项目管理(考试小抄)1绝对准

-嗯？项目管理的核心任务是控制项目的目标-嗯？管理项目决策期间主要任务：确定项目的定义。实施期间的任务是通过管理实现项目的目标。业主方项目生产流程的总集成商、总组织者、业主的项目管理是管理的核心。根据工作性质和组织特点，项目管理要点：业主；设计当事人建设公司；供应地建设项目总承包商的项目管理。所有者：代表投资者、开发人员和咨询公司提供的所有者的利益。施工人员：对于施工总承包商和分包商，供应地点：材料和设备供应地点。建设项目总合同：设计和施工工作综合合同、设计、采购和施工工作综合合同(EPC合同)。拥有者专案管理的目标：投资(总投资)、进度(使用或交货时间)及品质。-嗯？生命周期包括决策、实施和使用阶段。-嗯？安全管理是项目管理中最重要的任务，管理投资控制、进度控制、质量控制和合同管理的物质利益。设计师管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。施工企业管理目标：工程的成本目标、工程的进度目标、工程的质量目标。一般合同管理目标：项目的总投资目标和总承包商的成本目标、项目的进展目标和项目的质量目标。实施监督体系的目的：保障项目建设质量。提高建设水平。充分发挥投资效果。监督标准：国家批准的项目建设文件、有关项目建设的法律、法规和项目建设监督合同以及其他项目建设合同要实行监督：国家重点建设项目；大中型公用事业项目；住宅区项目的开发和建设；外国政府或国际组织的贷款、使用援助资金的其他工程我国建设项目监督属于国际业主方项目管理的范畴。建设监督：高能力有偿技术服务，国际上分为工程咨询(工程顾问)服务。监督内容：建设投资、建设期、项目质量管理；合同管理，调整相关单位-嗯？组织研究系统的组织结构模型、组织分工、工作流组织。工作结构模式：能力组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。功能：传统上，每个部门可能有多个矛盾的指令源。定线：每个部门仅有一个指令来源，并且指令路径太长。矩阵：设置更新的、垂直和水平部门；两个命令源；大型组织系统。组织结构模式反映子系统或每个元素(工作部门)之间的命令关系。组织分工反映了子系统或要素分工。组织结构模式和组织分工都是比较静态的组织关系。工作流组织反映了每个任务之间的逻辑关系和动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、材料采购、建设流程等。项目管理组织是决定项目管理目标能否实现的决定性因素，显示了项目管理组织的重要性。-嗯？控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施、组织措施是最重要的。“项目图”(Project Diagram)或WBS:通过树状视图逐层分解项目的结构，表示整个项目的结构框架，以反映组成项目的所有工作任务。项目责任图(OBS图):反映工作单元、工作部门和工作人员之间的组织关系，反映子系统和元素(例如工作部门)之间的组织关系。业主、设计人员、施工人员、供应商和工程管理顾问的项目管理组织结构都可以使用各自的项目组织图进行说明。项目组织图应反映项目经理和负责的业务部门或干部之间的组织关系，如成本(投资或成本)控制、进展控制、质量管理、合同管理、信息管理和组织调整。合同结构图反映了所有者和项目的每个参与者之间以及项目的每个参与者之间的合同关系。两个单位之间有合同关系，从合同结构图联系到射箭。如果有管理命令关系，请用单向箭头联系。-嗯？建设项目管理计划：方案文件，整体和宏观分析和说明：为什么；你在干什么；如何；谁什么时候？总投资总进度。建设项目管理计划：整体实施阶段，业主项目管理。可以委托建设项目总承包商编制。项目管理计划内容：概述；分析和演示目标；组织采购和合同投资进展情况；质量安全、健康和环境信息技术路径和关键技术分析；设计工程风险管理战略。国际业主项目管理方法：自己；委托；委托。共性。设计任务委派模式：设计总责任单位；并行委托多个设计单元。建设任务委托模式：建设联合体或建设合作组织是建设总包单位。一般套装管理单位；并行委托多个施工单位。所有者的综合委托模型可以称为建设项目一般合同(项目一般合同)或项目一般合同。工程一般合同企业对质量、工期、费用负责。工程一般承包商可以将部分工作分包给相应的合格分包商。分包商对一般分包商负责一般合约方法：设计营造一般合约(DBuild)、设计采购营造(EPC)一般合约。国际业主的材料采购模式：自我采购；同意承包商和特定材料的指定供应商。承包商的购买。-嗯？动态控制项目目标是项目管理的最基本方法。目标动态控制修正措施：组织措施；管理措施经济措施技术措施。进度纠正措施：组织措施(项目组织结构调整、职务分担、管理职能分担、工作流程、团队成员)；管理措施(管理原因和相应措施；调整进度管理方法和手段，变更施工管理，加强合同管理)；经济措施(及时解决支付工程款和加快工程进度所需资金)；技术措施(改进施工方法和变更施工设备)建设期间投资计划金额与实际值比较：合同价格和报价；合同价格和预算；建筑成本支付和估算；工程款支付和预算；建筑支付和合同价格；专案最终科目与报价单、预算及合约价格。投资控制纠正措施：组织措施(组织结构调整、职务分担、管理职能分担、工作流程、团队人员)；管理措施(配额设计、投资控制方法和手段调整、价值工程)；经济措施(发展投资节约激励)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。大中型项目工程的项目经理由取得建设公司注册证书的人负责国际上项目经理的地位和作用，特点：项目管理团队的负责人(领导人)不一定是企业法定代理人对工程项目的代理人。仅限于项目管理工作，主要任务是控制项目目标。不是技术职务，而是管理职务。组织系统的管理者项目管理员管理权限：配置项目管理团队。汇款签署相关合同。指导项目生产和运营活动，部署和管理项目生产要素。工作队选择经济分配其他管理权限项目建设建立项目经理领导的生产和管理系统，实施项目经理责任系统。项目经理在建设中处于中心地位，对工程负全面管理责任人力资源管理工作阶段：编制人力资源计划；解聘录用；形成选拔员工的方向员工教育得力员工。提高和发展员工的绩效评估员工的业务人力资源管理任务：编制组织和人力资源计划；组织项目管理团队员工的准入。项目管理团队成员管理；分组矩阵组织结构：项目管理小组成员必须接受项目经理和职能部门经理的双重领导。国际、项目总承包模式：独立；设计单位和建设单位构成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散。建设单位着手。设计单位着手项目建设概述或设计概述内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术概述和技术要求；材料和设施的技术要求对国际民用建设项目总合同的投标大部分采用项目功能说明方式，而不是项目配置说明。在需要防疫监督的主要部分、主要工程进行的工程进行前24小时，以书面通知监督-嗯？项目计划旨在为项目建设的决策和实施提供价值。增值体现在人类生活和工作的环境保护上。建筑环境项目使用功能和施工质量；建筑成本和运营成本；社会和经济利益；建设周期建设过程的组织和调整。项目计划流程是专业知识和信息的组织和集成项目计划是一个开放的工作过程，需要整合各领域的专家知识分子组织知识。管理经济技术设计经验工程项目管理经验项目规划经验。项目决策阶段计划内容：建筑环境和条件调查分析；项目目标演示和项目定义项目结构解释决策相关的组织、管理和经济论证和计划；与决策相关的技术方面的演示和计划；决策风险分析。计划项目实施阶段的主要任务：定义如何配置开发或实施。-嗯？风险：可能影响项目目标实现的不确定性。风险：不确定的损失程度和损失发生的概率。事件位于危险区域a中，因此必须采取措施降低移动到b区域的概率。或采取措施减少损失，移至c区。危险区域b和c的事件必须采取措施移至d区域。项目的风险类型：组织风险；经济管理工程环境技术风险组织风险：设计师和工程监理工程师的能力；承包商经理和一般技工的能力；机器操作员的能力和经验；损失控制和安全管理员的资格和能力。经济和管理风险：项目资金供应条件；合同风险现场和公共防火设施的可用性和数量；事故预防措施和计划；个人安全管理计划；信息安全控制计划。工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素技术风险：工程设计文件；建设方案；工程材料；工程机械。风险管理工作流：识别风险(分析有哪些风险)；风险分析(各种风险的风险度量)；风险管理(制定风险管理方案，采取措施减少风险量)；风险转移(对难以控制的风险的保险)；风险监控。-嗯？建设成本管理：保证建设期、质量、要求满足，使用组织、经济、技术、合同措施控制成本，追求最大的成本节约建构成本管理作业：预测、计划、控制、成本会计、成本分析及成本复查。建设项目成本预测是建设项目成本确定和计划的基础。建设成本计划：以货币形式表示的生产成本、成本水平、成本降低率、成本降低的主要措施和计划的书面计划建设项目成本控制是企业全面成本管理的重要方面，从投标阶段到竣工验收，工程成本控制是前期控制、四期控制(工序控制)、后期控制。成本分析方法：比较方法、因素分析、差异计算方法、比率方法。组织措施：明确项目经理责任系统的实施，实施建设成本管理的组织和人员，各级建设成本管理人员的工作和职能分担，权限和责任，编制本阶段建设成本管理工作计划和详细的工作流程图。使用技术纠正措施的关键：可以提出多种不同的技术方案。进行不同技术方案的技术经济分析。经济措施：制定资金使用计划，确定建设成本管理目标，分割；风险分析。合同活动：参与合同协商，修订合同条款，处理合同执行过程中的索赔问题，防止和处理与业主和分包商的索赔；通过分析不同合同之间的相互关系和影响，每个合同进行整体和具体的分析。建设费用计划编制标准：合同报价、建设预算；施工组织设计或施工方案；人、材料、机器市场价格；公司公布的材料指导价格、公司内部机器半价、劳动力内部等价物；周转设备内部租赁价格、摊销损失标准；签署的工程合同、分包合同(或评估书)；结构件外部加工计划和合同；相关财务成本会计系统和财务历史信息；其他相关资料。制定按时间进行的工程成本计划，可以进一步扩展到控制项目进度的网络图。在准备网络计划时，必须充分考虑进度管理的项目划分要求，并考虑确定建设费用支出计划的项目划分要求。因工程量清单泄漏或工程变更而产生的新工程量清单项目，综合单价由承包商提交，由承包商确认。如果Oracle bill of quantities(BOM)中的工程数量不正确，或者工程更改导致Oracle bill of quantities发生变化，则处于实施原始合并单价的合同合同范围内。超出合同协议范围的该增加部分的工程数量或减少后剩馀部分的工程数量的统一单价由承包商提交，并由承包商确认。确定工程更改价格的方法：合同已具有应用于更改设计的价格，并将合同价格更改为合同中已有的价格。仅限类似，见类似价格；在不适用或类似的情况下，如果承包商建议适当的变更价格，工程师会确认。采用合同的BOM单价或价格，包括直接应用、间接应用、部分应用等协商单价和价格是在合同中不存在(适用或类似)，但不适用的情况下采取的在FIDIC条件下评估工程变更：工程师同意或决定合同价格。使用新比率或价格：物料清单的变化大于10%。工程数量的变化和此工作规定的比例的乘积超过中标合同金额的0.01%。由于Bill of quantities的变化，工作单位成本更改了1%以上。此操作不是合同中规定的固定比例项目。索赔费用按照国际惯例，建安工程直接费用包括人工费、物料费、机器使用费。间接费用包括现场管理费、保险费、利息等。劳动力成本：建设人员的基本工资、工资性质的津贴、加班、奖金、法定安全福利。索赔费用的人工成本：完成合同以外的其他任务的人工成本；非承包商责任的工作效率减少了额外的人工成本。加班工作超过法定工作时间；由于法定劳动成本增加和承包企业责任项目延长而产生的劳动成本和工资提高费。原物料帐单：帐单的实际原物料使用量增加超过计划使用量的原物料；客观原因材料价格大幅上涨。非合同责任项目延期引起的材料价格上涨和超额保管费用；运输费，仓储费，合理的损失费工程机械使用费索赔：额外工作完成增加；非承包商责任工作效率下降增加；业主或监督工程师的原因导致机器停工的人工费用。劳动力成本计算：租赁设备、实际租金和再分配费用分摊计算；承包商有自己的设备，按党班的折旧费用计算。转包费用索赔：转包商的索赔费用。现场管理费索赔包括管理职务工资、办公室、通讯、交通费。利息索赔：延迟支付的利息；项目变更和延期增加投资的利息；索赔段落的利息；扣除错误的利息。利率规定：当时银行贷款利率；当时银行透支利率；合同双方协定利率。中央银行贴现率3个百分点利润开单：原因包括工程范围的更改、文档中存在缺陷或技术错误，或者所有者无法提供现场。开单利润额计算通常与原始报价的利润百分比匹配。开单费用计算方法：实际费用方法、总费用方法、更正的总费用方法。实际成本法基于直接费用的额外费用部分，将适当的间接费用和利润相加总成本方法：在发生多个开单事件后，重新计算项目的实际总成本，实际总成本减去投标报价时的估计总成本修订的总费用性列管方式：将受影响期间内该工单的实际单价乘以实际完成专案的工作量，以得出调整后的报价单费用性列管。合同项目价格结算方法：