赴山东分行营业部学习考察报告(网点转型)

向山东分公司营业部学习视察报告省分公司营业部学习调查组根据省分行营业部的统一安排，5月11日至5月14日，我们一行12人转为山东分行营业部，对企业文化建设、工会工作进行了学习调查。 在此期间，我们就山东分行营业部、济南市历城、和平分行2007年以来的据点转换工作进行了介绍，并与个金部、营业部和工业委员会窗口部门的负责人进行了会谈，对能够顺利进行据点转换工作的历城分行营业部、富中心、和平分行营业部、乐源分行和华山分行进行了实地调查。 现将学习考察情况报告：一、山东分行营业部开展据点转换工作的情况山东分行营业部总共一级分行17处，营业点142处，其中城镇84处，郊区58处，总员工2800人。 截至2008年底，各项存款馀额达583亿元，比年初增加102亿元，全省系统顶级贷款盈馀364亿元，比年初增加77亿元，增长占四大银行的35.5%，居首位。 经营利润12亿元，比上年增加5亿元。 山东分行营业部自2007年推进基地转型以来，将基地转型工作作为“顶层项目”大力推进，强调硬件转型和软件转型，目前转型84个基地(07年转型54个，08年转型28个，09年第1季度转型2个)，效果显着。 该行基地转型的具体做法是：(1)决策层非常受到重视。 该党委把网站转换视为全行业务经营的首要任务，作为全行业务的重要重点，省分行营业部的“顶级”亲自抓住网站转换工作，深入第一线，自主管理重要转换网站功能分类、业务流程重建，强力推进网站转换工作，把网站转换作为零售业务经营转换的重点项目(2)组织机构提供有力的保障。 基地转型是一项全行业性体系的工作，为有效调整各部门工作，设立了基地转型工作指导组，全面负责基地转型工作：指导组领导由总经理负责，副总经理由副总经理负责， 成员包括财务会计部运营管理部个人金融部人事部电子银行部三农金融部综合管理部劳动委员会防卫部信息技术管理部等部门负责人，研究制定所有管辖点变革年度计划和中长期发展计划。 有责任审议网站转换建设的重要事项。 审议网站转换的实施、检查、评价、审查等工作，包括网站进入、退出、建设和装修等。 领导班子设立基地变革工作办公室，由分公司经理担任主任，副主任由有关部门负责，挑选部门业务骨干为专职人员，具体负责基地业务管理、职能分区设计、内部操作流程再造、装修图纸和变革方案审核、电子设备配置、员工绩效评价等基地变革工作。 同时，各分行相应成立了网站转换指导组，负责本行网站转换的具体工作。(三)基地变革的主导思想明确； 同行确立了基地变革工作的总体构想。是以营业地点为中心从交易型转变为市场交易型的主题，在不放松营业地点的视觉形象和装修规范等“硬周转”的工作的同时，加大服务的分层化、分流引导、优化的组合、流程改造等“软周转”的功能。 在网站变革过程中，必须统一考虑功能分类、业务分流、服务层次、流程改造、工会和业绩评价6个环节。 加强网站营销功能，提高运营效率，使各个网站成为强有力的金融触角，每个人成为服务客户、营销产品的终端，提高客户体验，提高网站价值，提高综合竞争力。 最终实现法人业务上的收入、零售业务下降的巨人，一手抓住人的少数人抓住巨人，多数人抓住个人的局面。(4)网点变革的原则很清楚。 同行确立了网站转换原则，高起点规划，系统推出，全面推进先行试验，分阶段实施，确保实效。 为了体现这一原则，该行提出了“逐步成熟、逐步成熟推进”的变革要求，确立了“在分行营业部等大型网站实施，逐步延长到其他网站，利用23年的时间，实现所有管辖网站的整体变革”的整体计划，转变计划是高端网站分为升格网站、特色网站、农村网站和繁忙网站，按照逐步实施的要求，切实推进，提出网站转换特色发展的途径。(五)网站变革措施有力；1 .加大网站装修改造的步伐，根据土地适当做好“硬转弯”工作。 第一，优化站点功能的布局。 科学的网站配置是网站转换的基础和前提，该行应“网站分类、功能分类、业务分流、服务层次、产品流通”的要求，围绕提高客户体验，倾斜的资源加大了网站功能分类的改造。 对符合地块条件的网站按高标准功能地块进行改装：目前，该行已有41个条件的网站均限于按现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾资产管理区和客户休息区进行科学布局的营业面积例如，乐源分店面积小、形状狭窄的长方形，以前把一排高盘排成“一”字，部分改造，撤去多馀的高盘，用砂磨玻璃隔成贵宾室，仅2万元就达到了功能区分的目的。 二是加快电子设备配置，拓宽交易服务渠道。 电子服务越来越成为现代银行客户服务的重要途径，该银行建设了3家银亭、2家集群式自助银行，完成了61家基干网站的自助服务区改造，自助银行达到84家，自助设备总量达到422台，条件转换网站均为ATM机、存取款机截至2008年底，自助渠道业务量占柜台业务量的67%，比变革前增加了21%，到2009年第一季度又上升了4个百分点。2、采取有效措施，确保网站“软旋转”工作。 一是加强企业文化建设，通过人文关怀，营造良好的工作、舆论氛围，引领员工行动。 我们在考察过程中听到的最多的话是“只有满意的员工才满意的顾客”，山东分店营业部重视通过企业文化建设、人文关怀措施创造健康的网站文化，提高员工满意度，在员工中营造出深厚的爱岗敬气氛。 和平分公司设立“荣誉室”时，集体和个人集中展示荣誉证书，每次给参观者精神洗礼，每个让获奖者感到长期荣耀的分公司都设立了员工餐厅，96家分公司建设了小房间， 没有建设小房间的街道分店，分店统一送餐的各个站点构成了文化壁垒，通过“表扬奖励、服务明星、团队风貌和经营业绩”四个模块达到先进互动的目的，表现出站点自我强化的精神，提高团队团结力，继承。 二是组织学习训练，建立信息交流平台。 为了尽快传播基地变革理念，让全行业的员工迅速接受这种新思想、新理念和新做法，从07年下半年开始举办了12期基地变革培训班，分行长、分行长、基地负责人、大堂经理、个人客户经理、会计长、 对架员等各部门的800多名员工进行了2天的闭门培训，全面理解了据点变革的主要内容、部门角色的变化，明确了自己在变革中的定位和坐标，提高了部门的认知。 同时，该行还在内部网站设立了“网站转换”专栏，营业部领导、社团经理、分店经理、普通职员纷纷围绕变革交流认识、体会、体验，吸取相互学习、相互激励、优点，使网站转换由形式向神像转变，使变革向深度发展。 三是重新安排网站人员配置，严格按岗位安排人员。 随着法人业务的逐步接受，零售业务成为网站的主体业务，该转换请求要求原来的岗位和角色的重新配置和设置，转换后的网站负责人、游说经理、个人资产管理顾问、个人顾客经理、高低柜员要求各部门的地位、分层营销、密切合作，转换为转换模式这个转移网站配备了2名游说经理(包括1名游说副理事)。 三是重建业务流程，实行网站标准化管理。 的双曲馀弦值。 该行从优化客户服务流程、优化事务处理流程、优化营销维护流程开始，通过站点负责人、大堂经理、个人客户经理和货架人员构建了多层次的客户识别、营销维护系统同时，制定了营业网点服务标准化手册和教育礼仪盘，统一规范了网站服务行为。 四是实施差异化服务，增强贵宾忠诚度。 建立财富管理中心，在为贵宾提供人性化差异化服务的同时，捆绑销售资产管理产品，实施满足贵宾资产价值和增值需求的“四送”增值服务(每年送生日花，每季送资产管理杂志，每日齐鲁晚报 ) 有时发出动议通知)，设立VIP乒乓球俱乐部，专业乒乓球运动员与贵宾打球，拉近与客户的距离。 七是重建业绩评价体系，调动员工积极性。 绩效评估是引导站点变革的指导作品，该行通过营业网点综合竞争能力评价办法、大堂经理等级管理考核指导意见、个人理财顾问等级管理考核指导意见和综合柜员等级考核办法等，为实施站点变革提供了重要保障。 同时，首先在系统内部引进“神秘人”的服务检测和评价方法，提高对服务质量的监督评价能力，将检测结果纳入网站竞争力评价，在全境范围内竞争“服务明星”，掀起了“零投诉”网站和分行的热潮。(六)基地变革的目标任务明确-实现一个转变同行认为，站点转换的目标任务实现8个转换，即：站点转换为零售业务，站点重点转换为经营客户，站点功能转换为产品营销，站点服务转换为资产管理差异化，站点文化转换为以员工为中心(7)站点转换工作对山东分行营业部业务经营效果显着1.2008年零售业务实现了7个领先一是个人存款增加连续4年领先济南业者，多年来一直领先山东系统。 全行各存款比年初增加102亿元，其中个人存款比年初增加61.4亿元，占总增加存款的63%，同比增加45亿元，济南建行、工行和中行分别增加5亿元，增加11亿元和42.8亿元。 二是增加和增加个人贵宾居省首位。 全行二星以上的客户比去年增加了23403人，增加了存款37亿元，占个人存款增长的60%，变革网站的经营服务模式吸引了很多VIP客户持有。 三是个人住房贷款增加量在同行中居第一。 2008年个人住房贷款累计8亿元，比上年增加2.7亿元，占济南市场份额的52 %。 四是产品营销成为基地主旋律，外汇理财产品销售量在全省位居第一。 全年销售本利丰、基金等资产管理产品8.1亿元，销量全省系统首位的信用卡发行总数为8.1万张，当年新发行的卡发行总数相当于去年卡发行总数的1.5倍的企业网银总量为2551个， 当年增长量相当于前年顾客增长量1.2倍的个人网银注册客户为86240人，当年增长量相当于前年增长量1.6倍的转移电话布局为8220台，当年增长量相当于前年顾客增长量1倍的代理人寿保险为5亿5千万元，居全省首位。 五、自助设备复盖面扩大，网站电子银行业务分流明显。 2008年全银行自助银行达80家，配备ATM288台、BCM 115台，点数均达2.7台。 全行电子银行业务分流率达67%，同比上升21个百分点。 六、个人理财顾问和大堂经理队伍建设明显加快。 共有19名专职个人理财顾问，65名大堂经理，72名大堂副理事，涵盖了全部辖区的17个分公司的营业部、资产管理中心和中坚据点，服务半径稍有扩大。 第七，站点服务有了明显的提高。 在省行召开的神秘人检查中，年总得分在省全体中排名第一。2、强化服务意识，提高顾客网站满意度；强调市行为分行服务、分行服务、网站服务； 城市银行都建立了网站商品配送中心，使网站负责人脱离了琐碎的工作。 “市里能做的事，支店能做的事，尽量不要做网站在背后能做的事，尽量不要让前台做架子上的人能做的事，尽量不要让客人做，在一个环节里能做到，就是3 .优化服务模式，缓解客户列的压力站点负责人离开办公室，来到大厅和客户之间，直接为客户提供服务，营销产品的大厅经理、大厅副理事活跃在大厅的各个角落，根据客户的金融需求合理引导和分流客户的个人资产管理顾问， 为高端个人客户提供个人私人服务变革网站实施灵活的窗口业务制度，围绕“没有一个存折客户，没有一个顾客等待”的理念，适时推荐银行卡和网络银行等产品，缓解高箱的排队现象，发挥电子路径的分流作用。4 .弘扬先进文化，提高员工满意度培养先进的网站文化，加强文化壁垒建设，引导团队成员之间的鼓励，相互激励，善于发现他人闪光点，善人善事受到表扬，受到关注，弘扬优秀的思想和文化，团队团结力、战斗力日益增强。5 .改善了网站面貌，提高了社会形象该行在转型地点统一配置了大厅经理的桌椅、客户休息椅，设置了100台以上液晶电视，设置了90台以上智能铃排队机，统一了报纸架、告示板、防滑垫等30多种办公设施，在交通主要干线道路地点的玻璃墙上设置了98个橱窗可以说在巡回服务后空出的柜台上设置了239个柜台，减少了顾客的不满，美化了室内环境，合理利用空间，宣传农行产品，一举数出来。 通过在网站实施“美化、净化、光辉化”项目，在员工中开展“服务标准化达标活动”，进一步提高农业社会形象。6 .激发学习热情，组成了一支优秀的团队该行通过“创办学习型银行”活动，鼓励员工积极参加学历教育、各种资格证书考试和各种产品知识培训，给取得证书的人支付费用，大大鼓舞了员工的学习热情，进一步提高了员工的综合素质。 目前该银行拥有CFP、AFP等资产管理计划师资格的有181人，取得银行风险和监督国际认证的有8人，注册会计师5人，通过注册律师和司法考试的有14人，房地产鉴定师5人，取得基金员工资格的有370多人，取得保险员工资格的有二、启示和体会(1)网点变革迫在眉睫，需要全力以赴。 山东分行营业部网站转换工作在全行工作中至关重要，全行上下一盘棋，顶尖推进，各分行密切合作，全体员工全力以赴，并尝味。 场地转换是竞争的需求，是我们部门迫在眉睫的工作，建设、工行、中行场地转换工作早已实施。 如果我们银行网站不加快转换步伐，就会被同行甩掉，网站逐渐低端客户聚集，人满为患，利润低下。 从山东分行营业部的做法和经验来看，转换据点的工作不是一个部门独立完成的。 据点转型工作涉及推进转型理念、确立转型目标、制定转型计划、实施转型措施、培训转型知识等多个方面，需要所有有关部门的合作。(二)网站变革、理念先行； 思想是行动的先导，只有认识提高，方向明确，才有自发的行动。 所以在转型初期