2014年7月《绩效管理》考前练习题

2014年7月绩效管理考前练习题一、辨析题（判断正误并分析理由）1各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。2企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。3绩效考评和绩效管理的含义完全相同。4KPI是职位评价的基础和依据。5开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。6发展目标主要来源于公司目标、部门目标、最终分解到员工个人目标，这些目标是职位职责具体化或产出结果的量化的表现。二、论述题1试述绩效改善对员工发展的影响。2绩效评估失败的原因有哪些？并请列举绩效评估5条以上的注意事项。3阐述引领程序的七个步骤。三、案例分析题1 小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较内向的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点不可理喻。小王从公司公布的绩效考评规则上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本回答下列问题：1绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这一问题的产生？2A公司的绩效管理是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密相连，强调该公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。A公司的考评内容包括“红”和“专”两部分，“红”是考评软性的东西，主要是考评价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考评部分。这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标表示。（如图）A公司的年终目标考评有三张表格，前两张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表；第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况（比如：根据一年中的表现，取得的成绩，对照A公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望）；第三张是经理评价，经理在参考前两张员工自评表格的基础上，填写第三张表格。经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。考评的目的是为了发现员工的优点与不足，激励员工，有效地提高组织的效率；考评的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。A公司非常重视绩效目标的确定工作。绩效目标的制定必须符合SMART原则，即目标必须具体明确、可衡量、可执行、是可行的、有时间表。绩效目标还必须与公司、部门的目标一致，制定目标时必须与员工反复沟通，在执行时如果发现有不妥之处，必须立即修正。A公司采取月度考评与年终考评相结合的方式，考评贯穿在全年各个月度的工作中。在工作中，上级主管对员工的表现给与及时的反馈，在其表现好时，及时给予表扬、肯定；表现不佳时，及时与之沟通帮助其尽快赶上优秀者。问题：1企业在制定员工的绩效目标时，应注意哪些问题？A公司的做法是否科学合理？2根据案例中的信息，试说明A公司应该如何对待年终综合考评成绩落入四个区域内的员工。3阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有乒乓球提出的小组。请回答下列问题：1哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？2实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？参考答案一、辨析题（判断正误并分析理由）1. 各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。解答:错误绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。2. 企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。解答:正确市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。3. 绩效考评和绩效管理的含义完全相同。解答:错误绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效管理包括目标制定、过程管理、结果考评、考评结果应用等各个环节，绩效考评的范围包括在绩效管理之内。4. KPI是职位评价的基础和依据。解答:错误寻找和确立KPI（关键业绩考核指标）是职位分析后、绩效管理中的重要工作。而职位分析的结果，工作说明书和收集的信息，是职位评价的基础和依据。5开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。解答:错误工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，要是针对当前的工作中的责任、权力、义务、任职资格等进行的分析，并形成工作说明书，不包括对未来的思考和描述。6 发展目标主要来源于公司目标、部门目标、最终分解到员工个人目标，这些目标是职位职责具体化或产出结果的量化的表现。解答:错误发展目标强调的是与最高目标（公司层面）相一致的价值观、核心行为与能力表现，尤其是能力的具体提升与表现。这类目标可以以等级化的指标形式出现。二、论述题1试述绩效改善对员工发展的影响。解答:一、提供员工绩效改善建议绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：1直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识到问题的存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。2分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。3确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。4共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。5鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时地进行认可。二、在培训方面的应用（一）培训与员工发展有效性的依据1培训是把双刃剑，培训并非越多越好。2培训的风险。3一般在职培训。这是一种能够有效地、等量地提高提供培训企业的生产率以及其它那些没有接受培训的企业的生产率的人力资本投资。4企业特殊在职培训。它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。（二）培训需求分析（三）分析方法（四）培训过程三、员工潜能评价和职业发展规划一个好的评估体系能提供两类信息：1揭示员工的一般能力信息：了解员工学习和发展的潜能；潜能较高者成为公司宝贵的投资对象。2揭示员工特殊技能信息：了解员工具备的特殊素质；较优者将被置于公司中的特定职位。2绩效评估失败的原因有哪些？并请列举绩效评估5条以上的注意事项。解答:1管理者缺乏对实际工作的信息；2评价员工工作的标准不明确；3管理者缺乏评估技能；4管理者未对评估做好充分的准备；5管理者在评估过程中不诚实；6员工没有得到回馈；7没有及时奖励工作优秀者；8管理者在评估过程中使用含糊的语言。注意事项：1不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求；2评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录；3评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想；4看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意；5在评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；6评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把你的评估建立在观察到的行为基础上；7善于聆听，评估是我们获得价值回馈的机会；8鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯；9在每次评估后，继续保持与员工的连续交流；10建立相互信任关系，评估不是为了追忆过去，而是为了改进未来。3阐述引领程序的七个步骤。解答:（一）收集资料引领程序的第一步是收集资料：1事先准备好有关员工职责或目标的各种资料。这些资料包括书面资料和口头资料；2将各个阶段的面谈信息进行汇总；3准备好面谈大纲。（二）定好基调开始引领讨论时，主管要明确自己的期望：1向对方了解讨论的时间和地点是否适宜；2让对方大致了解你想讨论的主题是什么；3如果是进行改正行为的引领讨论，这将是一个向对方保证你会提供帮助的机会。（三）达成一致1在继续讨论之前就现状达成一致意见，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会；2保证双方理解的是相同的信息；3目标是保证双方都能认识到要对现状采取一些行动的必要性。（四）探索可能主管与员工就现状达成一致意见后，探索应对现状的可能性。应注意：1提出开放式问题，以鼓励交换看法；2注意倾听，然后表达你的看法；3探索新的行为，以达到期望的结果。（五）达成计划主管与员工就下一步如何进行，如何达到双方所希望的结果达成一致意见，并决定：1行动步骤；2怎样衡量各个阶段的结果；3需要何种资源的支持；4具体安排跟进评估的时间。（六）肯定成绩通过主管与员工双方不断地接触，反馈和引领就会自然地成为工作中的一部分，而不是年度绩效评估中一年一次的行为。（七）给予信心主管与员工双方的沟通是员工信心的保证，在每一个阶段都要给员工鼓励和坚定的支持。这项工作一个季度要举行一次，最多不能超过半年。三、案例分析题1解答:1说明员工绩效面谈的作用：（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：（1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；（2）明确绩效面谈的目的；（3）加强对考评者的面谈技巧的培训。2分析问题产生原因表面上看，是绩效面谈使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。2解答:1企业在确定员工的绩效目标时，要与企业的生产经营管理水平相适应；要与企业的战略相符合；要客观化、定量化，即符合SMART原则。所谓SMART原则，即是：1绩效目标必须是具体的（Specific）2绩效目标必须是可以衡量的（Measurable）3绩效目标必须是可以达到的（Attainable）4绩效目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5绩效目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的绩效目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。2因为A公司非常重视公司的价值观，因此A公司可以按照以下做法对待落入四个考评区域的员工：晋级、加薪，重点员工培养对象；：留住员工，重点培训对象；：辞退员工；：留待观察或辞退。3解答:1团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统