A7 Ge公司的培训计划体系.doc

Ge公司的培训计划体系80年代初期，美国经济处于衰退阶段，通货膨胀严重。GE的很多主体业务都受到了冲击。韦尔奇以超凡的远见卓识，排除了公司内外的重重阻力，关闭了一些不具发展潜力的工厂, 大量员工因此失业。但就在此时，韦尔奇决定投巨资重建GE的克罗顿维尔管理开发中心。韦尔奇说：“GE的宗旨是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE会尽一切努力，让每一位员工拥有终身就业的能力，而非终身就业的机会”。韦尔奇在下属起草的发“中心建设方案中投资回报分析”一页上面画了一个大大的X，而且还写上了“无限”两个字。他说，他相信在这个项目上的投资将永远持续下去。时间证明,正是韦尔奇的远见卓识，带领GE走向了辉煌。克罗顿维尔管理开发中心为GE培养了数以千计的管理人员，成百上千的总经理从这里走出来，为GE的发展做出了巨大的贡献。GE的成长无疑说明了培训是成长与发展的关键因素。通过企业培训，提高企业成员的素质、为客户提供满意的服务，以留住客户、占领市场，最终实现发展壮大，这已经成为很多企业的战略发展重点。越来越多的企业开始重视培训。而培训中很重要的就是培训需求。 1、确定培训需求企业培训的全过程是由确定培训需求、培训计划、培训实施、培训评估构成的。其中，确定培训需求是培训过程的开始，也是培训过程的重要环节。企业在什么情况下需要进行培训呢？事实上，培训需求无所不在，在下列各种情况下，企业都需要对劳动者进行培训：当机构重组时；当公司新的目标设立时；当人员变动时；当社会环境变化时；当工作内容变动时；当新的管理模式启动时； 当新的任务到来时；当市场/客户变化时；很多企业对培训相当重视，也投入了大量的人力物力财力，但实际上大多都没有取得预期的效果。久而久之，不仅企业的领导者对培训持怀疑态度，就是一开始对参加培训充满热情的学员，也会变得麻木。这是因为在选择培训项目时，忽略了一个重要的环节确定培训需求。如果说培训本身是一种投资，那么培训需求的确定，就是确定投资项目。投资项目选的好，就必然会带来良好的投资回报。如果项目选择失误，则会造成企业人力物力财力的极大浪费。更具体地说，能否找到企业真正的培训需求，是决定培训效果的最重要的因素。2、培训需求因人而异企业的培训计划，不能一概而论。如果对不同层次的人员进行相同内容的培训，培训效果肯定是不好的。原因在于即便在同一家公司，处在同一个时机，不同层次的人员也会有不同的培训需求。仅仅根据公司所处的阶段，或者新项目的推行来进行培训项目的决策，是不够科学的。提供培训，必须量体裁衣，发现不同岗位、不同层次人员的不同培训需求。3、确定培训需求三要素 培训需求分析应该遵循三个要素：第一，组织分析。依据公司经营战略的条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。组织分析包括分析公司发展规划、组织目标等。 第二，工作分析。也称为任务分析，分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。第三，人员分析。目的是要弄清楚工作绩效不令人满意的原因是什么。我们知道影响一个人的工作绩效的原因有很多种，其中个人知识和技能方面的欠缺可以通过培训来加以改善。而工作态度、动机和系统方面（比如机器设备老旧）等原因，就不是培训所能够解决的了。所以在人员分析时，我们必须走出一个误区，就是认为培训是解决所有问题的万能药。 实际操作中，由于组织分析与培训是否适合公司的战略及公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析则常常同时进行，因为若不了解任务和工作环境，就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题。三、GE公司对领导人才的培养GE公司原来是一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。我们从企业文化角度分析GE公司领导人才培养经验，可以看出GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。这些东西不是孤立存在的， 而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。对GE公司的领导人才培养经验做出分析，以求更准确地把握GE公司人力资源管理的真谛。 1、确立“领导者是公司最重要产品”的理念 GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进了一步，实行了“造人先造领导者”的信条。一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。 2、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会；第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。这些原则为GE公司培养领导人才提供了一套细化的价值观和行动指南，指明了在培训管理中企业最重视和应遵循的是什么，从而使人才培养有了清楚的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念。应注意的是，以上这些原则之间既有联系又有区别，例如第二条“重视绩效”虽然在第三条中也有体现可是如果管理者只强调绩效而忽视诚信或其他公司重视的价值观，就会受到批评和惩罚。有一年韦尔奇解除了三位经理人员职务，其中有两位并不是因为业绩差而是因为价值观与公司不一致而被免职。细心观察，我们还可以从这些看似简单的原则中发现一些不同寻常的做法：首先，GE公司挑选人才的标准是聪明、有进取心，显示出该企业重视所招聘员工的基本素质和个性特征，它并不急于直接从市场中获得有经验的人才去填补职位空缺，而走的是一条费力的、择优才而精心培养的道路，为企业寻找符合长期战略需要的人才；其次，GE重视通过培训让员工接受企业的文化和价值观，让他们与企业融合在一起，而不单单强调员工对知识、技能的接收。也就是说，GE主张人才的全面素质培训，而非单一的技术培训；再其次，GE建立了完善的评估、奖惩、升迁制度，使培训管理得到了有力支撑，而不是培训与其他人力资源管理脱节，使员工缺少参与培训和运用培训所学知识的积极性。这套原则使培训管理更加细化，保证了GE公司的领导人才培养既有明确的方向，又有很高的效率。3、给人才培训提供充足的财力支持 当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院，理由是该学院开支太大，对企业没有实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院，成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。企业要舍得为培养人才花钱，否则人力资本的投资就是一句空话。如果企业领导人叶公好龙，一边大谈人力资本的重要性，一边又吝啬金钱不愿向培训投入，就不可能建立强有力的培训体系，也就难以培养出适合发展需要的领导人才。GE公司为培训提供充足的经费，不仅反映出领导者对人力资本的认识是十分明确的，而且证明了他们对自己信奉的理念是非常真诚的。表里一致的理念才能产生出现实的威力。4、十四个步骤优选接班人 对于公司未来最高领导者的接班人，GE也有一套非常严谨的程序，一般要经过14个步骤：第一、CEO上任第一天，第一要事：拟选100位候选人名单。 第二、长年考核办法：把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会。第三、CEO提出，由董事会研究确定候选人名单。第四、把候选人分三类：第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选。第五、这些候选人中年轻人先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。第六、选拔历经15到20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，不封死，只看变化与需要。第七、最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。第八、制订初选接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划。第九、最后6年抓紧考核选定力度和速度，将候选人缩小到24名。对过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。第十、董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查。第十一、董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系是GE公司选接班人的最大特色。第十二、董事们自由集会，共议接班人的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。第十三、董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止。第十四、新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。5、采取以内部为主、从基层培养的策略 采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE公司也采用了这一策略。GE公司的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。GE公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。GE向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但是并不是硬性规定的，员工可以自行选择想要上的课程。员工由基层经理人员培训进入中高层经理人员培训则要经过层层选拔，选拔采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有希望获得更高层次的管理开发培训。不过领导者仍然在人才选拔中扮演重要角色，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些能够从各个方面举荐优秀人才的经理人员。6、三个阶段培养领导人在GE的极其庞大的人才培养体系，对于领导人的培训可以分三个阶段：第一阶段：头5年。从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。第二阶段：进入本行业515年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士他们心目中的“榜样”进行面对面的交流。而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。第三阶段：将他们培养成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。 在韦尔奇担任CEO的二十年中，GE举办了280次此类课程，韦尔奇本人每次都参加授课。只有一次例外也是刚做完心脏搭桥手术。每次讲课，韦尔奇都要讲两到六个小时，教授领导能力。GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。7、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训 在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。GE公司的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理人员修读的高级课程，而公司的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1.8万名经理人员。除了亲自授课之外，GE公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为做到这一点就要挑选出优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持，而培训正是其中之一。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业战略，三分之一的时间走访基层企业和客户，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。可见培训管理是GE公司高层领导者要抓的一项重要工作。8、采取“干中学、学中干”的培养方法 GE公司的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取了“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合；二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线人员。克劳顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调来的时教员他们要在管理开发学院担任约2年的教作。这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题同时锻炼了经理人员的培训能力。在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。GE公司对经过初级管理开发培训的人会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。9、完善培训管理，建立相关的人力资源管理配套措施 培训管理是一项专业性很强的管理工作，它不仅本身涉及多种专业技术，而且还和其他的人力资源管理工作密切相连。GE公司之所以能够在领导人才培养上取得显著成绩，还在于它的人力资源管理者很好掌握了各项培训与人才开发技术，建立了配套的人力资源管理制度，形成了严密的培训体系。为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，GE公司在领导开发计划制定之前首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训，而不是盲目地根据固定的课程计划安排培训。在课程设计过程中，克劳顿管理开发学院非常重视引进专家，不仅请培训专家授课，而且与大批学者保持着密切的合作关系领导者亲自授课时也要由专家来帮助营造恰当的行为学习环境，使领导者能在讲课中与受训者一起分享经验、掌握通过解决实际问题去学习的方法。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不