项目管理基本要素ppt课件

一旦建立了.1、项目管理的基本要素、项目组织1、项目团队2、项目经理3、项目管理工具4、2、一个项目或任务，必须首先解决的问题是即确定项目组织结构的第二点是必须确定项目内部结构，即项目组对象。 在本节中，项目组织形式，第一节中的项目组织3、项目组织是具有协调关系的结构性系统，该协调关系已经构建成优化资源配置以实现项目的特定目标。4、项目组织具有属性。 每个项目都不同，项目组织的形式不同。 建立任何项目的组织形式，都必须根据项目的目标、特点、资源、时限等做出整体规划。 如果项目组织不科学合理，项目的进展可能会出现各种困难和“流产”。 项目组织具有变化性。 项目实施过程中，项目组织不一定。 在项目开始阶段，由于项目把握不清楚或存在各种因素的制约，确立的项目组织随着项目的发展表现出了不适应性。 因此，必须根据项目情况调整项目组织结构。 项目组织有目标。 项目组织的建立并非任意性的，首先是根据公司和机构的总体目标和功能需求有意识地进行组织。 偏离总体规划和目标形式建立项目组织，会导致组织庞大、资源浪费。 其次，根据特定的项目目标制定。 项目和任务是前所未有的，所有项目的组织都是创新的。项目组织特征、5、6、7、8、9、10、主要项目组织结构特征和对项目的影响、11、决定组织选择的关键因素、12、功能性组织适用于规模小、以技术为重点的项目，时间限制强或快速应对变化另外，如果某项目需要对某种设备或现场进行大量投资，最好采用职能性组织结构。 研发机构多采用这种组织形式。 如果一家公司包含多个类似的项目，例如多个建筑项目，则必须选择基于项目的组织结构，而长期、大型、重要、复杂的项目则应采取项目组织形式。 公共项目管理的组织形式经常采用这种结构。 一个项目需要利用多个职能部门的资源，技术比较复杂，但技术人员不需要全职工作，矩阵组织形式是最好的选择，特别是一些项目需要同时共享这些技术人员的情况。 但要注意矩阵组织形式管理复杂，对项目经理和负责人的综合能力要求高。 IT行业、政府机构大多采用这种组织形式。 项目采用什么样的组织形式，还没有决定的模式。 在实际生活中，人们经常活用、无意识地选择，甚至混合运用项目的组织形式。 不管采用什么样的组织形式，只要实际有效，顺利达成项目目标就行。项目组织形式选择、13、项目组织结构设计、14、项目组织设计原则、15、第二节项目团队、项目团队建设项目团队管理、16、1、项目目的意义何在？ 是否表明团队的存在可以挑战和激励所有团队成员？ 2、项目目标具体吗？ 小组同意那个目标是正确的吗？ 3、小组成员的角色定义是否明确？ 各成员负有什么责任？ 4、队员可以互相依赖吗？ 我们对整个项目的成功负责吗？ 5、团队行为准则是什么？6、团队成员有互补的技能(问题解决、技术、功能等)吗？ 7、小组是否维持有效的激励机制？项目团队构建要素，17，18，项目团队发展，(1)形成阶段形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，使部分个人成为项目团队成员。(二)熟悉阶段的项目团队成员发现现实与自己的期望不一致，越来越不满足项目经理的指导和命令，不熟悉项目采用的设备和技术，经常发生错误。 (3)规范阶段的项目团队矛盾程度下降的同时，成员的期待和实际情况的统一，他们的不满也逐渐下降。 (4)执行阶段在此阶段，项目团队成员对自己的工作、相关技能非常熟练，经验丰富，对自己的能力有信心，得到项目经理和其他成员的信任，能够自己处理自己的工作。 工作成熟度和心理成熟度大大提高。 19、项目团队建设障碍1、团队成员之间的不同见解、优先事项和兴趣2、任务冲突。 3、项目目标/结果不明确4、动态项目环境难以掌握5、团队成员难以选择6、项目经理信用7、团队成员责任感8、沟通平台与基础9、高级管理人员无支持20、第三节项目经理项目经理或项目负责人是项目团队的灵魂，是决定项目成功的重要人物。 项目经理的管理素质、组织能力、协调能力、知识结构、经验水平、指导艺术等对项目管理成败有决定性影响。21、项目经理与部门经理的比较、22、项目经理与总经理的关系、1 )项目经理的管理项目应首先得到高级领导的支持。 上层领导的支持度体现了项目的重要性，也体现了获取资源的容易性。 公共项目的管理离不开上层领导的支持，特别是政府的支持，离开政府的公共项目的管理是不可能的。 相反，如果政府对重大公共项目没有充分的支持力，项目一定会失败。 2 )项目经理一般由公司高层任命，项目经理的管理业绩由高层评价，项目经理需要高层选拔和培养，项目经理的职业发展道路由高层决定。 3 )项目经理的权限大小是公司的组织结构形式和相关部门，项目经理的权限范围由公司总经理决定。 通常，授予项目经理的权限过大或过小会影响项目的完成质量，只有适度的权限才能更好地完成任务。23、2、项目经理的责任，1 )企业应对的责任。 保证项目目标与企业经营目标、总体规划一致，项目成功实施应及时联系以实现企业战略目标为前提的企业妥善管理项目分配的资源，确保资源约束下获得充分利用的上层领导， 报告项目紧张状况，预测项目可能实施的结果、可能发生的问题等，得到领导的支持和理解。 2 )对项目的责任。 项目成功有主要责任，对项目实施规划、监督和控制，保证项目按计划完成的项目完整性，在解决各种冲突中发挥重要作用，独立行使和阻碍权力在解决冲突、利害平衡的职权范围内、3 )对项目组成员的责任。 项目管理专家们把项目经理和项目组成员的关系比喻成鱼和水的关系，“鱼，你看不到我的眼泪。 因为我在水中，所以水说：“因为你在我的心里，我能感受到你的眼泪。” 项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境和氛围，对负责形成团体精神的成员进行业绩评价，公正的评价制度也是激励员工的手段，解决了成员的忧虑。24、3、项目经理的权限，1 )组织项目并选择项目组成员的权限。 项目经理通常在项目管理方面有一定的专业知识，而且为了合理构建项目组，只要授予一定的权限，就可以组成精锐的团队。 二)制定有关项目决策的权力； 项目实施过程中必须面对各种各样的决策，决策是项目经理的权利。3 )分配项目获得的资源的权力。 一旦资源分配给项目，其具体使用和分配就必须授权项目经理。 项目经理没有有名的权限，连各领导因各种原因出手参与都是禁止的。25，2，项目经理的能力要求，从一个项目开始到最后，经过了5个过程。 据美国项目管理专家对美国企业、政府、咨询机构100家公司的调查显示，项目管理需要15种功能。 26、项目管理15种功能，1、确定项目范围2、识别项目利益相关者3、与决策者决定阶段步骤3、制作详细任务列表(WBS ) 4、制作时间估计请求5、制作初步项目管理流程图6， 确定必要资源和预算7、评价项目要求8、识别并估计项目风险9、制定紧急计划10、明确相关网络11、确认并跟踪项目的重要里程碑12、参加项目各阶段的评价13、保障项目所需资源14， 变更管理进程15的管理、项目状态的报告、27、项目经理应具有的能力、28，每个团队都由4人构成，领导管理型技术型事务型、29、项目经理提高能力的方法、30选拔项目经理的进程和方法、31 第4节的项目管理工具、项目管理的复杂性需要恰当的工具帮助项目经理和其他项目管理者管理项目。 随着计算机技术应用的普及，利用计算机综合管理项目各方面的信息已成为当代项目管理的重要组成部分。 目前有120多种计算机项目管理软件工具，各工具各有特点，各有优点，在项目管理过程中可根据项目具体情况和工具功能采用不同的软件和工具组合。 32决策树(DMT )分析：项目决策戴尔菲(Delphi ) 立法：收集意见达成共识力场分析：分析积极因素和消极因素的SWOT分析：确定项目战略财务分析：评价项目经济效益敏感性分析：评价不确定因素对项目影响的工作分解结构(WBS ) :定义项目活动范围的活动网络图(AND )组织工作顺序的重要路线法(CPM ) :确定项目的目标工期和活动时差责任矩阵(RM ) :人员分工资源平衡：优化资源头脑风暴法：识别项目风险蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险的过程失效模式和结果分析(PFMEA ) :制定项目风险管理计划的制造和采购分析：采购决策质量功能展开(QED ) :分析项目需求因果图(鱼骨图):查明问题原因检查表：检查工作或汇总资料的帕累托图(帕累托图):确定问题的主要原因直方图：显示数据分布规律控制图：识别劣化的原