薪酬模式设计思路

。薪酬模式设计理念热薪酬模式设计的思考作者：匿名发帖者：企业管理点击次数：2805张文条目：网站编辑实践中的薪酬体系有很多称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等。有许多理论家在总结中谈论事物，这使得实践者很难理解设计背景。作者根据多年的咨询实践和咨询同事的实践，对薪酬模式设计的难点问题给出了一般性的解释，供从业人员参考。基本薪酬模式的选择主要取决于企业通过薪酬应该引导什么样的员工行为和导向，并确定支付员工薪酬的主要依据。总之，薪酬有五个主要的基础，并据此形成五种基本薪酬模式：岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、市场薪酬模式和年度绩效薪酬模式。首先，我将从以下四个方面介绍以上五种薪酬模式：薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基本条件和关键环节、优缺点。一、岗位工资模式以下是基于职位的薪酬模式的典型示例：当然，在实践中，很少有企业完全按照上表设计薪酬体系，或多或少会加入其他薪酬单元，如绩效奖金、资历工资或技能工资等。但只要薪酬模式主要是以岗位为基础设计的，就是岗位工资制，下面四种薪酬模式也是一样的，下面就不一一描述了。1、主要依据和引导行为这种薪酬模式主要是根据企业中岗位的相对价值来支付给员工的。职位的相对价值很高，薪水也很高，反之亦然。一般来说，它是：在什么岗位，什么钱。军队和政府组织实施了典型的岗位工资制度。在这种工资模式下，员工工资的增加主要取决于职位的晋升。因此，它的指导行为是遵循等级秩序和严格的规章制度，尽一切可能获得晋升机会，注重人际关系的建设，并采取政治行动争取职位的晋升。2、适合企业和岗位岗位工资模式适用于中国大多数企业和大多数类型的岗位，是目前广泛采用的工资制度。与传统的注重管理层次和资质的中国企业相比，岗位导向型薪酬模式是一大进步。这种模式最适合传统的分支级组织。在这个组织中，有很多职位，企业的外部环境相对稳定，市场竞争压力不是很大。就工作类别而言，基于工作的薪酬模式更适合职能管理工作。最重要的是要求这些员额的任职者有效履行其职能和职责，以便这些员额的价值能够得到真正体现。3.实施的基本条件和关键环节要实施岗位工资制，首先要建立一套标准化的岗位管理制度，包括标准化的岗位设置、岗位序列、岗位描述等。许多企业由于人员安排不重视岗位管理，甚至连基本职责都混淆了。在确定职位的相对价值时，他们不能继续。其次，要用科学的量化评价体系来评价岗位价值，即岗位评价。岗位评价是实施岗位工资制的关键环节。它的技术要求很高，特别是对于大型企业，他们应该谨慎。目前，比较流行的工作评价技术是因素计数法。中国企业采用的传统因素计量法主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面进行岗位评价。传统的四因素法强调物理因素和环境因素，没有考虑到反映现代企业核心竞争力的因素，如创造就业机会、管理责任和任务的复杂性。结果，造成了脑体倒置现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素工作评价过于主观，评价等级的划分缺乏对实际工作任务的分析依据。经过科学的岗位评价，原来的行政级别的职位可以分成两个或两个以上不同的工资级别，原来的上、下职位之间的差距已经被带到了一个更合理的水平。第三，员工的能力应与岗位要求基本匹配。如果一个不称职的员工在某个岗位上拿相同的岗位工资，对其他人是不公平的。如果一个能力很强的人不能得到提升，目前的岗位工资水平太低，对他不公平。4.优点和缺点基于职位的薪酬模式有两个优点。首先，与传统的按资排辈、按行政级别的薪酬模式相比，它真正实现了同工同酬，具有较强的内部公平性。第二，职位和薪级的晋升也激发了员工努力争取晋升机会的热情。根据中国企业的实际情况，包括改制后的事业单位，仍有大量单位需要尽快转换为岗位工资制，传统的没有激励作用的工资制不能再延续。因此，开展岗位分析，规范岗位管理制度，开展岗位评价，提高岗位分配比例，适当拉开纵向和横向差距，是当前这些单位必须做的基础工作和改革工作。岗位工资模式的不足也很明显。首先，如果一个员工长期得不到提升，即使工作越来越好，他的收入水平也很难大幅提高，这会影响他的工作热情。这种情况很常见。员工的直接主管只有30多岁，企业的业务相对稳定，短时间内没有晋升的空缺，下属的职业发展缺乏前景和希望。第二，由于岗位导向的薪酬体系更注重内部岗位价值的公平性，在从市场中选择相对稀缺的人才时，企业内部的薪酬体系很可能无法满足稀缺人才的薪酬要求，从而吸引急需的专业和管理人才。总的来说，这种工资模式相当死板。从发展趋势来看，岗位工资模式没有生命力。随着竞争环境中不确定性的增加，企业希望员工能够积极创新，勇于冒险，提高技能，从而保证企业的长期繁荣。二，绩效工资模式如果补偿主要根据绩效结果确定，则这是基于绩效的补偿模式。近年来，随着商业环境竞争的加剧，绩效工资的趋势越来越明显。举一个最明显的例子，高级管理人员的大部分收入不再基于企业中职位的相对价值，而是企业整体绩效的提高。这部分绩效收入可以由于绩效工资适应的工作类别多种多样，很难用一个模型来解释它的设计方法。以下是对经营者年薪制的简要说明。实行年薪制的经营者的收入一般由三部分组成：基本年薪、绩效奖金和风险收入。如果经营者的年薪确定为30万，其构成比例和确定依据如下表所示：1、主要依据和引导行为基于岗位工资模型假设，静态岗位职责的履行必然会带来良好的效果。今天，随着巨大的环境不确定性和变化成为常态，建立这一假设的条件发生了巨大变化。企业要求员工根据环境变化积极设定目标，挑战过去。只有正确地做事不再能满足竞争的需要。企业更强调做正确的事情，想要结果而不是过程。因此，以绩效为主要依据的薪酬是一种必然的选择，它可以基于企业的整体绩效、部门的整体绩效或团队或个人的绩效。具体选择哪种绩效薪酬取决于职位的性质。一般来说，应该考虑多种性能结果。基于绩效的绩效工资导向的员工行为非常直接，员工将围绕绩效目标工作，并将尽一切可能实现目标并努力创新。“效率是员工行为的准则，而不是岗位工资制度下的保守和标准。事实上，绩效工资降低了管理成本，提高了产出。2、适合企业和岗位处于高度竞争环境中的企业适合实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家用电器、计算机、信息等行业。就职位而言，适合计件工作的高级管理职位、营销职位、一些产品开发职位和运营职位更适合这种薪酬体系。当然，这些职位是否适合绩效工资取决于企业产品的性质和企业的竞争战略等因素。如果任职者能够通过自己的努力极大地影响工作产出，他可以采用基于绩效的薪酬制度。作者曾在一家房地产公司担任薪酬设计师。销售人员过去获得高佣金和低基本工资。事实上，对于这家公司来说，能卖出多少房子并不主要取决于销售人员的努力，而是主要取决于房子的性价比，这与当地房地产竞争不太激烈有关。因此，对于这些销售人员来说，佣金的激励作用怎么强调都不为过。对于一家主要依赖国际市场价格变化影响的外贸公司来说，管理者的努力无法控制公司的业绩，因此，其激励收入不能简单地与利润挂钩。在实践中，一些单位将支持职能经理的大部分收入与企业的整体利益挂钩是不合理的。这些职位的任职者不能通过自己的努力控制公司的整体业绩，他们的主要收入也不能来自与公司利益挂钩的业绩奖金。3.实施的基本条件和关键环节绩效薪酬制度的实施需要一个坚实的绩效管理基础。有两条线需要改进：责任线和目标线，即明确的岗位责任制和合理的目标分解。其中，绩效目标和测量标准的确定是关键环节。如果绩效目标不能合理确定，员工的努力没有明确的方向，或者设定的目标根本无法实现，那么对员工的激励效果就会大大降低。4.优点和缺点绩效工资的优势显而易见。首先，员工的收入与他们工作目标的实现直接相关，这让员工感觉非常公平。做得多做得少与做得好做得差是不同的。激励效果是显而易见的。其次，员工的工作目标明确，组织战略易于通过不同层次的目标分解来实现。第三，企业不必提前支付过高的人工成本，在整体业绩不好的时候可以节约人工成本。绩效工资对国有企业具有特殊的意义。一锅粥是影响国有企业员工工作积极性的顽疾。绩效决定收入的薪酬体系很容易打破这种局面，比公开岗位工资更容易被普通员工接受。当然，我们不能过度补偿。目前，许多企业普通岗位的浮动工资超过了基本收入。这是一个不正常的现象，尤其是当浮动薪酬只与企业的整体效益挂钩，与个人绩效无关时，其激励效果更差。绩效决定收入的薪酬体系也有明显的缺点。首先，在考虑个人表现时，员工的收入会导致部门或团队成员之间的恶性竞争。为了取得良好的个人表现，员工可能会减少合作。因此，当需要团队合作才能获胜时，个人表现对收入的影响不应过分强调。第二，绩效评估往往难以客观准确。对于大多数中国企业来说，很少有完善的绩效考核体系。在这种情况下，如果收入与绩效挂钩，将不可避免地导致新的不公平，也不会对绩效薪酬起到激励作用。高绩效可能是由环境条件造成的，与员工的努力无关，反之亦然。第三，绩效工资假设金钱对员工有很大的刺激作用，长期使用会产生不好的指导。当企业发展缓慢时，员工将得不到高额的物质奖励，对员工的激励也会减少。当企业陷入困境时，很难一起度过难关，他们可能会选择离开或被动工作。第三，技能型薪酬模式在需要团队合作的技术工作中，需要的是知识共享和相互激励。很难明确区分团队成员的具体职责。岗位管理模式不再特别适用，岗位工资模式不再适用。随着组织变得越来越扁平，职位级别变得越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握各种技能来适应不断变化的环境。在这种情况下，设计基于技能的薪酬体系已经成为现实的需要。技能型薪酬模式由来已久，但我国的技能型薪酬指导与员工的实际技能关系不大，影响了其在企业中的使用效果。下面是一个介绍基于技能的工资模型的例子。下表是专业技术人员技能的典型薪资表：从上表可以看出，技能工资与特定的人相对应，与他/她所从事的特定岗位无关。只要员工经过技能考核达到晋升标准，就可以享受相应的工资标准。1、主要依据和引导行为技能导向工资体系的基础非常明确，即员工的技能水平。这种工资体系假设高技能员工贡献很大。其目的是促进员工提高技能和工作能力。技能工资制度下的员工倾向于合作而不是过度竞争。2、适应企业和岗位技能工资制适用于连续加工或大规模生产技术和服务行业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能型薪酬模式适用于技术(尤其是基础研究)和一些操作岗位。3.实施的基本条件和关键环节要实施技能工资，我们必须首先确定企业需要完成哪些任务，以及相应地，它需要哪些技能。然后，我们应该根据实际情况将技能划分等级，准确客观地定义每个技能等级，然后确定每个等级的工资水平。最后，评估员工的技能，并根据评估结果确定每位员工的技能水平。因此，技能工资的实施是以技能体系的完善为基础的，其中的关键环节是对员工技能的客观评价。作者调查了许多企业的技能评估工作，结果往往不能使员工信服。最重要的原因之一是技能工资制的优势在于：第一，员工注重自身能力的提高，这有利于换工作，增加发展机会，即使将来不在这个企业，他们也会有竞争力；第二，不想在行政岗位上发展的员工可以深入专业领域，也可以得到良好的待遇，从而为企业留住专业技术人才。第三，员工能力的不断提高使企业能够适应不断变化的环境，增强其灵活性。它的缺点也值得注意：第一，做同样的工作，但因为两个人有不同的技能和不同的收入，很容易产生一种不公平感；第二，高技能雇员可能不会有高产出，即技术工资的假设可能不成立，这取决于雇员是否被投入工作。第三，界定和评估技能不是一项容易的任务，管理成本很高。第四，员工专注于提高技能，可能会忽视组织的整体需求和当前工作目标的完成。第五，如何进一步鼓励已经达到最高技能的人才？这也是它的弱点之一。此外，随着能力在企业竞争中的决定性作用日益突出，能力因素不仅对专业和熟练的操作岗位很重要，对所有岗位也很重要。只有学习型组织才能获得持久的竞争力。因此，一些外国企业已经开始引入能力工资制度。能力工资类似于技能工资，但其含义更为广泛和深刻。由于我国企业不具备实施条件，本文将不介绍。四.基于市场的薪酬模式基于技能和基于绩效的薪酬体系更加注重企业内部的公平，包含更多内向的成分。例如，从经济学的角度来看，市场经济中供求关系决定价格的基本规律也适用于雇员的工资模式。随着人力资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬体系的根本目标。人力资源的稀缺在很大程