物流企业战略第一讲战略与企业战略VIP

物流企业战略,江赢物流公18620280086020-87433656运价合理】【放心托付,.,企业战略,参考书目：1迈向世界级企业中国企业战略管理研究2竞争战略迈.波特3竞争优势迈.波特4MBA十日读史蒂文.西尔比格5经营战略MBA核心课程组6经营战略甘华鸣7企业战略管理理论与案例杨锡怀,第一讲战略与企业战略,一、战略孙子的战略思想：1五事“道”为首道：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”地：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”将：“将者，智、信、仁、勇、严也。”法：“曲制、官道、主用也。”,2知彼知己，百战不殆“知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”,3因敌制胜“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”,“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”,二、企业战略的出现,背景：1需求结构发生变化2科技水平不断提高3全球性竞争加剧4社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高5资源短缺，突发事件不断出现,三、企业战略的涵义,美国哥伦比亚大学商业研究生院教授威廉.钮曼：企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。（大连培训中心企业战略与政策）,堪培拉（A.D.CHANLER）（1962年）：企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。经营战略就是企业的战略性决策。包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的，制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。属于经营者的决策。,安东尼（R.N.ANTHONG）(1965年)企业的计划和控制系统分成外部控制过程和内部控制过程.经营战略就是内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的、决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这些资料时所应遵循的方针。,得尔（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER）,1、实施阶层最高经营层管理层2、规律性持续而不规则按一定的程序进行3、价值判断非常主观较为客观4、方案的范围广泛较窄5、不确定因素很多不多6、问题的特点无条理而不重复可被归纳而有些重复性7、必要的信息广泛、包括企业外信息主要使用内部数据8、适用时间长期短期9、涉及范围组织的主体组织的局部10、相关性其他一切计划的依据在战略计划范围内进行11、详细程度广而粗略较为具体12、承担者最高经营者和参谋直线管理者和一般职工13、参与人员比较少相当多14、评价的难易度评价难相对容易，很快出结果15、确定目的难以归纳比较明确16、着眼点企业全局观点以职能为中心,项目战略计划战术计划,安索夫（H.I.ANSOFF）,经营战略的内容由四项要素组成：（1）产品市场范围（2）成长方向（3）竞争上的优越性（4）相乘效果,成长方向,相乘效果*市场营销相乘效果*生产相乘效果*投资相乘效果*管理相乘效果,明茨伯格（H.Mintzberg）,加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5P:(1)战略是一种计划(Plan)(2)战略是一种计策(Ploy)(3)战略是一种模式(Pattern)(4)战略是一种定位(Position)(5)战略是一种观念(Perspective),四、企业经营需要战略,1战略是竞争的必然产物2动荡的环境呼唤战略3.战略是企业成功的关键要素,五、企业战略管理过程,1、战略分析阶段2、战略选择3、战略实施4、战略控制阶段,第二讲战略思想与战略目标,一、战略思想1战略观念2计划观念3市场观念4用户观念,5竞争观念6开发观念7创新观念8。风险观念,二、企业使命与战略目标,（一）企业使命企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。,（二）战略目标,1含义2特性：3内容：社会贡献目标发展目标市场目标利益目标,4原则：关键性原则可行性原则激励性原则定量性原则一致性原则弹性原则,第三讲企业战略环境研究,一、企业战略环境研究的意义(一）必要性1企业是社会经济系统的子系统2企业经营离不开市场3企业适应竞争的需要4.科技发展的要求5.环境影响企业的内部管理,（二）作用1保证决策正确性2保证决策及时性3提高决策稳定性,二、企业微观环境分析,1顾客分析(1)企业与顾客的关系分析(2)顾客购买行为分析,2供应者分析3竞争对手分析4同盟者分析5.其它微观环境分析,三、行业环境分析,1行业生命周期分析识别一个行业处于生命周期的哪个阶段？主要标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。,2、行业竞争结构分析,美战略学家迈.波特（M.E.Porter）：一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力,进入壁垒的高低取决于：,（1）规模经济（2）独具一格的产品（3）商标的知名度（4）转换成本（5）资本需求（6）销售渠道（7）绝对的成本优势（8）预期的反击（9）政府的政策,替代品的威胁,（1）替代品的赢利能力（2）用户的转换成本（3）用户使用替代品的倾向及替代品生产企业的战略,供方的讨价还价能力,（1）供方的集中程度和本行业的集中程度（2）供应品的可替代程度（3）本行业对于供方的重要程度（4）供应者对本行业的重要程度（5）供方产品的差异性和用户的转换成本（6）供方前向一体化的可能性（7）本行业企业后向一体化的可能性,买方的讨价还价能力,（1）用户的集中程度（2）用户所购产品在其成本中所占的比重（3）用户从本行业所购产品的标准化程度（4）转换成本（5）用户的赢利能力（6）用户后向一体化的可能性（7）本行业前向一体化的可能性（8）本行业产品对用户产品质量上的重要性（9）用户掌握的信息,同行业现有企业间的竞争,（1）竞争者的多少及力量对比（2）市场增长率（3）固定费用和存储费用（4）产品差异性与用户的转换成本（5）行业生产能力的增加幅度（6）退出壁垒,退出壁垒：资产的专用性退出费用策略性影响心理因素政府的限制,退出壁垒,四、宏观环境分析（PEST分析）,1、政治环境(Political)2、法律环境3、经济环境(Economical)4、科技环境(Technological)5、社会环境(Social)6、文化环境,*中国传统文化特征：,1、家庭本位2、官本位3、重情轻理4、乡土观念5、保守主义6、重德轻才7、重农抑商,第四讲企业战略条件分析,一、企业战略条件分析的意义寻求优势，抓住机会；找出劣势，回避威胁,二、内容,1企业素质与企业活力分析2.企业经济效益分析（1）企业偿债能力分析（2）企业资金周转状况分析（3）企业获利能力分析（4）盈亏分析,3.产品及市场营销分析(1)产品市场竞争力分析a:产品市场地位分析*市场覆盖率*市场占有率b:产品的收益性分析c:产品的成长性分析d:产品竞争力分析,(2)产品结构分析常用的分析方法：波士顿矩阵合理的产品结构,（3）企业新产品研究与开发能力分析新产品开发组织分析新产品开发效果分析新产品开发过程分析新产品开发计划分析,（4）产品价格分析（5）销售渠道及促销活动分析,4、企业资源分析5、企业组织效能与管理现状分析,三、SWOT分析,第五讲企业发展战略,一、企业经营领域（一）意义（二）企业经营领域的确定1影响因素2应注意的问题（1）需用市场导向观念来确定（2）要从顾客和市场需要出发来确定（3）寻求能发挥企业优势的经营领域,二、产品的选择与评价,1产品寿命周期评价法2产品获利能力评价法3波士顿矩阵法4产品系列平衡法,第六讲、企业发展战略一、扩张型战略,市场渗透1扩大产品使用者数量2增加用户的使用频率3改进产品特性,二、稳定型战略战略思想类型优缺点,三、紧缩型战略战略思想,第七讲企业竞争战略,一、市场竞争分析,1、市场结构分析2、竞争结构分析3、竞争者分析,市场结构分析,竞争者分析,1、确认企业的竞争者,2、确认竞争者的策略,3判定竞争者的目标,4评估竞争者之强势与弱点,5、评估竞争者的反应型态,二、一般竞争战略,三种一般竞争战略：,成本领先战略,差异化战略,集中战略,成本领先战略,指导思想:企业要在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。,适用行业在市场竞争中价格竞争占主导地位的行业，如钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。,成本领先战略的优点,（1）在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；,（2）对用户讨价还价来说，压力小,（3）对供应商讨价还价的承受能力强；,（4）在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；,（5）在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。,成本领先战略的缺点,1、投资大,2、风险大,3、忽视顾客对产品差异的兴趣,成本领先战略风险,一是生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或学习经验变得无效，变成无效用的资源；,二是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的设备，以更低的成本起点参与竞争；,三是采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而丧失预见产品市场变化的能力；,四是外界环境的变化如通货膨胀等，降低产品成本-价格优势。,成本领先战略的前提条件,1）企业必须有先进的生产设备；2）严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度地减少研发、服务、推销及广告费用；3）适用于大批量生产企业，产量达到经济规模；4）要有较高的市场占有率；5）对设备不断进行再投资，以维护成本领先地位。,成本驱动因素,1、规模经济,2、学习和外溢效应,3、生产能力利用方式,4、联系,5、相互关系,6、联合（一体化）,7、时机选择,8、独立于其他驱动因素的自主政策,9、地点（地理位置）,10、制度因素,战略陷阱（成本领先战略中易犯的错误）,只注重制造活动的成本,忽视采购,对成本驱动因素的误解,未能利用联系,成本降低中的相互矛盾,无意识的交叉补贴,忽视间接或小规模活动,产品差别化战略,战略思想企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色。可以表现在产品设计、技术特性、品牌形象、促销及服务方式等某一方面或某几方面。,优点:,1）企业以其产品特色赢得消费者的信任，从一定程度上回避了行业内的竞争，形成独家经营的市场；,2）利用顾客对其特色的注意和信任，降低消费者对产品价格的敏感程度；,3）顾客对特色产品的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒；,4）差异化战略的高边际收益和高利润增强了其对付竞争对手的能力，同时增强对付供应商讨价还价的能力；,5）企业通过差异化战略建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法同其竞争。,缺点,产品差异化往往以牺牲成本为代价,买主对差异化所能承受的额外费用是有一定支付极限的，此极限就是产品差异化的前提。,差异化的产品因其特色而价格较高，很难扩大销售，因而不能迅速提高市场占有率；,随着企业所处行业进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势,差别化的途径,1）产品的内在因素差别化包括产品性能、设计、质量及附加功能等方面具有独特性。2）产品的外在因素差别化,企业对竞争手段的选择（%）,企业运用降价手段的程度,集中战略,战略思想此战略通过满足消费者群体的特殊需要或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。集中战略有赖于该目标细分市场与行业中其他细分市场之间要有明显的差异性。,战略条件,1）行业中有特殊需求的顾客存在或某一地区有特殊需求的顾客存在；,2）没有其他竞争对手试图