管理工具在护理质量管理中的应用ppt课件

2018年3月护理部,管理工具在护理质量管理中的应用,什么是护理管理工具？,护理质量管理？,按照护理质量形成的过程和规律，对构成护理质量的各要素进行计划、组织、协调、控制和改进，以保证护理工作达到规定的标准和满足服务对象需要的活动过程。,主要内容,管理工具应用基础,常用管理工具,应注意把握的问题,1,2,3,一、管理工具应用基础-数据,数据：依据测量所得的数值和资料等事实凡事讲求数据：数据=事实数据的分类依特性分：定性、定量依来源分：市场、原料、检验等依时间先后分：过去数据、日常数据、新数据整理数据的方法：机器整理、人工整理,整理数据的原则：发生问题要采取对策前，必须有数据作为依据对于数据使用目的要清楚了解当数据收集完成后，要立即使用数据的整理和应用，改善前、后所具备的条件要一致数据不可造假，否则问题永远无法解决应用数据的重点：收集正确可用的数据避免个人主观的判断掌握事实的真相,二、在提升护理质量管理中可以应用哪些方法？,PDCA循环,计划阶段,执行阶段,检查阶段,处理阶段,P,D,C,A,PDCA循环,plan,DO,CHECK,ACTION,PDCA循环,P-计划：确定方针和目标，确定活动计划；D-执行：实地去做，实现计划中的内容；C-检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A-处理：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,PDCA循环的特点,PDCA循环的特点,PDCA循环的特点,PDCA循环的四个阶段八个步骤,如何将PDCA循环原理应用在护理管理中？,PDCA循环案例分析,对问题进行原因分析,在我们的工作现场中，我们有遇到问题吗？问题？不解决你工作顺畅吗？快乐吗？哪一次不是高层来决定我们要如何改善？我们是否有积极主动去改善解决问题,品管圈（QCC),问题？,我也可以做得到其实我本来就有一些建议及想法想说只是不知道领导/同事会不会笑我！没想到今天我有参与改善工作现场问题的机会！!我也可以做到的大家一起来解决工作现场的问题吧！,品管圈是啥？,建立正确的推动共识,全院上下应有推行品管圈并不是赶流行，也不是故意增加大家的工作负担，而是要简化工作流程、减少人力、时间成本之浪费，让大家工作更有效率、更轻松的共识，并建立不要为了做QCC而做QCC的正确观念，否则品管圈之推行只会变成一种应付了事、浪费时时间及成本、毫无意义的事情。,品管圈活动的基本概念,品管圈特点,以往的管理多由上而下，基层员工若遇问题只需向上反应，由领导拍脑袋决定。,由员工自行提出或订出对自己约束与管理的方法。,员工感受到参与感、满足感、成就感,品管圈活动的精神,尊重人性，创造愉快的工作环境。尊重员工，人性管理发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。“脑力激荡”改善医疗服务，提高工作效率。圈员自动自发，做事积极主动,品管圈的实施过程,成立品管圈,确定圈员,设计圈名与圈徽,品管PDCA循环,组织培训（动员大会）,自愿参加,头脑风暴,以科室为单位（同一工作场所）,强扭的瓜不甜（5-12人）,注册圈名圈徽,QCC小组的成立,怎样的人可以当圈长？,任何圈员都可当圈长建议要当圈长的人应该作过品管圈主要任务为代表圈接受各方的通知，且把信息传给圈员知道不是圈长一个人都替大家作,如何当个快乐的圈长？,对于品管圈活动有正向之信念发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提高自我能力把握事实并充分运用品管手法勿靠经验、直觉，仅凭【推测】进行活动、必须以数据及证据协助决策,圈名的产生,圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜由全体圈员采用“脑力激荡法”共同投票选举产生辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情手术室-大刀圈ICU-救生圈收费科-演艺圈血透室-优肾圈,圈名圈徽的确定,两者间要有关联性,头脑风暴法,又称智力激励法、脑力激荡、自由思考法是一种激发性思维的方法联想是基本过程原则：不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色,即使是狗屎，也能找出金子！,禁止批评不任意地批评见解的好坏自由奔放即使偏离目标的见解也有帮助追求提案量由量生质每一个人至少要提一个见解充分活用别人的见解一个构想可以激发其它的灵感活用别人的见解，用不着客气,头脑风暴四大基本原则,鼓励综合数种见解或在他人见解基础上进行发挥,脑力激荡的方法,全体一起参与自由发言轮流发言全体同时分组进行纸片式,QCC十大步骤,一、主题选定,毫无疑问品管圈是用来解决问题的！,那什么是问题？,实际的情况与所期望的情况之间的差距就是“问题”。人民的期望,医院服务品质之水平,落差,问题：如何缩短落差？,发现问题的方法-十点分析法,1.有困难的事2.有困扰的事3.不顺利的事4.不理解的事5.领导提醒的事6.被抱怨，挨骂的事7.被其它单位批评的事8.比其它单位差的事9.有差异的事10.危险的事,叙述主题,以适合的方式叙述主题：动词+名词+衡量指标对主题进行评选针对衡量指标说明定义及计算公式说明选题理由例：提高危重病人床头交接班完整率降低器械清洗质量不合格率,常用主题评价法选定主题,主题评价表,圈主题选定,提高电子文书记录的合格率,主题：提高危重病人床头交接班完整率,危重病人床头交接班：由护士长带领护士对重病人、一级护理病人、手术后病人、造影术后及特殊检查后病人进行床旁交接班，使责任护士全面了解、掌握病人的病情和当班护理重点，保障全天护理工作的顺利进行。,QCC十大步骤,二、拟定活动计划书,活动计划表,P,D,C,A,活动计划拟定常见问题（1）,1.没有依P-D-C-A及活动步骤制作活动计划表。2.各步骤活动日程没有探索可能之问题点，及预估所需时间，仅凭一般经验绘制。现况把握和目标设定的线不能重叠。现况把握和解析的线不能重叠。解析和对策拟定的线不能重叠。效果确认和标准化的线不能重叠。,活动计划拟定常见问题（2）,3.各阶段未作分工，或未指定相关负责人，或仅以全员来取代分工。4.在进度异常时并无讨论如何应对；在成果报告中，未针对进度差异点说明原因。5.每月的周次是否正确（有些月有五周）。6.是否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实施线之上。,QCC十大步骤,三、现状把握,现况调查（把握）,现况把握常用QC手法,查检表流程图柏拉图柱形图（改善前、后对比）圆饼图（工龄分布、年龄分布等）折线图（波动范围等）,流程图,流程图流程图即是记录所有活动发生的程序，以确认流程中延迟、重复或疏漏的地方。作业流程能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关人员对整体工作流程的掌握。,制作流程图的步骤,流程图常用符号,针对流程图未来要做的事,注意事项,设计查检表的步骤,1,2,3,4,5,6,明确收集资料的目的和所需收集资料,设计表格的形式,决定记录的形式,项目不宜过多（4-5项为宜）,收集的方法：5W2H1B,确定负责人和资料的分析方法,资料收集5W2H1B,柏拉图（80/20）,现况调查常见错误,将现象当做问题主题：降低病例迟送率,病历找不到,病历号错误归档错误病历逸失病历未回,现象,问题,现况调查常见错误,将原因当做问题,主题：提高新生儿采血成功率,对护士培训不到位护士心理素质差护士年资低,原因,问题,护士采血技术差采血剂量错采血凝了,QCC十大步骤,四、目标设定,目标描述,完成期限+目标项目+目标值例：在2018年12月31日前床头交接班完整率由改善前的75%提高到90%,目标设定的方法,无历史标竿数据时：1.患者声音或领导要求：如病人满意度2.文献查证：如平均住院日感染率等3.同级比较标竿学习：如挂号时间指标系列值：如卫生部要求4.公式计算：圈员自设目标值,目标设定的方法,有历史标竿数据时：例1：改善前高危导管的拔管率为9.87%目标值=5.13%改善幅度=48.02%（改善前-目标值/改善前）设定理由目标值=现况值-改善值=现况值-(现况值圈能力改善重点)=9.87%-（9.87%60%80%）=5.13%,一般不得低于50%,例2：目标值设定：初产妇纯母乳喂养率提高至89%设定理由：目标值=现况值+改善值=现况值+（1-现况值）改善重点圈能力,最佳标准是100%时！,查对错误的目标值如何设置？,0,目标设定SMART原则,Sspecific设定绩效考核目标的时候，一定要具体Mmeasurable目标要可衡量，要量化Aattainable设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的Rrelevant设定的目标要和该岗位的工作职责相关联Ttime-based对设定的目标，要规定什么时间内达成,QCC十大步骤,五、解析,解析,解析就是问题的分析，到底是什么样的原因导致目前这种问题的发生？常用的方式有：头脑风暴法，鱼骨图分析法在解析的过程中，不是开一两次会就能解决的。这个过程也是充分暴露问题的过程，不要隐藏，不用怕问题的暴露，把目前存在的因素统统展现出来。,鱼骨图,鱼头朝右,大骨,中骨：事实,小骨：要因在小骨,通过评价法选定要因,圈定要因,解析常见缺失,1.要因分析与现况把握未结合2.解析不足，未深入追求小原因将现象当作原因小要因不够多或中要因未再加以细分成小要因将对策一并列入原因中。因果关系不明确或放入无关要因。,QCC十大步骤,六、对策拟定,对策拟定注意事项,对策内容，谋取永久能实施的对策，不是一时应急的对策，需治本对策不能只治标。对策具体可行，圈自己有能力解决的对策。能操作，有针对性，有创新性，需要依据现场拟定出来的对策。,对策拟定注意事项,对策你淡定常用的QC手法：如头脑风暴法、对策评价法、创造性思维、查检表、5W1H检讨法、列举法（缺点列举法、希望列举法）等等。拟定对策后，针对对策评价，我们通常会选用许多评价标准，如：可行性、圈能力、效益性、上级政策、时效性等等（通常选用3种即可）。经评价选定对策后，有时某些对策可能是同类型的，我们将对策合并实施，成为对策群组。,对策拟定评价表,（评价计分方式：优5分、可3分、差1分，圈员人数人，总分：分，分以上判定为采用对策。）,20/80原则,QCC十大步骤,七、对策实施与检讨,对策实施,执行整改方案转动P-D-C-A调查对其他工作或其他部门有无副作用,对策实施,持续改善（CQI）,组织愿景,同一问题，同一原因分析是无改进的。,QCC十大步骤,八、效果确认,效果确认注意事项,有形成果改善前后之比较方法：可运用推移图、柏拉图等目标达成率与进步率的计算：达成率【(改善后数据改善前数据)(目标设定值改善前数据)】100%进步率【(改善后数据改善前数据)改善前数据】100%将改善成果换算为金额来表示，会更加具体,效果确认,无形成果雷达图,QCC十大步骤,九、标准化