第8章 人力资源规划ppt课件

.,1,第八章人力资源规划HumanResourcePlanning,.,2,凡事预则立，不预则废。Ifyoufailtoplan,youplantofail.,.,3,人力资源规划的含义及内容人力资源规划的程序人力资源需求预测及其方法人力资源供给预测及其方法人力资源供需的平衡,学习要点,.,4,第一节人力资源规划概述,.,5,引导案例,思科公司思科公司（ciscosystems)d年销售额由1994年的12亿美元上升到1999年的130亿美元，这一期间共并购了41家公司。思科并购的数目是很突出的，它的成功关键之一是能够将被它并购的公司同化吸收。思科制定了周密的HRP来消化吸收来自被并购公司的新员工。,.,6,引导案例,GE公司GE公司曾由于公司的需要转移到了电子学工程师所掌握的技术上，使得三万名机电工程师的技术变得毫无用处。公司承认正是前几年未做HRP才导致了这种困境，从此重视HRP。,.,7,对企业某个时期内的人员供给和需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。,人力资源规划的含义,.,8,人力资源规划与企业规划的关系,企业整体规划人营生财技资力销产务术源规规规规规规划划划划划划,.,9,三个层次的企业规划对HRP的影响,企业规划程序,人力资源规划程序,战略规划（长期）宗旨目标战略,经营规划（中长期）计划方案所需的资源组织策略经营活动的具体问题,年度规划（年度）目标预算项目计划与时间安排资源分配对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析,预测供给、需求人员数量人员结构内外部人员供给净需求量,制定行动方案招聘提升与调动培训与发展工资与福利辞退,人力资源规划的内容,.,11,有助于企业发展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能具有指导意义,人力资源规划的意义和作用,.,12,人力资源规划的程序（主要步骤）,HR需求预测,HR供给预测,HR过剩HR短缺,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,.,13,(实施阶段）,（评估阶段）,（预测阶段）,（准备阶段）,.,14,HRP与人力资源管理其他职能的关系,薪酬管理,绩效管理,需求预测,供给预测,供给需求,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,.,15,第二节人力资源需求、供给的预测和平衡,.,16,人力资源需求的预测,对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,影响需求的因素,外部挑战：如技术替组织内需求：如公司重组员工本身的因素：如退休、辞职、旷工,.,17,人力资源需求预测的方法定性的方法,经验预测法德尔菲法,.,18,是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。,经验预测法,.,19,德尔菲法(Delphitechnique)德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法具有以下特点：专家参与匿名进行多次反馈采用统计方法,.,20,德尔菲法,结构化的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致,.,21,人员需求预测的方法定量的方法,数学方法(MathematicalMethods)前提假设未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化。公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况。在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立,.,22,人员需求预测的方法定量的方法,趋势预测法回归预测法比率预测法,.,23,趋势预测法趋势分析法是指根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。,.,24,趋势预测法具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。,.,25,某企业过去12年的人力资源数量,根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。,例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？,.,26,由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX其中：Y人数X年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：带入数据可得：a=390.7，b=41.3Y=390.7+41.3X所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.315=1010(人),趋势预测法,.,27,回归分析法回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程。,.,28,例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录,回归分析法,.,29,根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图,回归分析法,.,30,由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX式中：Y护士数X床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：带入数据可得：a=20，b=1Y=20+X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y=20+700=720（人）,回归分析法,.,31,比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是产量/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50,000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100，000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。,比率分析法,.,32,人力资源供给分析,1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给。,2.外部供给：从外部劳动力市场来供给人力资源社会（地区、国家）人力资源整体供给组织细分的人力资源供给源,.,33,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升B：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展C：外部招募D：损耗：如年龄原因、其他发展机会等。,高层,中层主管,一线人员,C,B,A,D,.,34,人力资源供给预测方法内部,内部：组织内部所有的员工1.技能清单2.人员替换3.人力资源“水池”模型4.马尔科夫模型,.,35,1.技能清单,在职者姓名出生年月性别现任工作目前的工作地点受雇时间以前的工作经历在本组织的工作经历现在及过去的工作水平专业团体的会员,考试分数以前工作辞职资料地理位置偏好教育健康资料特殊技能及知识外语水平管理者对在职者能力的评估在职者自己设定的生涯目标晋升的潜能为晋升所受过的必要的培训,.,36,2.人员替代,以员工出发来预测组织内人力资源潜在的供给情况。人员替换法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者。以员工的绩效为预测的依据。,.,37,总裁,.,38,优秀：可以提升：令人满意：需要培训：有待改进：有问题：通过人员接替计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。,.,39,3.人力资源“水池”模型,从职位出发，预测未来某一时间现实的供给。未来的供给量=现有的人员数量+流入的人员数量-流出的人员数量,流入9人,现有30人,流出15人,未来的内部供给量为24人,.,40,3.人力资源“水池”模型,调入6人,未来的供给为28人,流出15人,未来的供给为40人,现有30人,调入10人,现有40人,流出5人,未来的供给为47人,晋升5人,降职3人,晋升8人,降职4人,现有50人,调入6人,流出12人,内部供给总量为115人,.,41,基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵,4.马尔柯夫转移矩阵分析（MarkovTransitionalMatrix）,.,42,马尔柯夫转移矩阵分析,例：某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见附表。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的合伙人退出；有70%的经理仍在原职，10%的经理成为合伙人，20%的经理离开；有5%的高级会计师升为经理，80%的高级会计师仍在原职，5%的高级会计师降为会计员，10%的高级会计师外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量。,.,43,马尔柯夫转移矩阵分析,.,44,从表中可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合伙人（40人）和相同数量的高级会计师（120人）。但是，经理将减少18人，会计员将减少50人。可以根据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。,马尔柯夫转移矩阵分析,.,45,人力资源外部供给所考虑的因素,本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响,.,46,人力资源供需的平衡,人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不平衡。1.人力资源供大于求2.人力资源供小于求3.人力资源总量平衡，结构不平衡,.,47,人力资源过剩行动方案及政策选择,1.扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务2.转移员工到其他企业3.鼓励提前退休4.减少工作时间（工作分享）5.无薪休假6.降低工资与减少福利7.鼓励员工辞职8.培训9.临时下岗