《改变领导方式》PPT课件

改变领导方式,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,21,培训目标,在本培训结束的时候,你将能够:理解为什么我们要改变为什么改变会引起失败成功改变的策略好的领导会促进有效的改变,改变管理就是“管理改变”,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,31,你能伸长多远?,设置目标,如果我们决定伸长多远的距离,变化就可以达到多远的距离.如果我们决定停止,变化就停止,反过来也一样.,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,41,什么因素对你希望尽可能伸长你的手有贡献呢?讨论,成功因素,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,51,个人改变程序,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,61,推动改变,为什么改变会引起失败和改变8步骤法,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,81,改变失败的原因,职业研究表明75%的改变是失败的.如果存在这样大比例的改变导致的失败,那么理解不成功改变背后的原因将变得非常重要.,“不管什么时候,只要人类社会被迫面对调整和转变环境,痛苦就会永远存在.(Prof.JohnKotter),2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,91,改变失败的原因,8个原因导致改变引起失败:,太多的满足,缺乏赞助者和有效率的队伍,远景规划不清楚,沟通不够,容忍障碍堵塞远景,没能创造短期的胜利,太早宣布胜利,没有将改变当作一种文化,Source:AdaptedfromJohnP.Kotter,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,101,创造改变的8个步骤,8步骤改变程序:,建立紧张的感觉,建立有导向的联合阵线,规划出远景和战略,有效和足够的沟通,授权改变行动,创建短期胜利,巩固短期胜利并创造更多改变,将改变变成一种新的企业文化,Source:AdaptedfromJohnP.Kotter,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,111,建立紧张感觉,在一个组织中,一个人犯最大的错误是在经理和雇员中对自己的位置很满足.在一个紧张气氛很底的环境中,是不可能创造一个能力很强的队伍和得到所希望的改变的承诺.在一个组织中,紧张气氛很低的人不会将主动改变放在优先考虑的项目当中.,建立紧张感觉,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,121,建立紧张感觉,满足,管理层讨论太多快活的事情,太多可见的资源,没有主要的和可见的危机,错误的优先级和和人们处在否定状态,杀死带来坏消息的人和不敢面对的企业文化氛围,缺乏足够的外部业绩反馈,错误的内部表现标尺,低的期望表现标准,窄的雇员功能目标,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,131,建立紧张感觉,建立紧张感觉的方法:通过暴露同竞争者相比后的弱点来制造危机感.宁可允许错误被张扬开来也不将其掩盖在地毯下面.去除可见的过分奢侈(例如:豪华的会议室,昂贵的办公设备,昂贵的俱乐部设施等)通过延伸目标设置更高的期望值.通过正常的努力不容易轻易达到.评估更广泛的业务表现,承担更多的义务得到外部反馈诚实地谈论公司的状况,避免乐观谈话.将你同你的竞争对手相比.讨论未来的机会并奖励将这种机会资本化的行为,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,141,创建有导向的联合阵线,要想创建有导向的联合阵线,有两方面的事情要做到.第一必须有一个有效率和负责任的赞助人来发起这种改变.第二必须有一个有足够权力能将改变贯穿始终的小组.,创建有导向的联合阵线,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,151,没有一个组织或部门的领导人的全力支持,要想达到重要的改变是不可能的.组织或部门的领导人必须通过以下方面来展示他的参与:参与规划改变的远景清楚地向所有参与的雇员表明他对改变的全力支持.花时间审核小组的活动,帮助解决超出他们权利的事情和监控过程.,发起人,创建有导向的联合阵线,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,161,没有具有充分权力去执行的高水平的小组,要想达到重大改变也是非常困难的.典型的有权力的小组应当拥有有决定权的组织中的高层领导例如:总经理利益相关方经理高级生产主管/其他部门主任,赋予权力的小组,创建有导向的联合阵线,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,171,一个有权力的小组应当由至少有30%具有决定权的执行官和70%有责任心的成员组成,例如:项目专家主要相关部门的代表高级主管主要协作部门代表供应商和客户代表(适用的话)一个有权力的小组应当任命一个项目领导并且自始至终参与各方面的改变.,赋予权力的小组,创建有导向的联合阵线,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,181,远景和策略,在变革当中,一个清晰的远景是至关重要的.一个清晰的远景将帮助:指导行动理顺行动激发行动一个远景不应当与详细计划混为一谈.一个远景应当是一幅未来的画卷,它向所有的雇员解释为什么要努力奋斗以便达到那幅画卷所描绘的情形.,规划远景和战略,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,191,远景和策略,有意义的远景应具备的特性:可想象-创造一个未来的蓝图。值得得到的-能够吸引雇员和股东对未来蓝图的兴趣.能够得到-现实和可行的目标一个焦点-清晰和可作为决定行动的向导。不僵化-允许个人行为和根据外部环境改变而更改的.可交流的-在510分钟内可解释清楚的.,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,201,远景和策略,一旦有了清晰的远景,有权力的小组应当制定计划和策略来实施期望中的改变.一个有效的策略应包括:行动和策略监控进程的里程碑沟通策略和详细的相关人员的名单责任陈述(谁什么时候做什么)测量标尺来量化不良冲击和改变的效果.,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,211,有效的沟通,有一个关于沟通的简单的事实你再多的沟通也不多.同所有的相关人员保持时时的沟通是成功改变的关键.有权力的小组和发起人不但要进行口头沟通,而且要将期望中的改变付诸实施.,有效和足够的沟通,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,221,授权改变行动,来自权力高层的发起人和执行者有义务去除改变过程当中的所有障碍.他们需要改变能够破坏远景的一切系统和架构.执行者也应当支持新的主意,以及可以帮助达到远景的行动和改革。,授权改变行动,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,231,授权改变行动,授权的常见障碍,雇员已经理解了远景,他们想做一些改变和实现他们,正式的组织结构是一个障碍,缺乏实施期望改变的技巧,对主管没有清楚的沟通,上级不理解远景和不鼓励行动,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,241,授权小组以后将能够改变:沟通,沟通,沟通使公司结构同远景一致提供所需的培训克服困难并使不支持的上司认识到改变远景的重要性.,授权改变行动,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,251,短期胜利,实施小的不复杂的项目的成功概率要大于大的和长期的项目.取得短期胜利的策略:细分长期大的改变战略成小的和短期的项目寻找领头实施人及时地设置现实的目标和期望识别快速胜利的机会明确地认可和奖励那些有可能快速取得胜利的员工,获得短期胜利,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,261,巩固快速胜利-改变更多,达到快速胜利,奖励那些对将要进行中的改变增加信任度的雇员.必须巩固这些快速的胜利和短期的成绩,并将它们和整个远景联系起来.典型的活动包括:提升,发展和雇用那些能够实现改变远景的人.持续创建新的短期项目,直到达到远景对发展趋势进行沟通(将标尺同改变联系起来),巩固胜利-改变更多,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,271,培植新方法进入企业文化,已经达到的改变要变成新的组织文化的重要组成部分.将组织成功之路同提高客户相关的收益联系起来.(提高市场占有率,客户满意度等)确保正确的领导连续性.这意为着发展,雇用或提升那些认为在新系统中改变将会做为文化进入高层的候选人.,培植新方法进入企业文化,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,281,改变过程,召集能力和领导一个队伍达到一个成功的开始从你开始,领导,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,291,挑战规范激发共同的远景使别人行动率先垂范鼓舞人心,“TheLeadershipChallenge”-Kouzes&Posner,好的领导的基本原则,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplicationprivilegesextended,301,伸展挑战变化的机会,成长,创新和提高试验承担风险,从错误中学习,“挑战领导方式”-Kouzes&Posner,挑战程序,2003AdvancedManufacturingConsultancy.AllRightsreservedonprintedmaterial.Noreplica