项目人力资源管理与沟通管理

项目人力资源管理，注重生产环节的管理，重视市场销售的管理，重视资产运营的管理，强调人力资源管理，注重开发人的潜能。20世纪60年代，70年代，80年代，90年代及以后很长一段时间，优秀企业，3，1，概述，(1)人力资源管理，1。定义：人力资源在一定范围内的整体劳动能力。2.人力资源管理理论的形成与发展1)科学管理阶段的人事管理20世纪初，代表性人物：泰勒。行为科学阶段人事管理的主要措施：人事管理应更注重人际关系的管理，而不是对劳动者的指挥和监督。倡导集体奖励和奖励制度，让员工参与决策和管理工作的行为科学的代表人物：马斯洛。5，3)“人力资源作为资源”一词是在20世纪70年代初从人事管理到人力资源管理提出的，强调人力资源是最重要的战略资源。现在人力资源已经发展到“以人为本”的新阶段。人事管理不同于人力资源管理。6，2。项目人力资源管理是对项目人力资源进行有效规划、积极开发、合理配置、准确评价、适当激励等方面的管理。目标：充分发挥项目组织所有成员的主动性，实现既定的项目目标，提高项目效益。项目组织规划：这是对项目整体人力资源的规划和安排。它是根据项目目标，通过分析和预测，对项目人力资源的数量和质量给出的明确要求、具体安排和计划。包括项目组织规划和人员配备管理计划。(1)项目组织规划具体包括项目组织设计、项目组织岗位和项目组织中的岗位分析和工作设计。项目组织设计主要基于项目的具体任务需求(如项目分解结构WBS)，而项目组织的具体组织结构(如项目组织分解结构OBS)工作和职位分析是通过分析和研究来确定项目实施和管理团队中具体工作或职位的职责、权利和内容及其相互关系。项目组织设计是指为有效实现项目目标，对各岗位和岗位的具体工作内容、职能和关系的设计。(2)人员编制管理计划是在项目组织实际规划的基础上，结合项目实施计划，对组织所需的各种人力资源的获取和离开时间进行的总体规划和安排。它是项目人力资源的动态管理计划。项目人员的获取和配备(1)项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需的人力资源，并根据所获得的人力资源的技能、素质、经验和知识来安排和配置工作，从而建立一个成功的项目组织或团队。(2)获取项目人员的途径有两种，一种是内部招聘，通过工作交换或其他方式从项目组织内部获取项目所需的人员；二是外部招聘，通过广告和各种媒体宣传、人才市场和网上招聘，从项目组织外部获取项目所需的人员。内部招聘的优势：可以为现有员工在自己组织内的发展提供机会，从而调动组织内员工的积极性。节省大量资金，甚至节省大量不必要的培训费用。能够保证团队成员招聘的质量。外部招聘的优势：选拔范围比内部选拔要广泛得多。被选中的人员可以给项目组织带来许多创新的想法。项目团队的发展和建设这是项目团队的一项持续改进活动，目的是在项目实施过程中不断提高项目团队成员的能力，改善团队成员之间的合作关系，实现项目目标这项工作的目的是使项目人员的能力得到充分发展和发挥，其中人员培训是能力的发展，绩效评价和激励是主观能动性和积极性的发展。通过各方面的发展，项目团队及其成员最终能够成功完成整个项目。项目团队的建设包括团队对精神建设的激励、项目团队的绩效、项目团队的沟通与协调。(3)以项目人力资源管理团队为基础的特点临时递进的目的，(12)项目人力资源管理与运营人力资源管理的区别1。项目人力资源管理强调团队建设项目工作是以团队的方式完成的，因此项目团队建设是项目人力资源管理的首要任务。2.项目人力资源管理注重高效快捷，项目团队是一个临时组织。除大型和长期项目外，一般项目团队建设和人员发展必须采用高效快捷的方法和手段，否则难以充分发挥项目人力资源管理的作用。3.项目人力资源管理关注目标导向任何项目人力资源管理活动都必须服务于项目目标。(4)项目人力资源管理的结果，(1)组织规划的结果。任务和责任的分配包括两个层次。一个是项目涉众之间的角色和责任分配，另一个是项目团队成员之间的角色和责任分配。项目角色和责任的大部分分配结果可以通过使用责任分配矩阵来显示。14、组织机构表：项目汇报关系图。人事管理计划：解释人力资源何时以及如何加入和离开项目团队。岗位和岗位分析：通过分析研究，确定项目实施管理团队中具体岗位和岗位的职责、权利和内容及其相互关系。主要任务：(1)。分析项目需要完成什么样的任务(2)。分析项目何时需要完成这些任务(3)。分析项目需要什么样的职位(4)。分析这些职位需要什么样的人，16.项目的职位和职位分析有四个准备阶段：建立一个有项目管理职位和职位分析专家以及项目组织领导和其他人员的职位分析团队。确定项目组织中需要分析的岗位，利用各种资料和信息，分析和研究组织中岗位或岗位的任务、职责和工作流程，提出分析过程中需要解决的一系列问题。调查阶段：准备工作岗位分析大纲；调查和分析工作现场、过程、关键事件、工作所需的工具和设备以及项目岗位或岗位的工作环境和条件；与相关人员一起，收集工作或岗位的特点和分析所需的信息，并做好记录。分析阶段：这一阶段需要对各种职位和岗位的工作特点和人员要求的调查结果进行全面的总结和分析。具体工作内容包括：认真审核、汇总、整理调查阶段获得的各种信息，分析项目组织中具体岗位或岗位的要求和对员工的要求，汇总、汇总、汇总岗位和岗位分析的各种信息和资料。结束阶段：根据工作和工作分析的各种信息起草工作或工作说明和工作描述，并与实际项目工作和组织要求进行比较，根据比较结果对工作或工作描述进行必要的修改，重复上述工作，直至达到标准和要求，然后审批工作或工作说明和工作描述。工作内容设计包括设计和确定一个职位或岗位的主要工作内容和范围，以及确定这些工作的自主性、复杂性、难度和完整性。2.工作职能设计这是设计和确定每个职位或岗位工作的基本职能和要求。这包括设计和确定工作职责、权限，4.工作绩效设计这是设计和确定每个职位或岗位的工作绩效，以及绩效衡量方法和要求的工作。5.工人响应设计这是关于每个职位或岗位的工人对整个工作设计的响应和要求的规定。6.反馈和修改工作设计者必须在此基础上对工作设计的结果进行必要的修改。20，1。获取候选人信息(1)通过招聘获取候选人信息；(2)直接获取相关人员信息内部信息：根据项目核心成员的情况，根据组织推荐或书面材料筛选等方法，从组织内现有员工中寻找候选人的方法。获取外部信息：这是在组织内部找不到合适的候选人或者必须从组织外部找到核心项目成员的候选人时使用的方法。项目人员的获取和分配。21、2、项目人员的获取和分配导致项目人员的分配。当合适的人被秘密分配到项目中并为其工作时，项目人员配置就完成了。项目团队列表。项目团队列表列出了项目团队的所有成员和其他与项目相关的关键人员。项目人员的采集和人员配备结果，项目经理：苏淼项目组成员：戴大双技术组工作分解结构办公室主任，王建资源计划组资源计划组唐明端进度管理组进度和控制杨君费用管理组成本计划和控制苏淼质量管理组质量计划和控制，23、3、项目组织成员的发展和项目组建设结果的绩效改进。团队发展的第一个结果是项目绩效的提高。例如，个人技能的提高可以使专业人员更有效地完成指定的活动。团队行为的改善(例如平息和处理冲突)可以让项目团队成员在技术工作上投入更多精力。冲突管理，冲突就是冲突。处理得当的冲突不仅可以解决冲突问题，还会导致创新处理不当。冲突本身不仅没有解决，还可能导致更多的冲突。项目冲突管理的过程，1。找出项目冲突的来源2。分析项目冲突的强度。解决项目冲突的根源。人力资源冲突成本冲突技术冲突管理程序冲突项目优先级冲突项目进度冲突项目成员个性冲突。27，项目过程中的平均冲突强度，项目进度冲突，项目优先级冲突，人力资源冲突，技术冲突，管理程序冲突，项目成员个性冲突，成本冲突，28，项目冲突解决方法，1。逃避或退出2。竞争还是胁迫。放松或调解。妥协5。正视它。案例分析纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”。因此，首席设计师和项目经理奥斯曼的名字永远存在。然而，有一集鲜为人知。经过近三个月的探索和设计，osma对设计和计划相当满意。他和项目组成员已经计划好如何在两个岛屿之间建造一座巨大的吊桥。然而，莫里斯，一个刚毕业的学生，建议说“如果桥被设计成弯曲的，压力会更小。”当在项目小组会议上提出这个问题时，老詹姆斯问道，“谁能保证技术的成功？”然而，另一位专家同意莫理斯的建议，称该方案不仅增加了大桥的美感，而且在中国，即赵州桥，已经有了曲线桥的先例。“但赵州桥只有50米长，我们的桥将是它的几十倍！”詹姆斯仍然反对。面对这种僵局，奥斯曼亲自带头设计，仔细研究和比较了曲线桥和原悬索桥方案，最后做出了决定：采用曲线桥方案。世界上最大的桥梁就是这样诞生的。在这个桥梁工程的过程中有没有冲突？有什么冲突？它发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯曼对冲突的态度是什么？冲突是如何解决的？如果冲突发生在项目的后期，会发生什么？当我说我恨你时，我真的恨你吗？当我说我爱你时，我真的爱你吗？我真的不明白！沟通管理的概念是确保及时和正确地提取、收集、传播、储存和最终处置项目信息，以确保项目信息的顺畅流动。34岁的“高级经理经常花80%的时间以不同的形式交流，而普通经理花50%的时间传播信息。”EffectiveCommunication ludlow，r .35、通信过程的一般模式、发送方、编码、信道、解码、接收方、36、通信方法和方法。正式沟通，非正式沟通向上沟通，向下沟通，平行沟通，单向沟通，双向沟通，书面沟通，口头沟通，口头沟通，肢体语言沟通，37，6种沟通方法，38，注意语气，你在说什么，你怎么说你的肢体语言一个词能让人笑一个词能让人跳，7%，38%，55%，39，非语言沟通渠道传达思想，情感，40，7有效沟通的障碍，语义障碍，知识和经验水平的差距，感知因素，心理因素，组织结构，沟通渠道，媒体沟通者的恐惧，个人心理素质的理解，个人选择中过多信息造成的遗漏。41、8沟通艺术：沟通必须目标明确、思路清晰、诚实待人、时机把握得当、信任下级领导、善于倾听、善于说话、沟通有效：(1)琼哈里窗口，其他人，43，(2)，(4)，项目计划，项目会议，项目报告函，沟通计划，1)项目沟通要求的确定2)项目沟通计划编制过程3)项目沟通管理计划涉及的主要内容。 1)项目沟通要求的确定，是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目沟通要求是项目沟通计划编制的重要工作。 项目沟通需求的确定是基于信息收集和处理对项目利益相关者的信息需求的综合决策。这项工作包括收集和处理确定沟通需求所需的信息，以及对项目沟通需求的总体决策。(1)确定项目沟通需求，(1)收集确定沟通需求所需的信息，(1)收集项目沟通内容(组织、管理、技术、实施信息和团队或利益相关方内部的公共信息)，(2)收集项目沟通方法、方法和渠道，(3)收集项目沟通的时间和频率，(4)收集项目沟通信息的来源和最终用户，(1)确定项目沟通需求， (2)确定沟通需求所需信息的处理如果收集的信息未得到处理，则不能直接用于确定项目的沟通需求和编制项目沟通计划。 处理收集到的信息通常包括归纳、整理、总结和其他必要的工作。此外，在信息处理过程中，如果发现收集的信息不完整或信息之间存在矛盾，需要进一步的信息调查和收集工作。(1)项目沟通要求的确定，(3)项目沟通要求的总体决策项目沟通要求的总体决策涉及项目各方面所需信息的内容、格式、类型、传输方式、更新频率、信息源等方面的决策。(2)项目沟通计划编制的过程，(1)项目沟通计划编制的准备工作(需求确认、约束、假设)，(2)项目沟通计划的编制(沟通目标、任务确认、任务安排、资源需求)，(3)项目沟通计划编制结果的输出(沟通管理计划)，(3)项目沟通管理计划涉及的主要内容，(1)信息收集的方法和渠道，说明信息应如何收集和收集到哪里。(2)信息收集归档格式信息的归档格式用于解释应使用哪种方法来存储不同类型的信息。(3)用信息发布的方式和信息发布的方式和渠道来说明各种信息将流向谁以及