ERP原理与应用 第六讲 ppt课件

ERP原理与应用(六),主讲人：许良,主生产计划的编制,经济管理学院工业工程系,主生产计划的概念主生产计划的编制步骤确定MPS需求数据编制主生产计划初步计划编制粗能力计划,本讲内容,主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)是对企业生产计划大纲的细化，说明在具备可用资源的条件下，在一定时期内的如下计划：生产什么项目什么时候生产生产多少生产批量,第一节主生产计划概述,1主生产计划的定义,MPS是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品(独立需求)，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。主生产计划的计划展望期一般为3-18个月，计划周期为周或月。主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。,第一节主生产计划概述,第一节生产计划大纲的概念,2主生产计划在ERP中的层次,3主生产计划的作用,第一节主生产计划概述,将会影响工厂资源的利用，或超负荷，或大量闲置将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金将会降低对用户的服务水平最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有,第一节主生产计划概述,4计划对象与方法,第二节MPS的编制步骤,1MPS的编制原则,用最少的项目数进行安排在备货生产(MTS)的公司，MPS通常是最终产品的生产计划(如电视机)在订货生产(MTO)的公司，MPS一般是原材料和部件的生产计划(如飞机、船舶)在订货组装(ATO)的公司，MPS是装配件的生产计划(发动机、车身)只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目,第二节MPS的编制步骤,列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目对生产能力，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如大批量项目等。对财务而言，是指为公司创造最高利润的项目。对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目考虑预防性维修设备的时间,第二节MPS的编制步骤,对有多种选择性的产品，用成品装配计划(FinalAssemblySchedule,FAS)简化MPS的处理,最终产品型式,FAS下MPS计划对象案例图,第二节MPS的编制步骤,1MPS的主要需求数据源,MPS仅对独立需求编制计划。未交付的订货，即客户订单最终项目的预测工厂内部的需求备件客户可选件和附件其他,第三节确定MPS需求数据,未交付的订货：是指那些未发运的订单项目。可以是上期没完成拖下来，也可以是本期内要求供货的项目最终项目的预测：用现有和历史的资料来估计将来的可能需求工厂内部的需求：是将一个大的部件或成件作为最终项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如发动机、变速箱等备件：是指销售给使用部门的一些零部件，以满足使用维护时更换的需要，如遥控器,第三节确定MPS需求数据,客户可选件和附件：是指销售时独立于成品的，是根据客户需要而配置的。其他：如预防维修所产生的需求等,如果过低估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务使生产周期延长，生产过程失控；如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加，资源闲置，资金积压。,准确确定MPS需求数据的重要性,第三节确定MPS需求数据,第四节编制MPS初步计划,1编制MPS的有关术语,时段(TimePeriod),时段就是时间段落、间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量和需求量，以固定时段的间隔汇总计划量、产出量和需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,第四节编制MPS初步计划,时区(TimePeriod)与时界(TimeFence),在编制MPS时，一般根据需要将其计划展望期按顺序划分为三个时区：时区1(需求时区)、时区2(计划时区)和时区3(预测时区)。不同时区的分割点称为时界或时间栏。在需求时区内，订单已经确定，此时区内产品生产数量和交货期一般是不能变动的；在计划时区内，企业已安排生产，产品生产数量和交货期也不能由MPS自动改变，需要变动时应由高层领导人员批准；,第四节编制MPS初步计划,在预测时区内，产品数量和交货期可由系统任意进行变更。,某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,第四节编制MPS初步计划,某产品多次生产计划在时间上的时区分布关系,第四节编制MPS初步计划,时区、时界对计划的影响,第四节编制MPS初步计划,毛需求量(GrossRequirement),毛需求量是指在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量；在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求量为实际需求或预测数值中较大者；在预测时区内，毛需求量为预测值。,第四节编制MPS初步计划,第四节编制MPS初步计划,计划接收量(ScheduledReceipts),计划接收量又称为预计入库量，是指在给定的周期内，项目预计完成的总数。在ERP中，未完成的生产订单及未到货的采购订单都被认为是到货日期的“预计入库量”或“计划接收量”。指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段(时间)的产出数量。,第四节编制MPS初步计划,预计可用库存量(ProjectedAvailableBalance),预计可用库存量指预计未来某个计划周期可用的期末库存量。预计可用库存量=前一周期末的可用库存量+本周期计划接收量-本周期毛需求量+本周期计划产出量。,安全库存(SafetyStock),安全库存量是指库存量的最低限。,第四节编制MPS初步计划,净需求量(NetRequirement),净需求量是指在任意给定的计划周期内，某项目实际需求的数量。净需求量=本周期毛需求量-前一周期末的可用库存量-本周期计划接收量+安全库存量。,计划产出量(PlannedOrderReceipts),当有净需求产生时(净需求0)，为了满足净需求的需要，系统依据批量规则计算得到的计划量称为计划产出量。,第四节编制MPS初步计划,计划投入量(PlannedOrderReleases),依据计划产出量、物料的提前期和成品率(或合格率、损耗率)等计算出的投入数量称为计划投入量。,可供销售量(AvailabletoPromise),在某个计划产出周期间，当计划产出量超出订单(或合同)数量，这个超出量就是可供销售量。可供销售量=某周期的计划产出量(包括计划接收量)-该周期的订单(合同)量总和,第四节编制MPS初步计划,批量规则(LotSizing),在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等必须是按照“一定的数量”来进行的，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS批量规则。批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标权衡利弊后选择的。考虑批量的主要原因：订货成本、准备成本、运输成本、在制品成本。,第四节编制MPS初步计划,直接批量法(LotforLot),完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量等于实际需求量。适用于生产或订购数量和时间基本上能给予保证的物料，并且所需要的物料的价值较高，不允许过多地生产或保存的物料。,第四节编制MPS初步计划,固定批量法(FixedQuantity),每次MPS的计划量是相同的或是某常量的倍数，但下达的间隔期不一定相同。适用于订货费用较大的物料。,第四节编制MPS初步计划,固定周期法(FixedTime),MPS计划的下达间隔周期相同，但其计划量却不尽相同。适用于内部加工自制品生产计划，旨在便于控制。,第四节编制MPS初步计划,经济批量法(EconomicOrderQuantity),EOQ是指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳MPS批量法。订购费用是指从订购至入库所需要的差旅费用、运输费用等；保管费用是指物料储备费、验收费、仓库管理费所占用的流动资金利息费、物料储存消耗费。一般用于需求是常量和已知的，成本和提前期也是常量和已知的，且库存能立即补充的情况下，即它是用于连续需求的，库存消耗是稳定的场合。,2编制MPS的基本步骤,第四节编制MPS初步计划,第四节编制MPS初步计划,第四节编制MPS初步计划,第四节编制MPS初步计划,第四节编制MPS初步计划,第四节编制MPS初步计划,3编制MPS的案例,完成一个MPS的初步计划的制定。要决定预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存：160；安全库存：20；MPS批量：200；销售预测：第1周90，第2周85，第3周到第12周均为80；实际需求：第1周到第12周依次为72，100，92，40，64，112，0，8，0，60，0，0。,第四节编制MPS初步计划,第五节编制粗能力计划,粗能力计划(Rough-CutCapacityPlanning,RCCP)，有时也称之为资源需求计划，它是将主生产计划转换成关键工作中心的能力(包括劳力、设备、资金、库存空间、供应商能力等)需求的方法。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行验证，粗能力计划的运算与平衡是确认主生产计划的重要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是不可靠的。尽管主生产计划的对象主要是最终产品，但都必须对下层的物料所用到的关键资源和工作中心进行确定和平衡。,1资源清单法的基本步骤,第五节编制粗能力计划,定义关键资源(关键工作中心)。从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资源的总需求量。分析各关键工作中心的能力状况，并提出平衡能力建议。,第五节编制粗能力计划,确定关键资源需求量的主要依据：主生产计划物料清单工艺路线工时定额物料清单中每个零件的平均批量对每个产品系列，求出每月的计划产量将计划产量与资源需求量相乘，求得各计划周期的能力需求将每个产品系列所需求的能力加起来，求得对应计划的总能力,第五节编制粗能力计划,2编制粗能力计划的案例,某产品A对应的主生产计划、工艺路线及工时定额信息、物料清单、关键资源的额定能力分别如下所列，试编制其RCCP并进行能力分析。,第五节编制粗能力计划,产品A的物料清单,A,B(1),D(4),E(1),F(1),C(2),产品A的主生产计划,第五节编制粗能力计划,第五节编制粗能力计划,分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。如对15来讲：加工时间=20.14+10.26=0.54生产准备时间=20.02+10.0096=0.0496根据能力清单和主生产计划，计算产品A的粗能力需求。根据关键资源额定能力和粗能力需求进行负荷和能力分析。,第五节编制粗能力计划,第五节编制粗能力计划,第五节编制粗能力计划,工作中心(30)能力计划图,第六节评估MPS,1同意MPS初步计划,MPS应该与生产计划大纲保持一致，也就是MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量。市场的需求与企业的