绩效考核结果的反馈.ppt

绩效考核结果的反馈,主讲人：,小王的困惑,引导案例,小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在,工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。思考：1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？2、如果你是小王，会怎么办？,绩效考核结果的反馈及应用,考核结果的统计与分析绩效反馈与面谈绩效改进,第一节考核结果的统计与分析,一、考核结果的横向比较分析,横向比较：指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。,1、每个员工自身比较分析（与计划（目标）的比较分析、单项指标的贡献分析、个人考核指标完成均衡情况分析）2、不同类型人员比较分析（计算不同类型人员单项指标的平均水平、不同类型人员各组考核指标及综合指标比较、不同类型人员业绩的相互影响分析）3、同类人员部门之间的综合比较分析,二、考核结果的纵向比较分析,纵向比较：指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。,（单项指标的年度水平比较、单项指标平均水平年度变化趋势、考核指标总体平均水平比较）,三、考核结果的全面综合分析,2、综合分析的内容（综合分析所有人员的各项指标、综合分析各类人员的业绩和地位、进行环境分析、进行重点分析）,1、对分析人员的要求无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。,3、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析,第二节绩效反馈与面谈,一、绩效反馈,2、绩效反馈的重要性：是考核公正的基础是提高绩效的保证是增强竞争力的手段,1、什么是绩效反馈？所谓绩效反馈，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。,3、为什么要进行绩效反馈,员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约管理者向员工传递组织的期望为员工的职业规划和发展提供信息,4、绩效反馈的内容,激励机制,组织氛围,外部障碍,差距与改进措施,未来的任务目标,资源配置,绩效反馈的内容,考核结果,流程,5、绩效反馈的原则,1）经常性原则2）对事不对人原则3）多问少讲原则（20/80）4）着眼未来的原则5）正面引导的原则6）制度化原则,建设性反馈BEST模型,所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。,BBehaviordescription（行为描述）,建设性反馈,SSolicitinput（征求意见）,EExpressconsequence（表达后果）,TTalkaboutpositiveoutcome（着眼未来）,6、绩效反馈的策略选择,贡献型员工,在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求,安分型员工,以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点,堕落型员工,重申工作目标澄清员工对工作成果的看法,冲锋型员工,沟通辅导,二、绩效面谈,1、绩效面谈的准备工作,1）管理者应做的准备工作,选择适宜的时间和场地,熟悉员工的工作内容及绩效表现,准备应对面谈中可能出现的问题,计划好面谈的内容、程序和进度,管理者的准备工作,（2）员工应做的准备,准备表明自己绩效的相关资料或证据,准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍,准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力,安排好自己的相关工作,员工的准备工作,2、绩效反馈面谈应注意的问题,（1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）鼓励下属说话；（4）认真倾听，适当记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）该结束时立即结束；（10）以积极的方式结束面谈。,3、绩效面谈实施,（1）面谈的内容及步骤,营造和谐的气氛,说明面谈目的，步骤和时间,讨论每项工作目标完成及考核情况,分析成功和失败的原因,考查员工在公司价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方,讨论员工发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,双方签字认可,5）保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,（2）面谈的方法注意技巧,1）认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,2）谈话要具体，多使用客观的资料,3）关注员工的长处，不要直接指责员工。,4）谈话不要绕弯子,4、绩效反馈效果评价,有哪些遗漏？或者哪些多余？,此次面谈对被考评者有何帮助？,自己对此面谈结果是否满意？,下次面谈应怎样改进面谈方式？,管理者自身学到了哪些辅助技巧,面谈中被考评者充分发言了吗？,第三节绩效改进,绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。,一、绩效改进的含义,1、员工绩效改进步骤,绩效诊断与分析,明确绩效改进要点,选择绩效改进方法,制定绩效改进计划,实施绩效改进计划,评价绩效改进效果,二、员工绩效改进,2、绩效诊断与分析,（1）四因素法知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？技能：员工具备运用知识和经验的技能么？态度：员工有正确的态度和自信心么？环境：有不可控的外部障碍么？,知识技能态度环境,员工方面,员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。,管理者方面,一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。,环境方面,包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。,（2）三因素法,选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。,3、制订绩效改进方法,制订