《薪酬管理》(第四版)教师用PPT.ppt

薪酬管理(第四版)，刘欣刘鑫2014.7，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师。第一章：薪酬与薪酬管理第二章：战略薪酬管理第三章：岗位薪酬制度第四章：技能与能力薪酬制度第五章：薪酬水平第六章：薪酬结构第七章：绩效薪酬第八章：员工福利管理第九章：特殊员工群体薪酬管理第十章：薪酬预算、控制与沟通、课程大纲第一章薪酬与薪酬管理。第一个案例表明，庞东来贸易集团有限公司以“工资”关爱员工，是近年来逐渐引起企业界关注的商业零售企业。庞东来成立于1995年3月，总部位于河南省许昌市。它在许昌、新乡等城市拥有30多家连锁店。早在2008年，庞东来的人均销售额、人均利润、肖鹏等核心指标就已经在中国民营商业企业中排名第一。肥东的优质客户服务依赖于所有肥东员工的极度敬业热情。庞东来的秘密之一是，庞东来可以用“工资”来照顾员工，并采取零售业中罕见的高工资和福利政策。在案件开始时，胖乎乎的东来，谁在乎员工的“工资”，一方面，胖乎乎的东来制定了高工资政策。在同一个行业中，肥东来从商店经理到清洁工的工资水平基本上是其他企业的两倍多，甚至高于省会城市郑州。另一方面，肥东实施高福利政策。在庞东来，除了一般公司的普通福利项目外，还有许多意想不到的好处：生病的员工可以在公司建立的员工诊所免费就医，药品只按成本价收费；如果员工在结婚、分娩或丧假期间需要用车，公司将提供免费帮助和相应的礼金。胖东来在每个购物中心都留了很多空间作为员工活动中心。肥东来实行准时上下班制度，甚至在春节和每周二都要关门休息。第一个案例显示了对“薪水”和“稍微看看得失”的员工的关注。企业经营的成功不在于斤斤计较眼前的利益，而在于学会“曲径通幽”。这对企业来说似乎是件坏事，或许这是突破瓶颈的一个好举措。”胖东来认为，每周关闭一天的商店肯定会对销售产生一定的影响，但作为一个负责任的公司，不仅要考虑创造物质财富，还要考虑员工的生活质量，因为员工不是机器，而是企业最大的财富，企业必须学会爱员工。第一部分，薪酬的相关概念和功能以及什么是薪酬？奖励：通常，我们把员工认为有价值的所有东西都称为奖励，因为他为一个组织工作。工资是多少？薪酬：指员工因雇佣关系从企业获得的货币报酬，包括固定薪酬和浮动薪酬。关于报酬与报酬关系的一些结论。首先，与内部薪酬相比，员工和企业更倾向于关注外部薪酬，尤其是薪酬。第二，员工对薪酬的抱怨不一定是因为薪酬。第三，内部薪酬与降低企业薪酬成本之间没有必然的联系。最后，企业必须实现外部薪酬和内部薪酬之间的平衡。工资总额的构成，劳动力成本，劳动力成本：指用人单位雇佣劳动力时的成本。工资的功能，工资发展简史，基本工资，可变工资，奖金，高级股权，基本工资，职位描述，工作评价，基本工资，可变工资，股权，奖金，福利，工资(包括股权)福利，工作经历，构成，总报酬，总报酬，薪酬，工资报酬，第二节人力资源管理系统中的工资管理，工资管理与其他人力资源管理功能的关系，工资管理与其他人力资源管理功能的关系薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的依据是什么。世界上通行的薪酬体系有三种，即职位(或岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。薪酬水平决定。工资水平是指各个岗位、部门和整个企业的平均工资水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。薪酬结构的决定。薪酬结构是指同一组织内的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距。薪酬管理的决策。所谓薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本和预算控制方法，以及薪酬制度、薪酬制度和员工的薪酬水平是否保密。薪酬管理的基本流程，第二章战略薪酬管理，开场案例“海底捞”的秘密武器，海底捞是近年来在中国企业界迅速走红的企业。这家大型跨省直营餐饮私营企业主要经营川菜火锅，融合了当地火锅特色，目前在全国24个城市拥有86家直营餐厅。公司自成立以来，始终坚持“服务第一，顾客至上”的理念，以周到、周到、优质的服务赢得了客户和社会的广泛赞誉。几乎每一个第一次来海底捞吃饭的客人都会惊叹于这家火锅店的消费体验。可以说，这家火锅店的每一个环节(停车、分享、点餐、中途上厕所、退房)都洋溢着服务热情。第一个案例“海底捞”是关心员工并让他们满意的秘密武器。提倡用双手改变命运的原则。公司是公平公正的。“鲍丹包”:防止顾客手机溅起水花的塑料袋是一位名叫鲍丹的员工提出的想法。这个包在海底捞被命名为鲍丹包。这种命名方式不仅能实现员工的个人价值，而且尊重员工。良好的工作和生活环境：海底捞的服务员月平均工资高于同行平均水平，福利也优于普通餐饮企业。照顾员工的孩子和父母：海底捞还在四川简阳建立了一所私立寄宿学校，员工的孩子可以免费上学，只需支付书本费用。海底捞领班以上干部的父母每月直接从公司领取几百元补贴。同时，公司每年还组织优秀员工的父母去海南等地旅游。“海底捞”的秘密武器，公平公正的发展空间：海底捞的管理从服务员、食品经销商等最基本的岗位开始。他们都有个人经历，了解下属的心理需求，这样他们就能从内心关心下属，在工作和生活中给予员工支持和帮助，同时也能得到员工的认可。对于新招聘的员工，海底捞有一套独特的培训方法。在海底捞，最常见的培训方法是核心员工的言行。一个以顾客和员工为核心的绩效考核体系：海底捞主要有两个总体标准来考核一个经理或区域经理，顾客满意度和员工满意度。对干部的考核非常严格。评估分为几个项目。除了业务内容，还有创新、员工激情、客户满意度和后备干部培训。每一项都必须符合规定的标准。第一部分是关于战略薪酬管理。战略薪酬管理的内涵和薪酬管理的目标是：管理战略与文化的一致性：技能、职位的外部竞争力：竞争对手员工的贡献：基本薪酬调整基础管理：透明度？秘密？有效性：薪酬成本控制、战略薪酬管理与企业战略、战略薪酬管理体系设计的基本步骤、战略薪酬管理对人力资源管理职能的新要求、薪酬战略与公司战略的匹配、创新者的竞争战略与薪酬战略、人力资源对策、薪酬体系、产品领导者向集中定制的转变以及缩短产品生命周期的创新产品。奖励产品和生产方法的创新。基于市场的薪酬灵活性/广泛的职位描述、对聪明、敢于冒险和创新的人的偏好、创新者的产品创新、缩短产品生命周期、竞争战略、成本领先者的竞争战略和薪酬战略、人力资源战略、薪酬体系、一流的运营水平、追求成本效益的问题解决方法。重点是与竞争对手进行成本比较，提高浮动薪酬在薪酬体系中的比重，强调生产力、系统控制和具体的岗位描述，以更低的成本做更多的事情，成本领导者注重效率、竞争战略、以客户为中心的竞争战略和薪酬战略、人力资源战略、薪酬体系，为客户提供问题解决方案，以及加快营销。根据员工的客户服务能力，确定基本工资。员工联系的客户执行绩效或技能评估以取悦客户，超越他们的期望，竞争策略，以客户为中心以提高客户的期望，企业生命周期中的薪酬策略：企业的初创期，企业生命周期中的薪酬策略：企业成长期，企业生命周期中的薪酬策略：企业成熟期，企业生命周期中的薪酬策略：企业衰退期，在第二节中， 从传统薪酬战略到全面薪酬战略，传统薪酬战略下集中薪酬结构的主要特点，以及传统薪酬存在的一些问题。 首先，传统的薪酬策略通常将目标定义为吸引、留住和激励员工，所采用的策略通常是在市场水平支付薪酬。第二，基本工资加基于绩效的加薪策略非常适合强调稳定性和一致性的职能组织，但它对于强调创新、市场、绩效和服务的组织有局限性。第三，传统薪酬战略的基本薪酬部分强调职位的保护和不断晋升，而今天的企业组织结构已经开始从原来的金字塔形职能结构向扁平结构转变。第四，新的竞争环境要求企业不断提高绩效和生产率，提高产品或服务质量，提高员工的工作和生活质量，从而寻求竞争优势。总体战略的基本内涵强调外部市场敏感性，而不是内部一致性。基于绩效的可变薪酬，而不是年度定期加薪；风险共担的伙伴关系，而不是既得权利；灵活的贡献机会而不是工作；横向流动而不是纵向晋升；就业能力而不是工作保障；团队贡献而不是个人贡献。总薪酬战略的基本内容是：基本薪酬，在一定企业的支付能力条件下，尽可能使基本薪酬水平与竞争激烈的劳动力市场紧密一致，以确保组织能够获得高素质的人才使用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本工资也是可变工资的平台。总薪酬战略的基本内容：可变薪酬，总薪酬战略非常重视可变薪酬的使用。这是因为，与基本工资相比，可变工资更容易通过调整反映组织目标的变化。它包括集团可变工资、业务计划利润分成、一次性奖励、个人所得税总薪酬战略的基本内容：福利、弹性福利计划。福利计划以绩效为导向，以目标为导向，而不是简单地跟随其他组织。创新利用福利项目应对未来挑战。注重间接工资成本的管理和成本分担，因为间接工资只是全面工资管理的核心要素、基本工资和可变工资的补充，而不是替代。总薪酬战略的主要特点是战略性：关键是要根据组织的经营战略和组织文化制定全面的薪酬战略。传统的薪酬策略通常只关注薪酬的外部竞争力和内部公平性，使用的工具相对简单。主要原因是工作评价技术，如因素计数法、绩效加薪方案的因素工作评价系统和绩效工资系统，不能帮助组织生存。激励：全面薪酬管理关注企业的经营。它是组织价值观、绩效期望和绩效标准的良好沟通者。它将奖励与组织目标相一致的结果和行为(重点是只允许那些业绩足以满足组织、业绩优秀的人获得经济回报，并诱导那些业绩不足的人离开组织)。灵活性：全面薪酬战略要求企业可以根据不同的需求设计不同的薪酬计划，以充分满足组织对灵活性的要求，帮助组织适应不断变化的环境和客户需求。创新：全面薪酬管理强调各种薪酬技术和管理方法的互补性和匹配性。一旦这些单一的薪酬管理方法在过去不起作用，就要求企业将各种可能的薪酬方案结合起来，以反映组织的业务战略，并通过提供混合解决方案来传播组织的目标。全面薪酬战略的关键在于，薪酬体系的设计必须依赖于组织的战略和目标，并充分发挥其良好的导向作用，而不是机械地照搬一些原有的做法或简单地照搬其他企业的薪酬计划。沟通：理想的全面薪酬战略必须能够传达组织的价值观、愿景、使命等。对员工而言，定义员工将在上述每个要素中扮演的角色，并实现价值共享和目标识别。此外，全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程。它将规划过程本身视为一个沟通过程。通过这样一个过程，企业必须让员工明白为什么组织应该在薪酬领域采取某些具体行动。TowersPerrin公司的总薪酬制度、2000年美国和加拿大薪酬协会的总薪酬模式以及美国总薪酬协会的所谓总薪酬是指雇主可以用来吸引、留住和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们可以从雇佣关系中获得的各种有价值的东西。它是五个关键要素(工资、福利、工作-生活平衡、绩效管理和认可、发展和职业发展机会)的有目的的整合，雇主为雇员提供各种货币和非货币福利，以换取他们的时间、才能、努力工作和工作成果。它能有效地吸引、激励和留住人才，从而达到理想的经营效果。组织文化与薪酬管理：组织文化与薪酬管理的关系，薪酬制度是理解组织文化的关键，分析组织薪酬制度可以为管理组织高管的长期文化变革提供重要的基础。相应地，企业的组织文化也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。组织文化是在一个组织中形成的一组共享的价值观、信念和行为，组织文化与薪酬管理：组织文化与薪酬管理的匹配，组织文化与薪酬管理的匹配，组织文化与薪酬管理的匹配，喀麦隆吉姆和罗伯特昆宁的竞争价值模式，第3章职位薪酬制度，开篇案例a公司的薪酬与福利管理制度，第1章总则第1条引言根据公司的业务发展战略和薪酬政策，为有效发挥薪酬在人才吸引中的重要作用， 保留和激励管理：为给各级员工提供清晰、充分的发展空间，在企业与员工和谐共赢的基础上实现公司的可持续发展，特制定本制度。 第二条适用范围本制度适用于公司总部。第三条薪酬管理原则1。战略原则；第二，内部公平原则；第三，市场化原则；第四，绩效导向原则；五、卓越品质倾斜原则。第一个案例是A公司的薪酬福利管理体系，第二章是岗位管理，第四章是岗位等级设置，第五章是新岗位管理，第三章是员工薪酬，第六条是员工薪酬，第七条是员工的现金总收入，第八条是福利管理，第九条是薪酬等级和薪酬等级标准，第十条是初始等级管理，第十一条是绩效薪酬，第十二条是其他奖励，第一个案例是A公司的薪酬福利管理体系。第四章工资管理办法第十三条固定月工资支付时间第十四条工资与福利制度沟通第十五条工资调整第十六条工资调