管理“脑库”

1/5管理“脑库”当心那些最富创造性的家伙，也往往是最桀骜不驯的，该怎么“招安”他们呢创造性是影响企业“商业寿命”的重要因子。因此不论是专业媒体还是商学院的教授都始终如一地表达这样的观点好的领导者是能发挥和利用公司员工的创造力。当理论回归现实的时候，我们会发现管理“创造性”是复杂、微妙而精深的哲学，它要解决的是如何领导最有创造力的人的问题，如何管理最活跃的“脑”。优秀的人才，特别是最具创造性的人，往往带着相同的行为烙印他们富于幻想、追求体验，常常冲动、不羁、敏感和忧郁；他们大都有很强的事业心，却也不可避免地喜欢挑衅一切，流露出对所处环境的淡漠感，甚至是些微的敌意。这些特质，对于时下提倡团队合作精神的各类组织来说无疑是纯粹的冲击，而非贡献。在差异化成了残酷的商战中的救命稻草后，富有创造性的人才成了许多企业争夺的稀缺资源。然而正如在赞赏刀的锋利的同时，必须小心地不被它割伤。如何理解这些人的行为模式和情感冲动如何让他们融入商业组织固有的架构并适应这种架构带来的控制性如何来解决这样一个“脑库”对组织的制度、文化以及经济带来的冲突要成功领导富有创造性的人才，2/5这些问题不得不思考。专制是在一些充斥着艺术家气质的人的特定行业里，最有效的管理方法是专制。例如在许多的乐团管理中，这样的“专断”已是潜规则。ELIZABETHBROWN，英国CAMERATA歌剧院的指挥，对管理乐团的思路很清晰，“指挥棒就犹如君主的权杖，排练的时候每个乐器组只需配合，无须说话。LOCALHOST因为如果你让某一个小组发表他们的观点，那么另外的那些乐器组势必也要发言。”为什么在这些领域里，专断竟成了最合适的管理方法呢欧洲工商学院的组织行为学教授，麦克尔布里姆认为这很大程度上是因为这些领域独有的专业性，同时在这些领域，时间和结果是唯一的判断标准。因此专制的管理有利于更有效地达到预期的目标。同时另外一些因素，例如竞争，也是原因之一。正如法国的著名建筑师DAVIDPEREYRON所说的，“在建筑界，所有的人都想为首席建筑师工作。这让这位建筑师成了一个独裁的君主，因为每时每刻都有很多人排队等着为他工作，他不会在乎是否有人离开。”平衡“经济冲突”然而专制并非是管理“脑库”的良方，它只是针对一些特定行业具有特殊疗效的“”。3/5经济学人集团的首席执行官HELENALEXANDER认为“管理者，特别是那些经营创意产品的公司的管理者，若想把公司经营好，就必须能够提供一个优越的环境，让那些富于创造的员工有足够的自由空间。BBC的管理层认为记者是没有组织忠诚度的，所以他们的管理层总是时刻保持着警惕。事实上，管理极具才华又个性鲜明的人，很重要的一点是要让他们不时能畅所欲言；具有弹性的、非正式的工作环境更能激发他们的创造性，让他们更有效率地工作。”有些管理者仍固执于让“脑库”最大化地为公司利润增长服务的前提是在“用才”的同时，需要磨掉这些人的个性棱角。物极则反，坚持对所有员工实施强有力的集权控制，那么唯一的结果就是导致大量人才的流失。这也是这几年在迪斯尼上演的故事。因此，欧洲工商学院的教授ANNETARIS认为要解决制度上的冲突，公司要努力创建环境让“创意”水到渠成，而不是一味地用制度来实现控制，否则只会适得其反。事实上，在管理“脑库”过程中，出现的制度、情感的冲突，根源在于经济上的冲突企业的人力资本投资与它的对此投资的预期收益之间的不平衡性。从资方或者说企业的管理者这一方面来看，它们在人力资本方面的投资总大于收益；而换一个角度，在员工眼里这个不等式正4/5好相反。ALEXCONNOCK是TELALPS沟通集团的创始人之一。TENALPS旗下拥有电视台、广播和公关公司，这些都是极其渴求创造性人才的行业。“这些行业是结果导向，成功的判断标准是最终产品是否有创意，而不考量最初的投入大小。设计者们也显然意识到这一点，所以基于投入多少，产出多少这一貌似正确的观点，他们在追求创意的过程，不会考虑投入产出比的问题，而是尽可能将预算最大化。因此管理者就进入了两难境地，加强预算控制，那么可能会不利公司或产品的创意保持；放任预算，有可能导致公司支出过大而破产。”人力资本的收益无法用简单的数据来衡量，它既包括员工创造的直接的财富价值，也包括员工对组织的忠诚度、对组织文化的建设性等无形价值。但是股市带来的压力，让企业不断追求季报的“书面效应”，为此，企业不断给员工制定一个个短期的任务目标，仅关注员工带来直接财富，忽视了他们创造的无形价值。RICHARDOLIVER，OLIVIERMYTHODRAMAASSOCIATES咨询公司的领导力咨询顾问，认为这种做法只会限制公司的创造力；如果公司放弃这些短期目标，转而专注于内部的有效沟通，能更有效地激励员工发挥其创造力。这其中优秀的领导力是保证有效沟通，激励员工创造性的极其重要的因素。这要求企业领导者要具备“仿真表演”的