企业战略的制定与管理.ppt-工业和信息化部

2018/2/1,1,企业战略的制定与管理,芦 岩 北京三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授,2018/2/1,2,（一）经济转型速度加快 考验观念调整速度,固有思维-观念-行动-习惯几千年的农业经济-计划经济（五十年代八十年代）市场经济初段（九十年代今，计划经济 市场经济 知识经济） 全球经济一体化、 国际化-巨大反差的存在。,一、企业所处的大环境,2018/2/1,3,国际化的主要特征：,规则的国际化 WTO,标准的国际化 ISO CE UL SA8000 03年4月联合国20亿美元援伊物资全球采购，中国企业与采购大头“药品及医疗器械” 无缘。FDA.,全球经济一体化的主要特征,市场、资源的全球化,全球范围的产业大转移与结构调整5678，1/3 6,（二）企业面临的生存环境,2018/2/1,4,（三）企业面临的生存环境,2000、2001、2002、2012、2014 年世界500强的前十家企业,企业竞争加剧，企业是有生命的,2018/2/1,5,企业的寿命有限、淘汰速度加快,财富500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年;9002年， 财富500强有1/3销声匿迹（亡、并、分）;2008年统计，全球40%的公司存活平均8.9年;中国企业的健康状况如何？ 2011年，中华全国工商联合会编写的中国民营企业发展报告蓝皮书发表数据：全国每年新生310万家民营企业，同时每年又死亡230万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，中国民营企业平均寿命为 2 .9 年。,（三）企业面临的生存环境,2018/2/1,6,夭折线,夭折线,青春危险期,企业,创业期,成熟期,成长期,衰退期,管理平台,平台的跃迁,时间,企业经营业绩,（四）企业生命形态的演变规律,如：IBM,三条夭折线,2018/2/1,7,（五）企业的不同类型与生存特点,企业分成哪几类，特点？,为完成一定任务的组织；如：国营企业。大而不强的垄断型企业， 将进入逐步衰败阶段，如国企性质的电信、媒体、银行等。,作为赚钱的工具；如：爱多、巨人、三株、秦池等，目前国内 很多的企业属于这一类。,为实现共同理想的团体。如惠普、福特、摩托罗拉、海尔、联想等。 目前很多的跨国公司及部分国内企业属于这一类。,2018/2/1,8,（六）本土企业的状况,中国本土企业与国际企业差距,规模；,管理；,1）第一个层次：高层，战略的制订与管理；,2）第二个层次：管理层，执行能力；海尔、沃尔玛；,3）第三个层次：企业的整体人员，职业化观念。,更深层次的差距：理念；,人以类聚，物以群居；没有共同的理念、愿景及价值观的组织，只能是群体，是没有战斗力和长久生命力的。 玉柴国际的是与非。,2018/2/1,9,（七）中国本土企业需要面对的新情况,自2008年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续10-15年的时间。表现特征是：中国企业进入高成本阶段； 能源、原材料、生产条件、物流、人力资源、国际等因素。总需求不足的压力进一步加大；起步靠需求，缺少管理。生存环境将更加复杂和微妙；利益结构、负面效应、能力企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。 先进制造业、现代服务业、基础产业、高新技术产业。将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！,机遇 - 改变游戏的规则 重新开始,（八）新经济的机遇与挑战,10,挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、企 业文化,2018/2/1,11,企业该如何应对,转变观念 制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略； 依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁 战略。,2018/2/1,12,我在哪？ 到哪去？ 如何去？！,二、什么是企业发展战略？,2018/2/1,13,2.1 什么是企业发展战略？,管理学定义： 是根据企业外部环境、内部条件及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段，所进行的总体谋划。 国内企业较少关注战略 经济起点低，只要胆大，只要有关系；飞龙、三株 处在转轨期，外部竞争压力较小； 战略是竞争的产物，来自战争，但与战争的战略不同。,2018/2/1,14,1、战略是对企业发展所进行的系统性的思考和认识。不是悟性，不是感觉，不是生搬硬套，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是科学。 如早期的中国革命的调查、思考和认识。 内部环境 外部环境 可取得的资源,2.1.1 企业战略的基本特征,2018/2/1,15,2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的取舍，是对企业长期发展的稳定的声明。 不是科学的推导，是建立在系统的思考和认识基础上的艺术的创造！影响深远。 老板：拍板，拍错就撞板；58年大跃进，炼钢超苏赶美 是指导企业发展、决策、限制企业行为的根本大法。 西南航空公司、联想。,2.1.1 企业战略的基本特征,2018/2/1,16,3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。 如：远涉村庄实验；辽沈战役；战略、战术图。 短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。,2.1.1 企业战略的基本特征,2018/2/1,17,4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成共识，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。常见的问题： 1）大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。甚至有些高层都很难回答这样的问题：“我们的战略是什么？为什么是这样的战略？为什么这个战略很重要？” 2）中高层管理者误把财务目标当战略。如：“我们的战略是今年提高50的营业额”，行业第一、第二等。 3）盲从。相信迷信，跟从盲从。,2.1.1 企业战略的基本特征,2018/2/1,18,2.1.2 战略所要解决的关键问题,选择正确的行业； 占据行业中最具竞争力的位置定位； 专心做好该做的事，避免其它诱惑； 使企业在竞争中与人不同，出奇制胜； 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。,2018/2/1,19,2.2 企业的战略管理,愿景使命价值观,定位及目标体系,业务战略职能战略,战略实施,战略评价与控制,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,2018/2/1,20,企业战略的不断实现,2.3 加强和完善企业的战略管理能力,愿 景,上下一心,2018/2/1,21,2.4 成功战略的思维原则,80/20原则找准焦点和突破点转变观念，不断创新,2018/2/1,22,（一） 80/20原则,2018/2/1,23,Pareto原则或Pareto的发现,Vilfredo Pareto，1897，发现了所谓的Pareto -法则：其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原则，不对称原则收入与财产的不均匀分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占有65%）,2018/2/1,24,Pareto原则,2018/2/1,25,第一个80/20波：质量革命,日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析：发现重要的导致质量问题的因素 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 TQC：事先解决，而不是事后校正,2018/2/1,26,美国90年代的运用这一发现引导信息革命 发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令，把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降 发现：80%的应用仅是20%的软件功能,第二个80/20波：信息革命,2018/2/1,27,80/20不同于普通思维的地方,2018/2/1,28,80/20世界中的成功原则,1.在一个领域发展自己的核心能力2.选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（80/20！）4.把所有的不在核心能力之内的事情外包（80/20！）,2018/2/1,29,（二）找准焦点和突破点,2018/2/1,30,寻找并首先解决核心问题,问题有层次及级别之分把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上成功者首先解决核心问题,2018/2/1,31,找到企业问题的关键：重要性阶梯,有效运用力量的能力 战略 1000000改变力量格局的能力 组织 100000影响别人及自己的能力 领导 10000改变内外部信息能力 信息 1000运用资本的能力 财务 100运用技术的能力 技术 10,内容 效果,2018/2/1,32,聚焦与否的区别,2018/2/1,33,聚焦的三个原则,集中力量 击中要害 向深处发展,2018/2/1,34,第一的力量,两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活,在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！,2018/2/1,35,成 功,不依赖于 而依赖于 智力 战略的改变 知识 集中力量 能量 找到最有效的突破点 资源 关系 ,2018/2/1,36,德隆、百事案例,1、德隆的战略特点是什么？2、德隆事件的深层次原因是什么？3、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？,2018/2/1,37,（三）创新原则及其启示,2018/2/1,38,用创新打造企业,企业要生存，唯一的出路就在于创新。创新是不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。创新既是一种生存方式，又是一种思维习惯。创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、服务创新、管理创新等。,2018/2/1,39,产品创新,INTEL胡椒瓶重庆力帆集团 1992年尹明善创建力帆，注册资金20万元，9名员工，01年力帆据摩托车销量国内榜首。02年力帆已发展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。 创新是尹明善的座右铭。 年营业额的4用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品取得了8个中国第一，3个世界第一，拥有106项专利。 国际、国内研发投入：5%与0.07%,2018/2/1,40,华为的技术创新,华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。2012年度“最具全球竞争力中国公司”评选从今年4月开始，历时5个月，评选过程分为三个阶段。最终，华为技术有限公司排名第一。 在2014财年中，华为的销售收入达到460亿美元。并成为全球通讯设备制造行业的领头羊；智能手机发货将超7500万台，同比增幅大于40%。目前，华为已 经成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球130 多个国家和地区，在海外设立了40个地区部，150 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了19个研究所和59个培训中心。,2018/2/1,41,1988创建了华为公司，最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生。华为连续9年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续6年中国发明专利申请数量第一。截至2014年6月底，华为累计申请专利40,569件，包括中国专利申请27719件、国际专利申请6362件、国外专利申请6488件。,华为的技术创新,2018/2/1,42,从94年开始，为建立起自己的研发体系，华为每年都从全国的重点大学招揽优秀人才。每年大约有3000名左右毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。1996年建立起博士后流动站，拥有数千名博士。任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让优秀员工可以拥有公司股份。,华为的技术创新,2018/2/1,43,沃尔玛的市场创新,1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店2009年 拥有店铺8000多家，雇佣员工92.5万人，收入4180亿美金，排名500家第一创新：小镇市场 手段：优秀员工持股（起源中国？）打折，几十年一贯的理念,2018/2/1,44,华为的市场创新,华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。 在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室， 都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。98年华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。,2018/2/1,45,2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”。2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司华为3Com 通信技术有限公司（简称 H3C）。3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将华为在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。,华为的市场创新,2018/2/1,46,华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，通过西门子渠道，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在某些领域内的风险。现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，,华为的市场创新,2018/2/1,47,华为的管理创新,任正非强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”华为基本法在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习华为基本法这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。在华为的红旗到底能打多久的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架， 使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。,2018/2/1,48,华为的管理创新,华为基本法确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进很多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。中国平安在2001年，投入近两个亿引入麦肯锡的管理咨询与实施。,2018/2/1,49,华为的管理创新,在流程变革最艰难的19992000年间，任正非很快意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。 华为在2001年初对总监级以上的高级管理者进行了为期4天的封闭培训，从文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等哲学思想入手。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。而企业文化与制度的融合过程还需要一种新的催化剂人的职业化。任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在产品及市场领域与竞争对手抗衡，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。,2018/2/1,50,服务创新,一、服务产业的创新为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？就是因为我们把经济发展的重点放在了制造业上而长期忽视服务业,使得我们国家的服务业在世界各个主要经济体中是相对比较落后的。我们服务业占GDP比重不到40%,美国是80%以上、日本是65%,连经济发达程度不如中国的印度,服务业占GDP的比重也有50%。服务业不是我们通常理解的洗头的、捏脚的,而是金融服务、电讯服务、交通运输、港口机场、文化教育、医疗卫生、媒体娱乐等。比如金融服务业来说,我们80%以上的中小企业现在没有金融服务、几乎百分之百的农民没有金融服务；再如医疗卫生行业、文化教育等。,2018/2/1,51,服务业为什么落后？服务业长期的落后和政府的管制有着长期的关系。想办个医院,先到卫生部报批,等着吧,两、三年不批,为什么不批也不告诉你。大夫的工资也是管制的,不能由市场的供给、需求决定医生的工资,医生的收入长期低于市场价值,但市场的规律总是要顽强的表现自己,表现的方式就是红包。 对文化娱乐体系过度的管制,一个片子出来三堂会审,关系搞得不好就说你品位低下不能播。解决的思路是什么？,服务创新,2018/2/1,52,服务创新,二、服务产业本身的创新IBMDELL海底捞,2018/2/1,53,海底捞的亲情服务,海底捞，1994年，在四川简阳，由一名工人创立的火锅企业已经过了第20个年头，在全国12座城市，100多家门店的规模，并在美国洛杉矶、新加坡等开设分店等。美誉度的来源亲情服务。比如：只打了一个喷嚏，服务员就将厨房特意熬制的姜汤端了上来；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走，而孕妇还会得到海底捞服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。还有眼镜布、围裙- 最重要的是他们那种充满真诚的关心与微笑！亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。,2018/2/1,54,海底捞的服务创新,要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？ 只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子 在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。,2018/2/1,55,海底捞的服务创新,如何感动员工？我们用什么感动员工？“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。” 1新员工入职培训： 首先，他们得到了最优秀培训师的指导。 其次，他们融入了一个小集体。 再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。 脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。,2018/2/1,56,海底捞的服务创新,2新员工所受到的礼遇 3领导时刻都在每一个员工身边 4崇高的工会组织 5无处不在的鼓励 三、海底捞员工的待遇 1现实待遇：福利待遇、薪金构成 2预期待遇：（1）必升而非选升 （2）流动性大 （3）从基层做起 海底捞已经将内部挖掘做到极致， “海底捞的核心竞争力不只是服务，而是人力资本体系”,2018/2/1,57,经营观念的变革,2018/2/1,58,3.1 我在哪儿？,三、如何进行战略分析,2018/2/1,59,3.1.1 企业的自我认识及工具,企业内部诊断,现状、问题与劣势分析,优势与能力分析,认识自我,2018/2/1,60,（一）业务资源产品/服务的生命周期,3.1.1 企业的自我认识及工具,2018/2/1,61,成长期,成熟期,衰退期,引入期,新产品的战略决策,最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施,除非有竞争优势否则不应进入,市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入,特点：,建议：,跟踪市场，但不做过多投入,领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及,太早，风险大，,可以考虑并购进入以获得竞争优势,应避免进入,应避免进入,竞争对手太多，打价格战，低利润率,3至6个月,销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降,不宜进入,2018/2/1,62,资源的可持续程度,3.1.1 企业的自我认识及工具,资源可持续程度,高 （难以模仿）,低（容易模仿）,长周期资源（强保护） 专利 地利条件 强大品牌,短周期资源（低保护） 容易复制 概念,2018/2/1,63,技术与研发 技术水平、替代技术、研发力量与水平,3.1.1 企业的自我认识及工具,产品/服务性能,研究开发工作量/费用,成熟技术,新技术,瑞士表、戴尔,2018/2/1,64,企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力,3.1.1 企业的自我认识及工具,原料,初级加工,商品生产,零部件制造,2、公司价值链分析： 价值创造排列、优势、劣势,营销资源：能力、渠道、合作者等。,回收,产品设计,采购,订单处理,仓储运输,终端零售,批发经营,再制造,2018/2/1,65,案例：江苏黄埔再生资源利用有限公司,公司成立于2003年，致力于发展循环经济、绿色经济、可再生资源回收、加工和再利用。 公司拥有各类专业技术和施工人员4600余名，公司拥有大型机械设备近600台(套)，主要承担大型厂房、桥梁、高耸建筑物等复杂环境的控制爆破和高技术含量机械设备拆除，目前是全国最大的专业拆除公司。对拆除下来的废旧混凝土现场破碎加工成商品混凝土骨料、建筑砌块集料、道路填铺料、三合土集料等不同用途的再生集料，使加工后的建筑垃圾成为商品,并可直接应用，大大提高了废旧混凝土的利用效率，有效实现了拆除工程的环保化、无污染、零排放。,2018/2/1,66,江苏黄埔再生资源利用有限公司,在城市生活垃圾处理方面，公司采用了国外先进微生物处理技术，使大部分垃圾在降解器内进行动态发酵，使其最终成为符合国家标准的粉状初级有机肥。对拆除的活动板房板材中的夹芯成分聚苯乙烯同样采用先进技术，通过特殊工艺对其进行密化处理最终形成化工原料-聚苯乙烯颗粒。 多年来，公司回收废旧钢材数百万吨，拆除下来的混凝土作为道渣使用，可供四车道的沪宁高速公路由南京铺设到上海，为当地的城市建设作出了巨大贡献。近年来，公司荣获“全国五一劳动奖状”、“中国诚信示范单位” “中国最具生命力百强企业” 、“江苏省重合同守信用单位”等荣誉称号。,2018/2/1,67,企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力,3.1.1 企业的自我认识及工具,原料,初级加工,商品生产,零部件制造,2、公司价值链分析： 价值创造排列、优势、劣势,营销资源：能力、渠道、合作者等。,回收,产品设计,采购,订单处理,仓储运输,终端零售,批发经营,再制造,2018/2/1,68,产业链的价值-芭比娃娃的威力,浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是9.9美元。 中间这九美元是怎么创造的？ 主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输，批发经营，终端零售。浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，美国越富裕。我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好； 产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好（产品及产业链）,2018/2/1,69,过去14年里，苹果股票估价以每年42%的速度上升，创造了史无前例的纪录。目前苹果的股票估价是宏基、亚马逊(微博)、戴尔(微博)、惠普(微博)、HTC(微博)、联想、LG、摩托罗拉、诺基亚、RIM、三星以及索尼的总和。从2012年9月底最后一个交易日9月28日收市的667美元股价计，苹果市值为6253.5亿美元，这一数字意味着什么？这一数字是全球第一大经济体美国2011年国内生产总值的4.3%，是全球第二大经济体中国2011年总产值的近十分之一。这一数字可以让苹果在世界各国经济规模排名第十九位，略低于排名十八位总产值为6950亿美元的印尼。苹果2012年上半年净利润达250亿美元，2011年上半年中国整个家电行业的利润仅为244.84亿人民币，不到苹果利润的六分之一。,产业链的关键苹果有多大？,2018/2/1,70,据华泰联合证券的研究，其对iPhone的利润在多个国家/地区间的分配作出分析，苹果占据58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据14.7%、12.4%的利润，而中国大陆劳工利润只占了1.8%。中国处在整个产业链的最低端。“苹果”的聪明和可怕，不仅在于它超前的技术设计理念，而且在于它对全球范围内产业链的充分利用和有效整合。启示：产业链本质上是社会分工的体现，对产业链的利用就是对社会分工网络的利用。抛弃：不断延长自己的产业链或新产业来扩大企业规模的传统观念，单个企业规模的扩大并不能改变既定社会分工网络和产业链的构成。我国不少企业沉迷于资产重组和扩大企业规模。,产业链的关键苹果有多大？,2018/2/1,71,（二）支持资源人力资源： 团队状况、人才特点、管理水平等。企业文化： 文化质量、文化强度、文化整合度等。组织结构： 与业务的匹配度、与发展阶段的匹配度等。财务：支持程度、运营能力、管理等。信息技术：信息的收集、管理、分析、运营等。,3.1.1 企业的自我认识及工具,2018/2/1,72,内部诊断工具之一：,经营表象,管理内因,瓶颈分析,通过财务统计数字、业务统计数字，评估企业的总体经营状况表征。,通过内部深入调研，了解分析隐藏在经营表象后面的管理因素内因。,通过对内因的进一步归纳总结、分析、提炼，得出制约企业发展最根本的问题所在瓶颈。,财务报表分析审计报表分析业务统计分析,业务管理问题：业务结构、业务模式、业务流程、业务考核职能管理问题：组织结构、人力资源、物业管理、综合管理财务管理问题：财务制度、预算管理、存货管理、资本运营投资管理问题：项目多、速度快、地域广、规模小、行业杂,投资决策业务组合业务流程成本控制组织调整,2018/2/1,73,3.1.2 外部环境分析,中观环境分析,微观环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,界定环境的性质,五力分析,判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性,行业生命周期分析发展因素分析行业结构变化预测,PEST分析环境的不确定性分析,对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。,寻找商机识别威胁！,2018/2/1,74,P,E,S,T,宏观环境,政府的稳定性与工作效率,政府的管制与解除,环境保护法,政府预算规模,反垄断法,本行业的基础技术和关键技术,社会对各公司技术水平的主观排序,关键技术的变革及变革者,关键技术未来可能发生的变化,本行业专利状况,利 率,经济增长率,税率,汇率,国际经济状况,生活方式,人口的分布,地区性趣味和偏好变化,对消遣的态度,收入的分布,2018/2/1,75,2018/2/1,76,3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系,内部诊断,外部调研,优势,风险,机会,劣势,克服或规避,降低或规避,扬长避短，突破创新合作伙伴的战略思维与研究密切结合,到哪儿去?,2018/2/1,77,四、如何制定战略,定位：确定企业是否还继续在 目前的业务方向上做 或者选择哪个业务方向 目标体系：短期、中期、长期 愿景、使命、价值观 明确方向战略与战略类别,到哪儿去 ?,2018/2/1,78,4 .1 企业的定位,企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值。它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合，是企业发展壮大的定海针。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现短、中、长期目标的重要保证。,2018/2/1,79,联想的多元化之路,联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站”。到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。 2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。,2018/2/1,80,联想，从多元化到专业化战略的回归,世界市场总监2004-12-15报道：自二一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。 柳传志说： “当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。” 杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”,2018/2/1,81,春兰的多元化之路,新浪科技讯，2008年 5月12日晚间，*ST春兰发布公告，“因连续3年亏损，自2008年5月19日对公司股票实施暂停上市”。成绩：自1985年10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。 1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗帜。 2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业前列。 问题：19951996年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。,2018/2/1,82,2005年海尔手机巨亏4.33亿港元,2006年04月21日09:20 重庆商报讯 (记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪) 海尔电器20日发布的去年财报显示，2005年巨亏4.33亿港元，主要是手机惹的“祸”。 海尔集团从2000年左右开始大量生产手机，收购香港中建“曲线”上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。20日，海尔明确表示，公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以手机为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。,2018/2/1,83,波导掌门成福布斯“最差老板”之首 2008年07月11日北京晨报,07年巨亏5.9亿 三年回报-37.3%。由于较低的“性价比”，徐立华尴尬地被福布斯拉上“最差老板”首位。08年第一季度净利润增长-76%,2018/2/1,84,波导汽车梦彻底破灭：合资公司正进行清算,2009年02月24日03:31第一财经日报 长丰与波导的造车“联姻”始于2006年。当年10月，由长丰集团和波导各占50%股份组建长丰科技。波导则用上海研发中心及其研发的车型技术入股。 23日，长丰汽车集团证券部相关负责人对第一财经日报证实，长丰集团正在终止和波导的整车合作， “目前双方正在就合资公司长丰科技公司的资产进行清算。”波导股份去年10底发布的公告显示，去年前三季度亏损4745万元，预测2008年度净利润为亏损，而在2007年，波导股份已经亏损了5.94亿元。,2018/2/1,85,. 中国企业定位的困惑,定位的多元化问题：1、机会太多 由于中国经济基础太差，加之经济体制的转型、产业的变迁，造就的机会太多，且大多进入门槛低，多元化格外容易。如巨人、三株。2、被逼多元化 由于缺乏核心技术，企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的产业链末端，与群狼比武，利润随着新进入者的不断跟进而消失殆尽，被逼寻求进入其它产业。如家电、手机等。3、政府的误导、通用电器的示范作用 企业家做大的梦想与少数成功案例及“鸡蛋理论”的蛊惑。如德隆。定位的同一化、感性化问题： 看别人做什么赚钱就跟着做什么；凭感觉，凭经验等。,2018/2/1,86,如何面对全球经济一体化的问题。 其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进一步扩大，各区域经济组织之间的相互联系在进一步加强，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置在进一步加速，全球分工和产业结构的重新调整日趋理性与明晰。 弱小的中国企业直接同成熟、强大的国际企业面对面。 1、如何面对规模问题；如沃尔玛。 2、如何将企业发展重心从以OEM、生产制造为主的价值链低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。,. 中国企业定位的困惑,2018/2/1,87,. 如何进行企业定位？,一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确的应对思路 。 大象和小老鼠的故事。-阵地、核心能力等。 大有大的活法，小要找准小的特点。 二、站在全球的高度，认清行业发展规律。 在市场经济的环境下，各行业的发展既有其特殊性规律，同时也有一些普遍性的发展规律。 企业定位是关系企业长远的发展问题，对于中国企业来说，由于经历市场经济的时间有限，作为借鉴，应当清楚或了解在国际上的市场经济国家或环境下，一些行业发展的基本规律。必须要有国际的眼光，因为中国的市场经济史太短。,2018/2/1,88,市场经济下行业发展基本规律,研究及现实结果表明，在市场经济环境下，一个行业的产生与发展基本经历三个阶段：初始、重组和成熟阶段。,2018/2/1,89,市场经济下行业发展基本规律,成熟阶段的基本规律：321法则。汽车：奔驰、宝马；劳斯莱斯、保时捷,2018/2/1,90,案例三：运动鞋市场,在约160亿美元的全球运动鞋市场，排在前三名的通才型公司控制着高达61%的市场份额：耐克：市场份额约34%。其产品分布在140多个国家，为进一 步扩大市场，在发展中国家开展了“世界鞋”的运动。阿迪达斯：市场份额16%。主要通过收购和营销来扩大市场。锐步：市场份额约11%。其产品线相对多元化。细分市场专家型企业： K-Swiss公司：占高端网球鞋市场近50%的份额。Saucony公司：占赛跑运动鞋市场近75%的份额。“GRID”系统 是一种拥有多个专利、创新性夹层鞋底系统的运动鞋。,2018/2/1,91,中国空调业,2012年11月02日 新闻晨报国务院发展研究中心日前的一份报告指出，2006年中国空调品牌大约在400家； 而2010年下降到140家左右，年淘汰率在30%； 2011年，市场主要活跃品牌仅在50家左右，淘汰率在60%；2012年空调市场竞争将更加激烈。而据中国机电商会的相关调查显示，进入10月份以后，钢材上涨已使得空调压缩机价格上升了15%-20%。国务院发展研究中心专家陆刃波昨天向记者表示，2012年将是空调竞争更为激烈的一年，品牌淘汰率将维持在50%左右，估计仅剩25家左右。因此消费者购买小品牌空调的风险将加大。,2018/2/1,92,市场经济下行业发展基本规律,3法则的障碍：法规：最易受政府法规影响的行业，包括那些服务与公众的行业，如公共事业、机场、电话、高速公路等；独占权： 假如许可、专利和商标等是竞争的主要因素，那么这个市场一定是独家垄断者的集合；如政府许可、医药专利等。所有权和经营权结合在一起的市场： 如专业服务行业：律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等。,2018/2/1,93,案例：中通客车股份公司的战略定位,2018/2/1,94,历 史,1958年 ,公司开始创建，名称为车辆修理厂。1973年 ,更名为聊城地区交通局汽车制修厂，开始设计生产客车。 1984年7月,改名为山东省聊城客车厂。 1994年11月,公司改制，成立“山东客车股份有限公司”。1998年，公司由“山东客车股份有限公司”更名为“中通客车股份有限公司”。2000年1月，中通客车股份有限公司在深圳证券交易所A股上市。2000年11月，“中通客车股份有限公司”正式更名为“中通控股股份有限公司”。 000957,2018/2/1,95,四、战略实施的阶段性结果跟踪,2001年上半年，中通调整了产品结构，推出了受市场欢迎的LCK6757、LCK6797、LCK6890等高级客车。上半年销售客车1276部，主营业务收入17,347万元，比去年同期增长36%，实现利润2,869万元，比去年同期增长46%。 2001年6月26日，第一批中通-博发客车正式下线，中通-博发客车的成功下线，结束了 中通无高档豪华客车的历史，标志着产品结构已由中普档次向中高档次转变。在产品结构调整的同时，山东、河南、河北、安徽等市场等到不同程度的恢复。,资料来源：中通公司2001年中报及回访,2018/2/1,96,发展中的中通：,2002年3月 ，在第二届世界客车博览亚洲展会上，荣获世界客车联盟(BAAV)颁发的年度“最佳客车造