麦肯锡__著名九大手册之一ppt课件

McKinsey 9大小册子之一，其中包括项目如何进行、0、Gettingagoodstart的良好启动成功的一半(1)、项目如何进行、McKinsey的顾问客户服务培训手册、保密，以及McKinsey的顾问客户服务培训所需的所有基本资料。收到本指南的McKinsey员工应确保本指南未被任何第三方(包括客户)复制、分发或以任何方式使用。离开McKinsey时，有义务返回此文档。2000年12月，1，1。项目B. McKinsey在多个项目中的各种角色B. McKinsey咨询项目的典型流程c .团队中的工作d .了解顾问的作用以及我们对我们的期望；2，1 .如何执行项目大多数正在进行的项目的客户关系由客户服务团队(CST)管理。核心客户服务团队帮助客户确定提高绩效的期望，并确定麦肯锡在客户实现期望的过程中所占的位置。McKinsey在项目中的作用是了解客户期望我们能够做出的变化的关键。还设置了客户对项目的反馈的默认参数。麦肯锡咨询项目的一般流程说明了咨询团队在项目过程中做什么活动以及你的作用。在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石。您在Mckinsey遇到的团队的工作情况可能与以前的经验不同。明确自己的角色和戴尔的期望，帮助您在工作开始阶段完成所需的工作。讨论项目的这一方面的两个目的是通知项目中经常发生的情况以及用户在各种情况下的角色和责任。注：客户服务团队，CST。一组具有互补相关技术的McKinsey员工在一段时间内为客户实现了高效改进。3，1-A:项目成功的秘诀在于以客户能够理解、感谢和提出意见的方式解决正确的问题。因此，问题解决方法、项目流程以及在与客户协作中的作用取决于需要解决的问题的本质，取决于客户和项目团队对早期理解问题和进行协作的最有效方法的判断。无论解决问题的方法是什么，我们都以最高级别的管理角度看待问题，确保我们的解决方案是最佳的、集成的。一个示例：在评估销售能力的项目中，首先要确定客户的所有策略是否清晰，所有项目建议是否支持这些策略。这种多元性意味着在项目过程中所扮演的角色有多种。决定这种不确定性的大部分是客户在故障诊断过程中的参与和反馈。客户的参与发生变化时，我们的角色也要随之改变。4，1:个别故障诊断程序(problemsolver)，客户参与相对较少。与客户保持一定距离，补充客户提供的资源，为解决问题提供客观的专业知识。在这种情况下，客户给予我们足够的权限解决问题。在这种情况下，客户往往对我们的能力很有信心，并根据我们的建议实施。此时，将在办公室花费大量时间进行分析、讨论，并定期向客户报告项目进度。5，客户的适当参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这样的模型(下一页的图1-1说明了此类项目的典型过程)。除了全职合作客户方团队外，我们还必须经常与客户的核心人物举行研讨会，确立对项目的相互理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。在这种情况下，您的大部分时间都在客户方工作，与客户团队合作，并帮助您了解McKinsey如何解决问题。虽然问题的分析和解决仍然是工作的核心，但必须充分利用沟通和沟通能力，确保客户方负责人在解决问题的过程中的共同责任，并提出解决方案。，2:解决问题合作伙伴，6，确认客户战略要实现的目标，确定组织模型的优缺点(无论服务的市场是什么)，了解客户面临的问题和挑战(例如需求供应问题)，分析环境和潜在变化；mblum的供应商、竞争对手和分销商正在寻找机会，让客户获得竞争优势并实现战略目标(例如，现有的新竞争基础，现有/新的产业结构)。竞争对手如何反应？服务对象如何反应；会导致什么样的清洗财政结果？调整组织结构和运输模型以支持最佳方案选择、实施计划制定、战略执行、审核实际、环境和产业链中的变更、适当调整、步骤1、2、3、4、5、6、7、8、8 TotalOperationalPerformance咨询计划，旨在培训和管理对三个纬度(成本、质量和服务)绩效提供意见的大型客户团队。 这种模式可以在短期内处理大量的信息，充分利用客户对自己运营的经验和知识。如果把建议的权利和责任交给今后实践这些建议的人，未来成功的可能性将大大提高。我们保证高质量的工作，扮演巫师、教练、榜样、守门人的角色，确保每个人都知道发生了什么事及其重要性，从而贡献我们的价值。客户承担了分析的主要任务，因此，在管理其他人的工作的同时，必须处理可能出现的障碍。这个角色要求很高的沟通技巧和敏感度。3:流程经理，8，total operational performance focus:提高成本/质量/服务绩效，项目的设计决策和管理团队培训TOP项目和基本预算计划制定沟通安排持续人力资源计划，创建和评估解决方案活动和端点产品分析第一个解决方案评估、高级经理、供应商和客户验证计划向TOP项目组的经理和管理人员说明计划评估和决策，将委员会同意的计划转发给TOP团队，将实施计划执行计划转发给经理以供审批，并将TOP项目团队实施阶段的进度报告给上级经理。 0，1，2，3，4，5，图表1-2，9，4:流程设计人员和助手，与客户的合作伙伴关系，“能力构建”项目是一个很好的示例。在下一页(图表1-3)中，用于支持战略的新能力构建案例从成本竞争转变为服务竞争，我们的作用主要是为客户设计学习流程并帮助实施。简而言之，不只是解决一个智力问题，而是赋予客户改变的能力。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识到变化的需要条件，同时转移到新的行动上。发生重大变化时，我们经常要同时进行三项努力：设置自上而下的方向、提高从最低开始的绩效、重组交叉功能流程(见图1-4)。您可以参与更改需要分析，分析一些详细信息，设计和组织研讨会，或引导客户这样做，并领导客户团队完成此工作。分析和综合能力也很重要，但引导客户关注，认识和克服个人或组对变化的矛盾，灵活调整项目流程将成为确保项目成功的关键技术。10，制度技能构建：流程诊断和设计，1 .业绩和前景评估，2 .战略价值特性研究(what)？)价值传递(how？3 .技能宏/mblum视图定义和理解技能级别决定价值，4。重新定义重要业务确认新/现有行为，5 .设计技能培训计划系统结构员工风格共同价值，6 .准备更改责任能力的各种级别，7 .由上而下行动计划领导力生成能力提高能力提高学习，8。由上而下的行动计划Pilots1000flowers ，图表1-3，11，公司演化：三维领导，最高领导，员工，运营从底层开始提高绩效。客户分析，根搜索分析，示例，工作重新设计，1 .以新的方式解决问题(包括设置自上而下的方向)并提高绩效。在整个组织中选择重点，并设置环境准备目标以提高绩效视图全面流程设计培训沟通审查，3 .跨功能重新配置进程。图表1-4、12、5:客户个人的辅导员，在任何项目中，每个顾问都起到了一定的作用，通过以新的方式执行活动和控制信息流，实现成本、质量/老化管理的新突破。项目的主要目的通常由高级顾问(管理人员成员：MGMs-ManagementGroupMembers)完成，而不是由咨询团队完成。职业生涯初期可能没有机会担任此角色，但在大多数项目中，您都有机会成为客户项目小组成员或客户方经理的顾问。13，大多数项目取决于办公室或项目经理，取决于客户的广泛项目。在一些国家，当地文化决定客户将广泛参与所有项目。在其他地方，通常只与较小的客户团队进行少量的交互。整体而言，作为独立问题解决者的项目正在减少，而作为进程管理器、设计者和帮助者的项目正在增加*。主要项目以故障排除合作伙伴的形式出现。了解自己在项目中的角色有助于确定最需要的技能，并意识到在第一个项目中成功的因素不一定是后续项目中需要的。每个项目的角色差异很大*:三角形-p是绩效中心，14，图表1-5，P-注重绩效的员工激励流程，people，purpose，process，performance， 由于戴尔的作用和客户面临的问题的多样性，两个咨询项目并不完全一致，但大多数项目都要经历5个主要阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施(图1-6)。 但是，每种类型的项目都侧重于特定阶段。示例：业务单元战略项目在故障诊断过程中投入最多时间的第3阶段：构建组织技术项目可能需要在第5阶段-项目实施阶段花费更多的时间。本节介绍常用项目，这些项目有助于您了解项目流程及其中的角色。，1-B: McKinsey咨询项目的典型流程，18，典型咨询项目流程，图1-6，19，1)项目初始阶段，公司咨询项目的主要来源：20%的咨询项目来自现有客户的更新项目，20%来自合作伙伴直接订购或其他联系方式其馀项目在3年不合作的现有客户重新接触初始化阶段，戴尔需要完成一些详细信息，包括准备书面合同，通常是项目建议书(lop-letterofproposal)。同时组建项目组。20，项目咨询，1)项目初始阶段，项目咨询通常由MGM负责。Mckinsey的原则是每个客户至少有两个MGM扩展经验，以提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参加咨询。如果您是核心服务团队，项目的目标是在客户的时间表中确定优先级。对于新客户，MGM需要与客户高级管理人员会面，了解他们面临的问题，以便了解客户的当前情况和要求所需的分析。您必须确定客户的问题与戴尔的能力有多大，确定客户是否充分重视问题并愿意支付费用。通常，您应该采访客户经理，确保他们在行动要求中达成一致。如果问题达到这些标准，谈判阶段就结束了。在确定MGM可以帮助客户的同时，如果客户出于建设性的原因选择戴尔，并认为他们愿意运行我们的计划，则应讨论人选、时间和项目管理。准备MGM会议、审阅新项目文档、分析行业、竞争对手和财务。指定执行分析时，必须检查MGM中的新项目文件。通常，这些文件包含同一客户的不同项目建议，因为项目建议经常相关。21，创建项目提案，1)项目初始阶段，与客户交谈后，这通常需要3354m与项目经理一起创建文档，通常是项目提案，但也可能是不太正式的“授权调查”文档。项目提案没有法律效力，但可能会影响McKinsey和客户的“协议”。(我们有时使用法律有效的合同，例如公共部门客户。)在项目提案中(请参见下一页)，22，如果您计划参与新项目的工作，首先要做的是审阅新项目文档，包括项目提案。每个项目都有一个新的项目报告，称为NE表，主要介绍项目范围和协商过程。一些办公室为所有已完成的项目创建NE表。阅读什么文件能帮助我们尽快进入状态？说明客户问题产生的背景和复杂性，说明客户当前的机会，总结客户当前需要解决的主要问题，预测可能的结果，定义项目目标、最终结果和可能问题的明确项目研究范围-业务、功能和地理位置。介绍了讨论项目研究的主要方法，包括项目研究的深度和宽度、研究的重点、深入细节的程度等。制定需要说明团队工作重点、阶段性结果和客户交付帮助的人员计划和时间计划。Mckinsey员工数、员工背景介绍、客户方员工数、项目持续时间和项目中间报告时间等。创建项目提案(续)，1)项目初始阶段，23，分组，1)项目初始阶段，如果客户决定与McKinsey合作，则需要组建团队。公司的强大力量之一是各办事处可以根据需要派遣顾问。总有约15%的顾问为其他办公室的项目工作。如果办公室非常忙，MGM可以要求客户推迟项目开始时间，以确保正确的团队建设。意外的员工变动、项目扩展或延长等情况很常见。负责贵公司成长的MGM会认为这个项目不适合贵公司未来的发展。即使你能胜任这个客户的工作。在很多项目中，全职或兼职客户员工也参与项目团队。我们认为这可以提高工作质量