VSM价值流程图PPT课件

,VSM价值流程图,.,2,VSM价值流程图基本概念,价值流程图（ValueStreamMapping-VSM）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。,.,3,所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流可划分为：增值活动、必要但不增值活动、非增值活动。通俗的说，增值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物料的移动环节和人员的非正确性操作环节。一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主要型价值流，即实现企业核心功能的一系列活动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服务流程等；2.支持型价值流，即实现企业的一般功能的一系列活动，如融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。,什么是价值流,.,4,价值流程图的组成,VSM的基本构成有四大部分（无先后）：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)VSM关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统供应商计算LeanTime,同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VARatio(有价值比例)。,.,5,价值流图分析的作用,分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进难形成实施计划的基础建立起确定改善目标的数据基础,.,6,VSM分析的两个流程,价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施,.,7,价值流程图分析的着眼点,价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。,.,8,价值流分析的原则,1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学变化过程的一组特定的活动。2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。4.使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式,.,9,价值流程图分析技术,在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：Who确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。What确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020原则，对影响企业最大的产品进行图析。When确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。Where确定在哪里做毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。How简单说明价值流图析的应用方法。,.,10,1.流程活动图（ProcessActivityMapping）。起源：工业工程。2.供应链反应矩阵（SupplyChainResponseMatrix）。起源：时间加速与后勤学。3.生产多样性漏斗（ProductionVarietyFunnel）。起源：运营管理。4.质量过滤图（QualityFilterMapping）。5.需求扩大图（DemandAmplificationMapping）。起源：系统动力学。6.决策点分析（DecisionPointAnalysis）。起源：有效消费者反应/物流学。7.物理结构图（PhysicalStructureMapping）。,价值流程图分析常见的七种工具,.,11,分析研究现状图的关键步骤,有效工作时间和顾客需求节拍根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60秒。发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库使用连续流动的过程将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。采用拉动系统的过程将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程确定发运过程为价值流启动过程。如何在启动过程均衡生产通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。价值流启动量根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等,.,12,价值流程图析实施中的问题和需注意的事项,首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目标。顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转变成顾客拉动。,.,13,VSM调查项目,.,14,VSM调查项目,.,15,如何计划生产,发运/收料时间计划,每个过程的包装尺寸,过程的需求率(节拍时间),工作时间和休息时间,库存点(场所&尺寸),在制品库存,每周的加班时间,过程周期,每一步产品数量的差异,批量大小,设置时间,设置频率,废品,返工停机,收集数据,.,16,价值流程图要素之一工作流：,.,17,价值流程图要素之二物料流,.,18,价值流程图要素之三信息流,.,19,现状图绘制步骤,1、现状图首先要表示顾客需求,2、画出所有过程、数据柜及库存三角,.,20,3、画出材料流,现状图绘制步骤,.,21,4、画出信息流和推动箭头,现状图绘制步骤,.,22,5、画出生产时间线条和数据完成现状图,现状图绘制步骤,.,23,改善要点-1,*实践提升不稳定制程及不安全工作条件Anunstableprocesspromotesunsafeworkconditionsandpractices*大量生产系统产生大额浪费Amassproductionsystemgenerateslargeamountsofwaste*过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟反馈overproductionandhighlevelsofinventoryhideproductionproblems,magnifytheimpactofqualityproblem,anddelayfeedback,.,24,*大多生产时间是无附加值mostoftheproductiontimeisnon-valueadded*不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难anunstableproductionprocessmakeseffectiveproblemsolvingdifficult,ifnotimpossible*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导anunstableproductionprocessforcescrisismanagementinsteadofstrategicleadership,改善要点-2,.,25,StateStreetAssemblySS,图表,顾客要求组装公司每月18,400件12,000TypeLH6,400TypeRH每月20天每盘20件两班工作制一天1卡车18,400/20=920/天,案例分享,.,26,StateStreetAssembly,案例分享,.,27,1xDaily,1xDaily,SHIPPING,Staging,2700L1440R,I,发货,ACME冲压加工,每天1卡车,20件/盘10盘/托架30“L”盘/天16“R”盘/天,存货-2700L-1440R,案例分享,.,28,1xDaily,目前状态图,StateStreetAssembly,案例分享,.,29,收集加工数据,各类产品的数量使用的机器操作时间换产周期正常运行时间（所要求的机器时间）操作者数量（敬业的）包装尺寸工作时间（减去休息时间）报废率,案例分享,.,30,#2组装,图表,ASSEMBLY#2,1,1200L640R,I,ACME冲压加工,2个部件号1个操作者2班制没有设置40秒操作时间100%正常运行使用2次休息每次10分钟库存:-1200LH-640RH,案例分享,.,31,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,目前状态图,StateStreetAssembly,1xDaily,Staging,SHIPPING,I,2700L1440R,案例分享,.,32,#1组装,图表:,ASSEMBLY#1,1,I,1600L850R,ACME冲压加工,2个部件号1个操作者2班制没有设置62秒操作时间100%正常运行使用2次休息每次10分钟库存:-1600LH-850RH,案例分享,.,33,ASSEMBLY#1,1,I,1600L850R,目前状态图,StateStreetAssembly,1xDaily,SHIPPING,Staging,I,2700L1440R,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,案例分享,.,34,#2点焊:,图表:,S.WELD#2,1,I,1100L600R,ACME冲压加工,2个部件号1操作者2班制10分钟设置46秒操作时间80%正常运行使用时间2次休息每次10分钟库存:-1100LH-600RH,案例分享,.,35,目前状态图,S.WELD#2,1,1100L600R,StateStreetAssembly,1xDaily,SHIPPING,Staging,I,2700L1440R,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,1600L850R,I,I,案例分享,.,36,#1点焊:,图表:,S.WELD#1,1,I,4600L2400R,ACME冲压加工,2个部件号1个操作者2班制10分钟设置39秒操作时间100%正常运行使用时间2次休息每次10分钟库存:-4600LH-2400RH,案例分享,.,37,目前状态图,SHIPPING,ASSEMBLY#1,1,S.WELD#1,4600L2400R,1,I,Staging,StateStreetAssembly,1xDaily,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,I,1600L850R,I,S.WELD#2,1,1100L600R,案例分享,.,38,冲压:,图表:,STAMPING,ICoils5days,200T,ACME冲压加工,200Ton冲压机自动上卷每两个星期运行一次1个小时设置1秒操作时间85%正常运行时间2次休息每次10分钟库存:-5天的钢卷,案例分享,.,39,目前状态图,SHIPPING,Staging,STAMPING,I,Coils5days,200T,STAMPING,StateStreetAssembly,1xDaily,I,ASSEMBLY#2,1,2Shifts,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,2Shifts,S.WELD#2,1,1100L600R,I,1600L850R,I,S.WELD#1,4600L2400R,1,I,案例分享,.,40,Tues.+Thurs,MichiganSteelCo.,500ft.coils,加入供方,MichiganSteelCo:星期二一卡车星期四一卡车500英尺钢卷,案例分享,.,41,SHIPPING,Staging,MichiganSteelCo.,500ft.coils,Tues.+Thurs.,这是材料流,进门,门对门价值流,出门,StateStreetAssembly,920pcs/day,1xDaily,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,S.WELD#2,1,1100L600R,1600L850R,I,S.WELD#1,4600L2400R,1,I,STAMPING,I,Coils5days,200T,STAMPING,I,案例分享,.,42,图表:,DailyOrder,WeeklySchedule,加入信息流Acme生产控制:,来自顾客的预测/30/60/90天每日确认订货每周产生MRP6周的预测给供方每周向供方确认放行每周计划每日发货计划,案例分享,.,43,SHIPPING,C/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shift,Staging,DailyOrder,30/60/90dayForecasts,Weekly,Release,6-weekForecasts,DailyShipSchedule,WeeklySchedule,StateStreetAssembly,18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs,2shifts920pcs/day,1xDaily,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,S.WELD#2,1,1100L600R,I,1600L850R,I,S.WELD#1,4600L2400R,1,I,STAMPING,I,Coils5days,200T,STAMPING,MichiganSteelCo.,500ft.coils,Tues.+Thurs.,案例分享,.,44,库存天数=,现有量,日顾客需求,加入时间线,生产周期是所有在各过程中操作的时间（增值时间）库存时间是库存通过价值流排队的时间.,案例分享,.,45,1second,39sec.,62sec.,40sec.,ValueAddedTime,=188sec.,46sec.,5days,7.6days,1.8days,2.7days,2days,4.5days,Production=23.6Leadtimedays,StateStreetAssembly,1xDaily,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,I,S.WELD#2,1,I,S.WELD#1,1,I,STAMPING,I,Coils5days,200T,STAMPING,MichiganSteelCo.,500ft.coils,TT,ues.+hurs.,WeeklySchedule,DailyShipSchedule,4600L2400R7000920=7.6days,DailyOrder,30/60/90dayForecasts,WeeklyRelease,6-weekForecasts,案例分享,.,46,识别机会,目前的状态图表明“正在”所发生的它展示了浪费的步骤和瓶颈它帮助目视操作者如何能够合并“流动”它帮助你看到哪里需要“拉动”体系它帮助如何改进影响价值流,案例分享,.,47,StateStreetAssembly,1xDaily,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,I,S.WELD#2,1,I,S.WELD#1,1,I,STAMPING,I,Coils5days,200T,STAMPING,MichiganSteelCo.,500ft.coils,Tues.+Thurs.,WeeklySchedule,DailyShipSchedule,DailyOrder,30/60/90dayForecasts,WeeklyRelease,6-weekForecasts,案例分享,.,48,MichiganSteelCo.,500ft.coils,Tues.+Thurs.,“flow”cell,pull,pull,StateStreetAssembly,920pcs/day,1xDaily,DailyShipSchedule,WeeklySchedule,SHIPPING,Staging,I,ASSEMBLY#2,1,C/T=40seconds,C/O=0Uptime=100%,2Shifts,27,600sec/shift,I,1200L640R,ASSEMBLY#1,1,I,1600L850R,S.WELD#2,1,1100L600R,I,S.WELD#1,4600L2400R,1,C/T=39seconds,C/O=10minutes,Uptime=100%,2Shifts,27,600sec/shift,I,STAMPING,I,Coils5days,200T,STAMPING,pull,WeeklyRelease,6-weekForecasts,DailyOrder,30/60/90dayForecasts,5days,7.6days,2days,2.7days,1.8days,案例分享,.,49,VSM分析常见的改善点,生產管理,生產排程MPS,顧客,協力廠商,採購MRP,物料?人力?優先順序?,人員是否足夠,時間,拖延,生產部品,塗裝部門,物料是否足夠,時間,拖延,催料,需要物料,庫存,庫存,不準確的顧客訂單,不具信賴的製程及供應商,交貨單,不及時、不正確的庫存回報,.,50,VSM分析常见的改善点,缩短流程的切换时间提高整体的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化,.,51,画未来VSM状态图,.,52,如何设计并实施未来价值流,准则1：按顾客节拍生产使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。准则2：尽可能地实现连续流动尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程保证信息的一致性。准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产实现均衡生产。准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。,.,53,C/T周期时间C/O换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间EPE生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率,典型过程数据有：,.,54,TaktTime,TaktTime生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。可提供的工作时间（worktime=WT）班次=8小时or480分钟WT=480min=28,800s客户需求=生产订单=3000台/班,TaktTime=,可提供工作时间=28,800s=9.6s/台,客户需求3000units为了达到客户的需求,每9.6S必须有1台主机离开线体,.,55,改善途径,1.何处实现连续流生产？A.连续流生产也称为“一个流”或小批量生产B.工序是为特定产品而设置，且工作负荷能平衡在生产节拍内，则可实现连续流生产。,ABCABCABC,C,BATCH批量,XA,XXABC,FLOW连续流,ABC,ABC,BC,AXYC,XYXY,A,ABCABCABC,BEHBEBE,B,.,56,改善途径,何处使用物料超市和看板拉动方式？在连续流中断的地方，考虑超市和看板工序为下游多个流程服务，且换型多不稳定或长时间工序,上游工序,下游工序,生产看板,消耗看板,超市零件,零件,.,57,改善途径,3.FIFOlanes先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产生产看板,超市B如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产,Max80pcs.,.,58,何处为生产信息控制点？生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种变化。-一般位于最下游的连续流工序如何组织均衡生产？均衡生产有什么好处？,生产计划星期一.400A星期二.100A,300B星期三.200B,200C星期四.400C星期五.200C,200,星期一:140A,100B,160C,EveryPartEveryDay品种每天都生产,EveryPartEveryHour品种每小时都生产,星期一每小时,“nogood,“Better”A,“EvenBetter”,Why?,改善途径,.,59,6.那些设备大型设备需要SMED？,改善途径,.,60,连续流,均衡生产,看板拉动,先进先出,价值流现状图,控制点,价值流未来图,改善途径,.,61,1xDaily,SHIPPING,Staging,LR,WELD+ASSY.,2Shifts,STAMPING,200T,coil,tote,batch,Coils,MichiganSteelCo.,500ft.coils,PRODUCTIONCONTROL,DailyOrder,6-weekForecasts,coil,DailyMilkRun,DailyOrder,202020,OXOX,DailyOrder,30/60/90dayForecasts,StateStreetAssembly,18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RH,Tray=20pcs,2shifts,(atthepress),1.5days,1sec,1day,168sec.,2days,Production,leadtime=4.5days,dedTi,ValueAdme=169sec.,Pull,BP#1,Loop,EBPE=P1shift#2,Loop,BP#3,coilLoop,将来状态图,.,62,精实生产流程图衡量指标,FTT,BTS,OEE,*进料仓库道出货仓库时间-DTDDocktoDock*首次合格率-Firsttimethrough*依排成生产-Buildtoschedule*总何设备效率-Overallequipmenteffectiveness,.,63,DocktoDockTime(DTD),*Definition定义.从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间theelapsedtimebetweentheunloadingofrawmaterialsandthereleaseoffinishedgoodsforshipment.总DTD时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，与在厂完成品出货前在品的时间thetotaldocktodocktimeforaproductincludesthetimethataproductspendsasrawmaterial,work-inprocessandasafinishedproductinplant,priortobeingrelaesed.,.,64,出貨,進料,進料倉庫,成品倉庫,製造週期時間(MCT)進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),生產製造過程,衡量指標(DTD),.,65,衡量指标FTT,定义Definition1FTT是为在一完整制程生产中，第一次既符合品质要求的产品件数的百分比率不含被報廢，返工，重试验，線外修理，返回件数FirstTimeThroughisthepercentageofunitsthatcompleteaprocessandqualityguidelinesthefirsttimewithoutbeingscrapped,return,retested,repaired,orreturned,.,66,衡量指标FTT,FTT首次合格率投入制程总件数-（报废+返工+重试+线外修理+退回件数）,Unitsenteringprocess(Scrap+returns+retests+repairedoff-line+returns),投入制程总件数,Unitsenteringprocess,.,67,衡量指标BTS,定义BTSDefinition依排定的天數.排序.数量.與實際生產天數（时间）和實際生產序列,数量之間的百分比例.,Thepercentageofunitsscheduleforagivendaythatareproducedonthecorrectdayandinthecorrectsequence,.,68,衡量指标-OEE,定义Definition1.OEE总和设备效率.是衡量-设备例行的生产产出能力-在设计周期率.符合品质标准.不含失败.衡量一设备有效性.能率.及生产品质水准OEEisameasureoftheabilityofapiec