物流与供应链管理-2.ppt

供应链管理与竞争战略,从一个物流服务消费者的角度来看,中心论点,用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值,供应链/物流概念,对象物料,部件和产品相关信息目的有效地完成订单利润最大化(当前的,未来的)顾客价值最大化活动管理获取,运输和储存的业务过程,供应商,顾客,物流服务市场,物流服务市场,为什么物流与企业竞争力有关?,企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,资料来源:国务院发展研究中心,我国的物流成本,物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿,物流成本来源,企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间),谁最重要?1)库存2)运输成本,物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存,物流对资金周转率的影响,资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,物流对财务业绩的影响,物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,物流成为了第三利润源泉,减少库存降低物流时间的比重提高资金周转率减少运输成本费用可靠性物耗降低储存成本,向物流要竞争力,企业内部物流管理创新业务流程创新优化整个流程物流企业管理创新技术创新政府环境体制纵向体制切割横向物流局部垄断地方利益,中国企业面临的挑战和机会,企业竞争力提升的压力工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力回报率低产品和服务单一进入WTO后，全球化的竞争的威胁如何保持我们的核心竞争能力？如何进一步扩展我们的能力？机会有先行者可借鉴学费低，风险低：信息化之路没有太多的包袱跨代式的发展：一张白纸好画划,竞争优势从何来？,价值优势在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,物流对竞争优势的贡献,管理创新:获取竞争力之路,企业业务流程的创新决定企业的业务活动可以从根本上影响企业的竞争力业务流程的影响决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割,被分割了的业务流程的后果,周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多反映速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问,向业务流程创新下手,治本:创新业务流程从根本上,大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最大价值治标:通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩,案例#1:IBM信贷咨询,全球100强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天,创新后的IBM信贷咨询过程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,新的IBM信贷咨询过程的影响,组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多,向物流管理要生产率,1995年前的中国某计算机公司多级分销的过程每个分公司销售部每年花费近百万无销售预测靠库存来减少缺货多级库存4个亿年销售额为6个亿库存每年周转1.3次,向物流管理要生产率,1995年后的中国某计算机公司减化分销过程一级分销每周滚动预测库存降为7千万年销售额为6个亿库存每年周转8.5次,为什么创新后的业务流程能提高生产率?,降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限,库存不会大总公司有销售信息,有好的预测,库存有控制牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存,物流创新后的顾客对物流服务的需求,周期短延长周期也就是库存期加长可靠直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可查询提高顾客的服务水平和反应速度可代配送一揽子服务,向物流管理要价值,向物流要反应速度减少订货提前期提前期越小,对需求的变化越快新的流程:卖方管理库存客户不再下订单而提供销售数据现库存量营销计划卖方直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险,增加现金流卖方减少库存,减少营销不良的产品.,向物流管理要价值,戴尔计算机直销顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“无库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产,戴尔和它的供应商对物流的需求,戴尔可靠性第一库存:不能缺货,否则不能按时出产品运输:按时配送我付了款,没有收到商品.我很气愤呀!可查询让客户及时了解他的商品情况,供应商可靠:直接影响客户周期短延长周期也就是库存期加长直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可代配送一揽子服务,向物流创新要企业竞争能力,某时装专卖店创造和管理一个品牌外包设计和生产只有拥有一个物流部(配送+软件)通过POS,返回每个销售信息配送80%产畅销品+20%新产品结果:极少退货一个顾客服务部,记录在案,业务流程创新不是非此既彼,天下少有的免费午餐!企业内部:熊掌和鱼翅皆可得可同时获得生产率,顾客价值,反应速度例子:业务周期的减少生产率和资金利用率提高产品供给稳定可靠提前期缩短企业外部:双赢同时增加双方的价值不用损害他方的利益来获取自己的利益例子:供方管理的库存自己无库存,用别人的资金供方能更好预测需求,减少自己的库存,更好安排生产,物流管理创新:困难和对策,管理理念的改变领导层的战略认识旧的功能部门的割据环境的不完善税法地方政策运输服务质量和成本仓储环境,向管理创新要竞争力一把手工程以流程为基础的团队减少环境影响减少交易活动用信息换交易培养和扶持运输伙伴管理战略关系,顾客对物流服务的要求,大客户可靠成本周期短可零担可查询可代配送小客户成本周期短必零担,我们可做什么?满足顾客需求为顾客创造价值,才有可能为自己创收不替人挣钱,自己也不可能挣钱分化市场创自己的差异性优势,管理创新与信息化,管理创新能大幅度提升企业竞争力反应敏捷顾客满意优良的赢利企业信息化是管理创新的必不可少的工具用信息化去支持创造新的业务流程(产品和服务)使创新后业务流程制度化信息化不仅仅是自动化管理创新解决我们要干什么的问题企业信息化解决是我们怎么样实现的问题如果信息化不能给我们带来价值,这种信息化就是死的信息化,中国企业信息化的几个误区,信息化是一个灵丹妙药能解决很多企业问题信息化带动工业化管理层希望用对信息化来加强管理控制收集分散的信息,加强控制“信息化一个IT项目”“信息化是一个技术问题”,信息化只是一个工具你必须用的好,才有用.管理层应将管理创新当作目标深层的问题则可能是其它原因信息化是管理创新实施的一部份它成为你的业务流程的一部分你需要付出日常运营费用它的回报期应该从战略尺度上来认识它是一个企业经营的长期活动信息化是一个商业问题没有市场,就没有人投资,误认,应该的认识,物流企业的机会,国际市场相对成熟周期长改进潜力小风险不好控制国内市场中国已成为第6大经济体为国内服务潜力更大中国成为“世界工厂”更多物流客户,更大的物流市场全方位可为,物流企业的竞争策略,以生产率差异优势的战略以价值差异优势的战略以某一市场分层为重点的战略,价值差异优势的战略,联邦快递客户侧重:商业客户服务重点:快速可靠许诺:24小时保证扩展成多水平服务方式:预设客户帐户在商业区设信箱上门取件空运为主,汽运为附,以某一市场分层为重点的战略,运输联运服务:顾客到顾客