兰道夫·布雷泽：反应更快、更专注_0

1/4兰道夫布雷泽反应更快、更专注作为全球最大的业务咨询和系统集成公司之一，毕博咨询进入中国市场的历史不过三年，但业绩不俗。200年，公司在中国的收入增长率达178，员工人数也一举超过了1,000名。与许多跨国咨询公司青睐在华外企的做法不同，毕博选择了中国的国有和民营企业作为中国业务的突破口。日前，毕博全球董事会主席兼CEO兰道夫布雷泽访华，并就公司定位、竞争优势和未来在华面临的挑战接受了财富记者的采访。财富问与传统的战略咨询公司相比，毕博的定位相当不同，你们称自己为业务咨询和系统集成公司，能不能解释一下你们与传统的战略咨询公司的区别兰道夫布雷泽答我们把咨询业分为三大类公司。第一类就是提供硬件和软件，并同时提供与这些软件硬件相关的咨询服务，像惠普、思科、SAP和甲骨文等公司；第二类是外包商，即为大公司提供一些外包服务，例如惠普、IBM、EDS和CSC等公司就提供数据中心方面的服务；第三类是提供业务和管理方面的咨询服务的公司，它们提供的服务包括战略咨询、业务和商业流程咨询、系统集成、业务框架、网络和管理咨询以及软件开发。毕博致力于成为全球最大的业务咨询和系统集成公司，我们也会做一些外包商的工作，这些外包业务往往有助于我们的2/4全球业务网络。问你们收入的构成如何答目前我们2的收入来自业务咨询和系统集成，8的收入来自外包服务。我们把客户定义为全球最大的,000家公司和有咨询经费预算的00家政府机构，在这,000家公司中已经有7家是我们的客户，而00家政府机构中我们的客户有18家。LOCALHOST我们的战略不是告诉客户他们应该看重哪方面的业务，我们注重怎么帮助客户把业务系统和技术整合起来带动其战略。问毕博的主要竞争对手应该是IBM和埃森哲。IBM的年收入近00亿美元，埃森哲也超过了100亿，而毕博只有亿。请问与这两个强大的对手相比，毕博的竞争优势是什么答如果讲优势，我们会将精力聚焦在我们所定位的业务上，而IBM涉及所有的三类业务，埃森哲规模大，很大程度上也是因为其外包业务。当然，如果我们要战胜它们，很重要的一点就是在市场反应方面的反应和动力要快。我们的员工平均有1年的工作经验，74来自于行业，50以上有硕士学位，因此他们了解行业和企业里所发生的问题，他们提供的服务相对来说更快、更有灵活性。问你提到专注和快速反应是两个最重要的战略，对规模小一些的公司，反应快确实是一个优势。毕博进入3/4中国市场比较晚，你们怎么做到反应快的呢答你提问题很敏锐。2001年以前，我们还在毕马威公司里面，根据公司的规定，毕马威管理咨询公司不能到中国来。200年与毕马威公司分开后，才获得进入中国市场的机会，我们在第一时间进入了中国。我们有很多快的例子，比如只用了年时间就把公司收入从亿美元提高到现在的亿美元；在许多公司把研发中心设在印度的时候，我们认为印度代表过去，中国才代表未来，因此今年在大连成立了全球研发中心；我们也是第一家上市的咨询公司，随后，埃森哲公司和普华永道咨询公司也跟著上市了；我们是第一个进入中东市场的IT咨询公司，那是在1990年；我们也是第一个进入东欧的IT咨询公司；我们是第一个与SAP公司一起开发行业解决方案的咨询公司，那是在上个世纪0年代，我们共同开发了汽车行业的IT解决方案，迄今汽车行业还是我们最强的一个行业；还有我们也是最早认识到英特网的重要性的公司之一，思科公司对我们也有投资，目前它仍然占有我们的股份。问能不能谈毕博在中国未来两三年的目标答首先，我们在中国是从00年起步的，到00年，我们已经有1,000名员工，接下来的四年里，我们的员工会达到,000人。其次，我们非常注重客户，特别是全球性的客户，目前中国最大的10家企业中有七家是我们的客4/4户，最大的0家企业中有1家是我们的客户，而年前这些数字都是零。再次，去年我们中国公司的收入增长了178。问你认为毕博中国公司的领导团队未来面临的最大挑战是什么答首先一个挑战是在中国树立我们公司的品牌形象，让中国市场了解我们，我们需要深入到企业中去，让他们了解我们可以如何为之提供价值，我们的全球开发中心和全球资源能如何支持中国的业务。其次，中国的员工素质非常独特，他们很有好奇心，精力充沛，他们的学习能力就像海绵一样，关键是要把他们的精力和学到的知识转变为有价值的服务，而领导团队很重要的一点就是如何使中国公司与我们全球其他的公司交流，获得最佳的实践，同时也与之分享在中国的