供应商管理与谈判技巧

.篇一：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧【课程目标】在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。【课程内容】第一部分 战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上处理采购跨部门协作1、 传统采购管理的4大误区2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。2如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。3如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应商整合的概念3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略1、如何应对强势供应商? 导致供应商强势的八大原因原因分析? 应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作? 伙伴供应商的特征? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变案例分析：tcl电器sqe如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准10、如何从为库存采购到为订单采购转变案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例第三部分 询价、比价与供应商成本分析一、询价技巧1如何在询价中使采购人员从外行变内行。2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3、询价的实用技巧二、比价技巧1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商2、如何通过比价探究供应商底价3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）3. 年度外协订货价格确定方法4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）7.第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力一、全球金融危机环境下的采购谈判环境1、 供应商的五大大弱势2、采购方的八大优势案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例一、成功谈判必须掌握的要素1、 采购谈判的特点2、 如何理解谈判筹码3、 妥协与成功谈判4、 如何正确看待输和赢二、采购谈判为何常处于被动地位1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失3. 谈判中如何应对供应商垄断案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本三、双赢的游戏“红与蓝”的博弈1. 如何建立信任关系2. 信任带来的利益3. 建立信任如何规避风险四、如何了解谈判对手的心理过程五、成功谈判者的特征（案例分析）六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略一、 获取谈判对手情报策略二、 内部授权策略三、 价格妥协与实行成本转移策略案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例四、 角色策略案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。五、 谈判进程与时间把握策略六、 谈判地点策略七、 议题与目标策略案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标八、 让步策略九、 权利限制策略十、 应对不同地位供应商的谈判策略1、应对强势供应商的谈判策略2、应对伙伴供应商的谈判策略案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验3、 应对弱势供应商的谈判策略案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例第六部分 采购谈判十大技巧及案例分析技巧一：会说不如会听技巧二：先苦后甜技巧三：以退为进技巧四：“托儿”技巧五：先斩后奏技巧六：画饼充饥技巧七：获取低价技巧八：价格谈判技巧九：打破僵局技巧十：促成交易第七部分 模拟谈判如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）一、 如何分析垄断供应商的优劣势二、 如何谈判目标排序，如何预测对方目标三、谈判项目之间相互的价值关系与互换四、如何整合谈判资源，达到谈判目标五、各谈判小组的谈判结果评估电子版附件：供应商物流过程评审条例、采购框架协议、采购管理办法、设备招标采购管理办法、采购合同管理办法、供应商评估办法【顾问介绍】翟光明曾内训服务的部分著名企业：? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺篇二：供应商管理与采购谈判技巧 培训大纲 武文红供应商管理与采购谈判技巧 培训大纲（2天课程）【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、物流负责人【培训收益】：本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的领域，获取采购与供应链管理基础知识、供应商开发、选择与评估、报价评审方法、采购谈判策略等专业方法，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，全面提升采购技能，并达到专业化水平，提升采购部门的绩效进而整个组织的管理水平。【培训内容】：a 供应商开发、评价与选择1. 供应商选择开发、评价的框架简介1.1. 明确采购请审部门的需求1.2. 供应市场的结构分析1.3. 采购与供应策略的制定1.4. 确定供应商评价的基本目标1.5. 选择供应商评价的要素指标1.6. 影响供应商积极性的因素判定1.7. 从哪里找到供应商获取信息和情报1.8. 对信息和情报进行分析1.9. 供应商级别的划分1.10. 供应商的培养以剔除1.11. 采购职能的发展阶段介绍1.12. 采购与供应链管理部的新职能分工介绍1.13. 需求的分类1.14. 供应链管理时代的采购竞争力案例分享2. 供应市场分析与供应商开发2.1. 明确采购品项的实际需求2.1.1.2.1.2. 需求的具体表达方法2.1.3. 关于需求预测技术2.1.4. 关于采购预算2.1.5. 供应定位模型将采购品项进行专业分类2.2. 供应市场结构分析2.2.1. 准备进行供应市场分析需预先明确的问题2.2.2. 评价供应市场竞争程度和影响? 供需曲线的应用? 波特的“五种力量”模型? 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会2.2.3. 理解供应市场的驱动力2.2.4. 供应商定价原则? 明确产品价格的构成因素? 价格/成本模型? 供应商的定价方法? 成本加成定价法? 目标利润定价法? 理解价值定价法? 市场定价法? 投标定价法? 关于成本/价值/竞争的定价策略? 供应商的核心竞争力及与砍价时机确定? 从哪里可以找到需要的供应商不同采购品项的供应策略3.1 日常品项供应策略3.2 杠杆品项供应策略3.3 瓶颈品项供应策略3.4 关键品项供应策略3.5 转换成本和供应商开发之间的权衡3.6 不同供应策略决定了186 1059 7228与供应商的期望关系/不同类型的采购合同3.7 课堂讨论：根据公司的实际，我们如何对我们所采购的产品进行合理的分类。 供应商评估、报价评审与激励发展1.1 供应商评估? 供应商能力与积极性评价模型? 供应商感知模型及报价策略分析工具供应商感知模型下的? “边缘”式供应态度? “盘剥”式供应态度? “核心”式供应态度? “发展”式供应态度供应商报价演练如何激发和发展供应商积极性如何培养供应商能力? 潜在供应商能力的评估标准? 给供应商设定权重与评定等级2.3. 供应商激励与发展策略? 选择供应商的数量应该是多少为好？? 与供应商的合同关系该怎样确定（现货合同、长期合同以及伙伴关系的合理选择）? 供应商激励与发展策略与方法（等级划分前提）2.4. 向供应商询价的方法与价格评审? 是否选择了正确的获取报价（询价）方法? 非正式报价法? 询价/报价法? 正式招标法? 利用电子市场报价法? 是否选择了正确的评议报价标准? 最低价格法? 最低所有权总成本法? 加权评分法? 价值评估法? 是否邀请了合适的供应商来报价2.5. 供应商评估、价格评审过程中的调研? 信息的从哪里来? 一手信息而二手信息的作用? 信息分析：定量和定性分析的手段和方法介绍? 企业实践中的经验总结? 如何对供应商进行现场考察? 现场考察团队的组建? 现场考察中应该注意的事项2.6. 关于供应商的财务数据简介2.7. 供应商管理的评价模板实案介绍b 采购谈判技巧3. 41. 采购谈判概述1.1. 采购谈判案例情景展现1.1.1. 案例启发：引导并概述其中的谈判技术1.2. 采购谈判的重要性及对供应绩效的影响1.3. 谈判成本与谈判时机选择1.4. 谈判过程的主要阶段及其特征2. 谈判前准备i：采购基础工作与对相关信息资料的理解2.1. 在谈判前，要做好如下准备工作? 重读并确定请购部门（甚至使用者）的需求? 供应市场的环境前期分析与跟踪? 采购品项的专业分类方法“知己过程”供应定位模型回顾? 日常采购品项? 杠杆采购品项? 瓶颈采购品项? 关键采购品项? 采购品项的战略及所期望的与供应商的关系? 供应商的不同市场竞争策略分析? 降低采购价格的最佳时机2.2. 进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略2.3. 依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略? 供应商的积极性及报价策略分析工具供应商感知模型回顾? “边缘”式供应态度? “盘剥”式供应态度? “核心”式供应态度? “发展”式供应态度? 供应商报价演练? 如何激发和发展供应商2.4. 关于谈判风格? 温和型? 强硬型? 理智型? 创新型? 成交型? 谈判风格测试练习? 如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略2.5. 决定双方组织和个人实力的对比策略2.6. 对谈判双方进行swot分析策略2.7. 案例：swot分析3. 谈判前准备ii：设定谈判目标与策略3.1. 设定现实可行的谈判目标策略? 目标的不同层次? 谈判的目标应远大和现实3.2. 确定谈判的不同变量或问题策略? 谈判变量间的关联性，并协同支持谈判目标3.3. 分析并选择不同的谈判策略? 在不知道最佳选择之前不要开始谈判，否则谈判会失败3.4. 为每个变量的设定目标以及确定他们的优先级策略3.5. 制定谈判策略? 你自己的谈判目标? 对方的立场和可能的利益? 双方的相对优势和劣势3.6. 说服技巧和方法的准备? 情感说服? 逻辑论证? 讨价还价? 折中? 威胁3.7. 谈判战术准备? 可供采用的谈判战术详解? 设置障碍技巧? 沉默? 重复、重复.? 暂停? 侵害与控制? 争取同情? 重新调整需求? “还有一件事”? 最后期限? 节制? 组织和策划谈判策略? 谈判团队的组建4. 谈判桌上的技术与技巧4.1. 确定谈判的不同阶段策略4.2. 使用不同形式的提问4.3. 积极倾听对方的重要性策略4.4. 确定并考虑对方的利益策略4.5. 肢体语言的特定形式策略4.6. 可能影响和来自其他国家的人谈判的文化因素4.7. 通过电话进行谈判时应考虑的一些特殊问题 5 谈判的后续工作5.1 谈判后达成协议阶段的工作要点5.2 评估谈判绩效篇三：供应商管理人员对供应商的沟通及谈判技巧供应商管理人员对供应商的沟通及谈判技巧课时：一天课程大纲 :第一章：从不同方面了解你与供应商进行沟通的地位及前提条件-与供应商合作的阶段解析? 商务阶段? 样办阶段? 量产阶段-如何正确认识你的供应商-供应商品质管理，开发与跨部门协作-跨部门协作不良的原因-产品市场寿命周期与对供应商政策-知已，知彼，才可百战百胜-定位你与供应商的必备工具-模型-如何用来为沟通或谈判进行充分准备？-分析供应商的竞争能力-帮助获得力量达成目标的最重要方法-波特五力模型-分组实战：波特五力或的运用第二章：如何达到与供应商进行有效的沟通与管理？-什么是沟通？如何从工作出发、淡化自己、尊重事实与对方进行有效沟通？-积极反馈的方法及其作用-沟通的若干类型与手法-沟通的四大原则及实战:沟通的有效性！-使用你的”权利帐户“-有效沟通,揭示本质：假定、依赖性与独立性-实战:性格分析与如何与不同性格的人沟通？什么是最有效的沟通方式？-与瓶颈型供应商的沟通技巧-与关健型供应商的沟通技巧-与杠杆型供应商的沟通技巧-供应商感知模型-有效的供应商沟通或谈判的基础：找到与供应商的交集1. of 3第三章：实战供应商的各种沟通难题及沟通后的管理-不能接受供应商提议时你的处理方法与流程-什么时候应该增加对供应商的要求-供应商经常会吹毛求疵，怎么办？-如何在沟通中获得供应商的承诺？-对付供应商保持沉默的三个办法？-如何对付供应商会拖延、控制谈判时间？-当供应商以最后通牒的形式给你压力时的应付方法-供应商以“我的职权有限“为借口，你应该-冷静对待供应商态度坚决-当供应商做出让步时，你应该高兴吗？-了解你在沟通中可以交换的条件有哪些？-供应商让一半时，你要认真考虑为什么-沟通后的供应商管理流程第四章：供应商管理人员必需了解的与供应商工作情景实战谈判技巧集锦 汇聚供应商管理人员在进行供应商管理的各方面的工作情景-声东击西-试探-等价交换-请教-巧立名目-拖延-挡箭牌-顺手牵羊-激将-限定选择-人情-小圈密探-奉送选择-以静制动-车轮-挤牙膏-欲擒故纵第五章：成功的供应商谈判的要点-谈判来自于沟通中的冲突-了解你的谈判对手的背景与影响2. of 3-深度挖掘供应商的需求是谈判制胜的关健-六步骤帮你制定完美的谈判方案-谈判最重要的准备工作：制定与供应商谈判的筹码？ -谈判的角色策略-谈判的让步策略-谈判的议题与目标策略-谈判的权力限制策略-分辩你在不同地位的谈判策略? 主动地位? 平等地位? 被动地位-成功谈判者的特征 -如何进行谈判的收尾？ -谈判收尾最重要的关注点是什么？-谈判收尾的五种可能的方法-如何从战略上考虑谈判的收尾技术？-分享：与供应商谈判的十五条经验附页：全面的供应商沟通与谈判的管理矩阵 created by alice ho3. of 3篇四：战略采购管理与供应商谈判技巧战略采购管理与供应商谈判技巧【培训目标】本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制-销售、生产、采购、物流、质量管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。【培训大纲】第一部分 战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应三、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理的4大误区2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离2如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。3如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应商整合的概念3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略1、如何应对强势供应商? 导致供应商强势的八大原因原因分析? 应对强势供应商的六大策略2、如何整合弱势供应商资源? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。3、如何同伙伴供应商进行长期合作? 伙伴供应商的特征? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进2、如何从采购管理向供应商过程管理转变3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力10、如何从为库存采购到为订单采购转变第三部分 询价、比价与供应商成本分析一、询价技巧1如何在询价中使采购人员从外行变内行。2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3、询价前准备十一项细节要求4询价的实用技巧二、比价技巧1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商2、如何通过比价探究供应商底价3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）3. 年度外协订货价格确定方法4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力一、全球金融危机环境下的采购谈判环境1、 供应商的五大大弱势