 方案分枝 自然状态点和概率分枝所组成 表示决策点 自然状态点 概率枝 决策树图 决策点 方案枝 概率枝 自然状态点 将上例用决策树进行决策 98 98 49 34 建大厂 建中厂 建小厂 0 3 0 5 0 2 0 3 0 5 0 2 0 3 0 5 0 2 350 50 160 160 10 20 80 20 0 1 绘制决策树 2 计算期望值 建大厂的期望值 350 0 3 50 0 5 160 0 2 98 建中厂的期望值 160 0 3 10 0 5 20 0 2 49 建小厂的期望值 80 0 3 20 0 5 0 0 2 34 经比较建大厂的期望值最大 应选建大厂为最优方案 但建大厂有20 的年亏损风险 其余两个方案淘汰 决策树分析法具有形象 直观 计算方便等优点 3 剪枝决策 三 不确定型决策 不确定型决策 不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的 由于决策主要靠决策者的经验 智慧和风格 便产生不同的评选标准 因而形成了多种具体的决策方法 决策方法 小中取大法 大中取小法 最小最大后悔值法 例某企业打算生产某种产品 据市场预测分析 产品销路有