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流程管理研讨会,三林木业,团队积分排名,军情通报！-截止9月29日战绩,什么是流程如何做流程三林流程管理原则,案例一：一个古老的流程故事,长安回望绣成堆，山顶千门次第开。一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。,案例二：费用是怎么报销的？,贴票填单,部门审核,财务部审核,董事长审批,出纳支付,什么是流程？,定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。,ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,流程是企业价值创造的机制,流程的组成要素,流程的六要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值,流程的重点关注对象,客户：我们工作核心是他们还是我们,价值：当完成流程时，流程的结果是否提供了价值，是否改善了效益及成本,换个角度理解客户的要求：,举例：绿木订单,GreenWood,流程管理与组织结构的关系,使命和目标,计划和任务,由下列构成:工作顺序,部门/岗位,工作程序,部门/岗位,部门/岗位,部门/岗位,组织结构,流程,流程,控制,流程的层次,流程的层次,一级流程,二级流程A1,A11,A12,A13,A14,A15,A16,A17,三级流程A14,A1A2A3A4,A141,A142,A143,A144,A145,A146,一级流程的关键影响因素可根据需要作二级流程进一步分解,A,B,C,D,E,F,G,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,流程层次及关联关系,我们需要的是核心流程,流程是无穷无尽的,我们当前需要的是核心流程,管理上，什么是流程的简单理解,程序+控制,报销流程,什么是流程如何做流程三林流程管理原则,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档企业的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,什么是流程图？,举例,椭圆流程的开始或结束：该框用以表示一个流程的开始和结束。,矩形任务或工作:该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（编写文件，填写表格），或产品/零件的使用。,流程绘制符号,菱形决策的事项：该菱形框代表一个批复，判断，决定。其侧方连接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,箭头方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程绘制符号,流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程图绘制需要考虑的问题,这个流程的目的是什么？需要做什么，为什么做，怎么做？谁来做这个工作？需要审核审批吗，为什么？审核审批什么，标准是什么？完成这个工作需要多少时间？需要什么文件表单流转？,流程文件包含的内容,目的：定义该流程要达到的主要管理目标与要求范围：流程文件适用的范围（活动、部门、区域、产品类别等）流程：主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门；节点负责人：流程中各节点的责任人；流程输出：在流程的节点会出现哪些资料，记录等文件；说明：节点中任务的描述时间：节点的标准时间格式内容：流程负责人流程编号版本页数编制审核批准生效日期,需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程（流程与流程的连贯性）需要与流程牵涉的人员交流需要在开始前确认流程的起点和结束需要流程图具有层次,不能按照自己的想象绘制流程不能把流程图局限在自己的部门不能闭门造车不能在确认流程范围前绘制流程不能陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点,案例：IBM客户信贷流程,信贷部,业务部,核价部,办公室,7天完成整个流程运行,接受台,IBM推销员,提出申请,受理申请,查询信用度,制定贷款合同,确定贷款利息,传递审核表,实施贷款赊销,优化流程,办公室,IBM推销员,提出申请,受理申请,查询信用度,制定贷款合同,确定贷款利息,传递审核表,实施贷款赊销,交易员,.小时完成整个流程运行,流程设计与优化应遵循的原则,目的性：达成工作目标，结果导向只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加审核审批点的严格定义审什么，标准是什么能力够不够,部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行不要凡事汇报给部门领导，由领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定,尽可能使同一个人（一个部门）完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作，提高了效率在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,消除,流程闭环、等待时间、重复、官僚主义、多余检查、部门协调,清除流程闭环：流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的流程内循环，比如一批产品需降价处理，但决策环节不敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求再继续努力，这就是一个闭环；清除等待时间：物料、文件或人员的等待都有成本伴随；清除重复：例如信息收集的重复；清除由部门利益分割导致的多余的检验、监视和控制；清除官僚主义：消除不必要的协调、检查、监督、审核、审批，荣誉性的签字。,流程优化的方法,简化,语言、表格、程序、技术、流程、会议、报告,简化表格：表格应该不解自明，信息只应该记录一次，表格中所有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。简化程序：是否可以通过合并职责减少处理程序？负责业务作业的人是否可以评估产出以确保它是无差错的？一个电话是否可以取代把一份文件寄到另一栋楼的需要？处理过的文件清单是否可以替代发出去的文件的副本？简化技术保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的：低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。简化会议，尽量少开会：会议议程事前安排好，会前提供与会者简单的介绍材料；试着以分钟安排会议（上午9：10到上午9：35）。,流程优化的方法,整合,工作、团队、顾客、供应商,整合工作有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周期时间。每一次工作交接都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。整合顾客一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务与顾客的业务流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔玛商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了，这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。,流程优化的方法,均衡,并行、改变作业顺序、改善时间控制,纵向串行改横向并行作业：存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作，要将它们视为一体，统筹处理，分散执行；例如惠普采购。公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，采购成本也大为降低。另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。改变作业顺序：是否发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去。改善时间控制：每类相关工作都应规定截止时间。,流程优化的方法,自动化,数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作,数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。数据传送将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。数据分析每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。脏活、累活、难活、险活枯燥作业所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。,流程优化的方法,流程的优化,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,看电视早新闻,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,2分钟,42分钟,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,看电视早新闻,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,2分钟,32分钟,5分钟,什么是流程如何做流程三林流程管理原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程否则，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本任何流程将由使用者主导，可大幅缩短沟通、联系与处理时间。以沃尔玛与宝洁的联机订购系统例：自系统开展之后，存货控制系由沃尔玛代劳，宝洁可依沃尔玛的销货情形，自动将货源送出，不必再等待订单处理的时间，为双方省却不少管销成本,依结果运作，而非依任务工作在设计工作时，不应绕着任务或技能，而应依围绕着目标或结果：每一个流程都应有责任人流程中的所有步骤，而并非只负责单一步骤或任务,高层需要管理的只是意外！交通警察通常在两种情况下出现：一是抓捕违章者，二是疏导交通堵塞。这两者都是处理意外事件！,三林流程管理如何成功,取得流程管理成功的四个因素：推、拉、引、跟1）“推”：高层的重视和推动流程管理是一项组织变革，贯穿于几乎所有的部门，涉及到相关部门的相互配合，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，高层的重视就变得非常重要。高层要施加压力，确保所有员工对流程管理的重视，高层要参与关键流程的制定，决定流程的关键权责体系，任命流程负责人，并且自身按照流程的要求执行；,2）“拉”：推动培训，形成遵守流程的习惯“拉”动所有人来接受流程培训：在内部网络系统中建立了流程文件题库，要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了遵守流程的意识。,3）“引”：引导中层管理者及关键员工的参与要让各级管理者接受流程,首先需要引导他们积极参与文件的编写、讨论和优化、内部培训等工作都应由部门负责人亲自主持，让一些关键岗位的员工参与。,4）“跟”：流程执行的审核和跟踪流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每半年度一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。,现场演练,原料采购流程,讨