某公司绩效考核培训材料(非常实用)ppt课件

.高度确定的绩效评估。绩效管理、绩效管理、绩效目标、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、目标等基础知识。绩效管理的基本知识：什么是绩效管理，绩效是指员工在履行其工作职责或角色要求的过程中所实现的关键行为和有效阶段性成果。绩效、负责任的结果(做什么)、关键行为(如何做)、=、绩效管理的基本知识：什么是绩效，1。从结果来看，a优于B2，而从关键行为来看，b更好，因为b在实施过程中的关键行为对提升产品质量、团队绩效、经验共享和团队组织氛围起到了积极和积极的作用。绩效管理：经理和员工就绩效目标以及如何实现绩效目标达成共识，并帮助员工成功实现绩效目标。绩效管理应该是日常管理的一部分。绩效管理不是简单的任务管理。它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。有效的绩效管理需要主管和员工之间持续的双向沟通。绩效管理的基本知识：什么是绩效管理？绩效管理的责任，管理者和员工的责任，管理者的责任，公司的人力资源，绩效管理的实施，绩效标准的建立(落实到每个岗位)，绩效管理体系的制定，绩效管理的作用，加强工作规划，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而减少目标的模糊性。通过战略层次的分解，确保公司的战略重点和实施，改善与主管的沟通，使主管能够更清晰、更详细地了解自己的工作成果和取得成果的过程，建立和加强企业文化，提高企业的管理水平，通过绩效评估，识别优势和劣势，发展优势，改善劣势，提高绩效，激励员工，通过提高个人绩效和人均效率来提高组织的整体绩效。绩效管理的原则和方向、责任结果和关键事件、行为过程、工作态度和工作能力应反映在工作绩效的改进中。通过结果和行为两个维度，员工被引导以正确的方式做正确的事情，并持续追求工作效果。在目标承诺评估开始时，管理者和员工都应就绩效目标达成共识，被试必须对绩效目标做出承诺。考核开始时，考核评价职能部门应明确绩效评价者，充分征求绩效评价者的意见和评价。这是评估的基础。客观性是基于PBC在期初设定的目标，在日常管理中的观察和记录，并应注意定量和定性相结合的方法，强调数据和事实。绩效管理的原则和方向，绩效管理基础：考核体系框架，一级部门主管的绩效承诺，二级部门主管的绩效承诺，中层和基层员工的绩效承诺，年度和季度综合评价，试用期员工、试用员工、正式员工的综合评价，绩效管理基础：绩效管理和绩效评价，绩效评价只是绩效管理的一个环节。这两者有很大的不同。绩效管理包括四个环节：绩效目标-指导工作方向：是你的主管和你根据实际情况制定出你需要完成的工作目标，这是你开展工作的重要基础。绩效辅导-沟通以提高绩效：在实现目标的过程中，主管和您就实施中存在的问题和所需的解决方案相互沟通，这是获得主管支持的过程。绩效评估-评估总结：对阶段性工作的全面回顾和总结以及相应的评估是员工检查工作的坐标PBC的使用贯穿于整个绩效管理过程。PBC包括以下三大部分：工作目标、环境目标和技术目标。绩效目标的形式：PBC、结果目标(W)、实施承诺(E)、团队合作(T)，PBC模板，仅供参考，以确保公司整体绩效目标的一致性。绩效目标从上到下进行分解，以确保部门目标和公司目标之间、部门目标和个人目标之间的一致性，并最终确保个人绩效目标紧紧围绕公司目标，并且每个人都知道自己的工作对公司的贡献。明确个人工作方向，通过有效的牵引，实现自我管理。在评估期开始时设定的绩效目标是整个评估期的工作内容和方向。通过绩效考核目标，你可以有意识地、有效地执行各种任务。目标是你执行各种任务的导航灯。它是绩效管理的基础。绩效目标是主管为你提供绩效指导、绩效评估和沟通反馈的主要依据，也是判断你的绩效工作好坏的重要标准。PBC:工作方向、设定绩效目标的好处、PBC的来源、公司的总体战略目标、部门1目标、部门2目标、部门3目标、个人PBC、个人PBC、个人PBC、个人PBC、个人PBC、个人PBC、个人中国人民银行、个人中国人民银行、个人中国人民银行、个人中国人民银行、个人中国人民银行的SMART标准、中国人民银行的SMART案例、绩效管理基础、绩效管理、绩效目标、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、目标、绩效辅导目标1。改进阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”系统的过程，主管可以理解和监控实现员工目标的过程。协调和分配现有资源，帮助员工实现目标；2.它可以帮助员工不断改进工作方法和技能，并随时纠正员工行为与目标可行性的偏差。跟踪和修订目标/计划；3.发掘员工的个人潜力，帮助他们提高工作技能，增强自信。绩效辅导：沟通以提高绩效，绩效辅导：当你的目标不明确时，尤其是当你在工作中发现变化和特殊情况时，当你不确定会遇到困难和障碍时，绩效辅导：你需要什么时候沟通，语言沟通和非语言沟通语言沟通：口头沟通(如面试，会议，电话交谈)和书面沟通(如文件，电子邮件)正式沟通和非正式沟通正式沟通：垂直沟通，水平沟通，对角沟通，单向沟通和双向沟通；绩效指导：沟通型、该诊断框可以帮助员工找出可能阻碍个人绩效目标实现的问题，即绩效不佳的迹象和原因。自我诊断，你在这个领域有什么工作知识和经验吗？你有运用知识和经验的相关技能吗？有什么无法控制的外部障碍吗？你有正确的态度和信心吗？绩效诊断箱绩效管理基础知识绩效管理绩效目标绩效辅导绩效评估绩效反馈目标绩效评估是主管对员工在一定时期内整体工作的综合评估。绩效考核：总结与评价，考核流程：开始时，主管与员工沟通制定PBC绩效指导(沟通、跟踪、检查)，开始考核，员工汇报完成情况，考核人进行考核，考核人(直接主管)给出考核结果，考核人(团队)给出考核结果，考核人与被考核人面对面沟通，结束时、被考核人投诉，仅供参考，考核前，必须明确考核关系。对员工的评估通常有三个角色：绩效评估员、评估负责人和评估审查员。他们分担评估责任考核评审人员不得擅自改变员工的考核结果。对评审负责人的评审有异议的，评审员应与评审负责人沟通协调，解决问题。绩效考核的责任、绩效考核的基本步骤、绩效目标承诺的完成、等级标准的定义、比例控制、避免误解、结果的给出、PBC完成、员工在每个月底完成PBC、以及根据下个月的工作安排完成下个月的绩效承诺，仅供参考、考核等级的定义、仅供参考、组织绩效对个人的影响、仅供参考、比例控制是防止绩效考核结果流于形式的不可缺少的手段之一。比例控制的原因主要有以下几点：1 .只有保持距离，我们才能找到最好的员工，真正激励先进，激励落后。2.客观地说，员工的工作表现和结果确实是好的和差的。3.比例控制的理论基础是统计“正态分布”。4、如果没有比例，就会造成大家的评价都是好现象，成了“大锅饭”。在企业的实际运作中也有这样的教训。5.比例控制也是管理的简化。为什么要进行比例控制，绩效管理的基础知识，绩效管理，绩效目标，绩效咨询，绩效评估，绩效反馈，目标，结果反馈：进行过去，绩效反馈的目的，员工知道自己在这个绩效周期中的绩效是否达到了设定的目标，行为态度是否合格，双方对评价结果的看法是否一致；讨论和分析绩效未达到的原因，制定绩效改进计划；评估人和被评估人协商下一个绩效周期的目标，以形成个人绩效承诺经理，向员工传达组织的期望，并为他们的职业规划和发展提供信息。双方相互信任：建立和保持相互信任；目的很清楚：清楚地解释面试的目的；认真倾听：积极倾听下属的建议，不要在告诉他们时打断他们。着眼未来：更加关注未来的改进，不要暗示批评和批评；优势和劣势并存：关注员工的优势，不要直接责怪他们。结果反馈：沟通的原则，如何看待考核结果，一，优秀，超越一切要求，出色完成任务，并做出不懈努力。很好，表明你已经完成或部分超过了承诺的要求，但你仍然需要在工作中走一段楼梯。C，称职，你已经实现了大部分目标，但在工作中需要更多的分析和改进，在保持原有成果的同时，还要继续努力。d，可怜，你离既定的目标还很远，不要气馁去工作，主动分析为什么改进不能实现的原因。e，很差，你离既定目标很远，不要对工作失去信心，主动联系上级，双方共同分析原因。仅供参考，结果反馈：评估和申诉渠道、员工自我报告完成情况、评估和评估师评估、评估师(直接主管)给出评估结果、评估师(团队)给出评估结果、评估师和被评估人进行面对面沟通、结束、被评估人申诉、员工有权评估和申诉。如对评估有