《全员费用成本管理》PPT课件

全员费用成本管理,2,2,提纲一成本管理3大内容、5大阶梯！二制造业成本管理核心原理、方法三什么是规范化成本管理体系？四成本降低控制的思路、方法五一些好经验,给大家奉献点什么？,3,3,第一章成本3大内容、5大进阶,成本管理之3大内容,3、措施、动作,1、体系设计,2、ERP与成本信息化,保证,次目标,提出建议,谁是当前重点？,建议的总体思路,总体思路,成本管控体系构建构建现代化全面性成本管控体系,动作措施同步切实采取各种措施降低成本,成本信息化管理将成本管控体系导入信息化管理，实行数据共享，提供决策依据,7,成本管理,成本核算,成本计算,现代成本管理,成本计算,成本核算,成本管理,成本预测,成本预算,核算控制,成本分析,成本考核,西方成本,标准成本法、成本性态、责任成本等！,成本管理的含义3个层面、7大功能！,8,8,中国企业成本管理的5个阶梯！,第一阶：成本计算完整、准确、科学的将成本计算出来成本核算体系提供数据！第二阶：成本核算成本计算+成本财务处理第三阶：成本管理计算+核算+预测+预算+分析+考核第四阶：成本控制成本管理+控制机制+控制第五阶：现代化成本管理成本管理+控制+现代西方成本管理+成本信息化！,成本管理5大阶梯！,9,9,现代成本管理层次关系,现代成本5大进阶图,成本计算,成本核算,成本管理,现代化成本管理,您在哪一层？准备到哪一层？,加上西方+信息化！,控制,标准成本法变动成本、固定成本责任成本,10,10,一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；二、必须重新规划设计，不能修修补补；三、定位自己属于哪个层，找出差距；四、整个企业上下全部门、全员齐配合五、如人体结构一样认真、仔细、专业！,5大进阶用意何在？,案例:华中电器厂,11,11,现代西方成本管理,12,成本性态,概念将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。Y=a+bX固定成本：a单位变动成本：b应用分析含义分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。,13,成本费用与业务关系图,成本费用,变动成本,固定成本,业务量,a,bx,Y,14,14,第二章核心原理及应用,15,支出=成本？,支出费用生产费用成本,成本管理的难点在于辟分费用，确定对象，明确责任！,16,16,一、什么是“成本”？,公司=成本体系！,企业成本,狭义成本产品生产成本！,广义成本,采购成本,存货成本,生产成本,销售成本、服务成本,费用,管理成本,管理费用,财务费用,营业费用,注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！,案例:惠州颂怡,17,2、弄清楚：成本、费用的关系,费用：又称为：期间费用指那些与成本对象无关系，而只与会计期间（年/季月）有关系的生产、非生产性消耗！管理费用管理人员工资、差旅交通、办公、三废营业费用营销部门和为营销而发生的费用财务费用交叉：生产费用、制造费用研发费用针对研发制造费用针对基本生产车间辅助生产费用针对辅助生产车间气水电天然气修理生产费用直接为生产产品发生的费用成本又称：产品生产成本是指经过计算分配后，最终归集到某特定成本对象上的生产费用之合。,18,18,生产成本经过的企业流程！,19,生产成本是重点！,在所有成本中产品生产成本是难点、重点、要点生产成本！制造业成败关键！,重点关键！,20,20,二、成本流程,痛则不通，通则不痛！流程乃成本管理第一问题！,21,成本流程,成本计算流程成本管理流程成本控制流程标准成本法流程各个部门执行流程采购、物控、制程、领料,流程不清，无资格谈成本！,22,标准的制造业成本核算流程,流程：辅助生产交叉分配,23,成本管理流程,成本政策,基础资料,初始数据,相关系统设置及业务处理,系统初始化,成本资料设置、分配标准设置,数据录入,费用分配,成本预测（一期以后）,成本计算,成本控制,成本分析,成本考核,凭证管理、期末处理,责任成本、标准成本等西方管理,案例:南京美丽华,24,24,领料控制作业流程,PMC部门,物料需求计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库存单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料领料、退料、补料,25,产品成本的对象5个要求1）时间XXX年XXX月的成本例如：04年10月份2）空间XXX分公司XXX车间XXX班组XXX机台3）品种生产XXX产品XXX品种的成本4）数量生产XXXX数量的成本总成本/单位成本？5）质量只有合格品在存在成本废品损失单独管理！,成本对象产品！,三、成本对象,从个方面才能定义成本！,扩展对象：客户、定单作业生命周期,26,四、成本核算方法4种交叉！,1）品种法XX产品XX品种成本例如：拉链03款2）分批法批，即客户订单，XXX订单总成本3）分步法XXX车间XX班组XXX机台的成本4）分类法XXX类产品，纽扣，服装，小商品,一个公司可同时用多种方法！,方法越多说明成本核算越细致！,27,成本项目直接材料直接人工制造费用,注意：1、自定义2、分级,五、成本项目的定义,4分法其他直接费用,水费电费租金修理费车间管理人员工资车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用,1.直接材料1.1原料1.2材料1.3包装物2.直接人工2.1工资2.2奖金2.3福利3.制造费用3.1房租3.2水费3.3电费3.4修理3.5办公费,28,28,广义：原材料、半成品、低值易耗品、包装物,原材料,狭义：原材料外购原材料,7、弄清楚：2对概念,广义：1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；2、最终在产品,在产品,狭义：企业最终在产品,案例:光明养猪场,29,基本生产车间、辅助车间？基本生产车间：主要产品车间织带车间拉链头车间组装车间辅助生产车间：为基本车间服务的供汽车间发电车间供水车间机修车间,注意：模具可以算基本也可以算辅助！,8、基本生产车间、辅助生产车间,30,30,第三章成本控制思路方法,31,一、何谓“成本控制”？,）、概念什么是“成本控制”在保证质量、目标的前提下使成本费用发生在预期范围。）、控制的依据是什么？数据依据成本预算、标准成本、计划数据、消耗指标,32,32,国际通行的成本控制方法,33,三、“成本控制”流程？,制订标准、预算、计划、指标,发生时控制、记录、核算,根据执行结果进行考核、奖惩,下期标准预算的参考！,34,全员“成本控制”及应用,产品生产成本,控制部门：工程、物料控制、车间、采购、仓储、财务HR、设备8大部门同时控制！,控制流程：标准制订执行分析考核！,控制手段：制度审批单据工具！,操作层面：技术节约措施！,完整的成本控制图,案例:深圳好易通,35,四、妙计：基于各种要素的控制？,、原材料费用的控制广义：原材料狭义：原材料奏效的措施：大头：产品研发设计中头：物控部门、物控三头：采购降价四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！,手段：预算标准设计,36,四、妙计：基于各种要素的控制？,、人工费用的控制特别提示：不是一味降低！奏效的措施：大头：战略设计中头：新酬体系设计三头：杜绝无效四头：工作效率五头：工程、车间工程！,手段：方面,37,四、妙计：基于各种要素的控制？,、折旧费用的控制特别提示：很专业，要研究！奏效的措施：大头：机器设备效能、使用研究中头：车间工程三头：杜绝无效开机、空机四头：设备正确使用五头：设备维护保养满负荷也可以考虑！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！,手段：6方面,38,四、妙计：基于各种要素的控制？,、水、电费用的控制特别提示：抛砖引玉！奏效的措施：大头：开发工程设计：标准消耗中头：车间工程三头：杜绝无效四头：采购价格、自掘、外购？五头：厂内多道：重复利用！供参考！,手段：方面,39,四、妙计：基于各种要素的控制？,、制造费用的控制幅度很大，且不影响品质！奏效的措施：大头：分析研究中头：人员、物耗、办公等三头：大投产、有效工作,手段：方面,案例:富士康集团,40,40,第四章什么是规范化的成本管控体系？,41,如何保证各种控制措施执行？,体制是最终保证！成本体系、财务、物流、生产核心管理体系的建立体制最终最后的保证！,一等人用组织，二等人用人才！,42,42,“现代化的成本管理、控制体系”要求！,现代成本管理、控制体系！,1、核算体系要求：全面准确科学精细！自动化4大法随意交叉！,2、成本管理要求：预测、预算分析、考核！,3、成本控制要求：制订标准、预算执行控制考核、奖惩！,4、现代成本要求：标准标准法变动固定成本可控不可控成本！,5、工具：尽可能用ERP成本软件自动化处理！,6、配合：10大关联部门密切配合,43,43,管理组织的审视、调整,现代成本管理执行体系！,1、业务体