战略管理培训教材(PPT 82页).ppt

战略管理,第七讲超强竞争南开大学商学院王迎军,本讲主要内容,他的两部著作超强竞争（台湾学者译为超优势竞争）和击退商品化陷阱为他赢得了广泛的学术声誉，本讲主要介绍了超强竞争的一些观点，内容包括：一、超强竞争中四个竞技场二、价格质量竞争三、机会和专有知识的竞争四、建立和摧毁堡垒的竞争五、积累和削弱资本优势的竞争六、竞争本质的转变,理查德达维尼（R.DAveni）是美国达特茅斯大学塔克商学院（TuckSchoolofBusinessatDartmouth）教席教授，被誉为当今10位最重要的战略思想家之一。,一、超强竞争中四个竞技场,超强竞争时代的竞争互动频率正在加快，当对抗的一方率先采取了市场行动以后，其他方面也会采取各种行动来瓦解对手的优势，打造或巩固自己的优势，因此有必要通过认识竞争互动来认识竞争。需要强调指出，超强竞争不是快速的传统竞争。在这种竞争形态下，竞争会不断升级，以一种行动替换另一种行动，从一个层级跃升到另一个层级。达维尼所称的竞争领域（arenas）实际上可以被看作四个层级，或者沿用吴思华教授的译法“竞技场”。,对抗的层级,我们在前面提到，竞争是多层次的对抗。达维尼教授不仅给出了另一种描述，更重要的是在每个层级上都有可被观测到，甚至是可被预测到的互动行动。四个层级的竞争：成本和质量竞争（Cost&Quality）机会和专有知识的竞争（Timingandknow-how）建立和摧毁碉堡的竞争（Strongholds）积累和削弱资本优势的竞争（Deeppockets）,超强竞争的本质,四个领域和扩展阶梯是竞争的基础。现在的环境不是破坏打断稳定阶段，而是罕见的稳定阶段打断了接二连三的破坏。持久的竞争优势只是昙花一现，竞争优势延续的时间越来越短。没有不可克服的竞争优势,超强竞争的出现,如果跑道的尽头放满果实，如果大家相约同时到达并且平分果实，便可漫步而行；如果先到达者可以享有最多的果实，而有一个人开始跑动，竞争就会开始。超强竞争是一种不断攀升的战略行为，产业中只要有一家公司积极快速登上扩展阶梯，其它公司就必须跟进，否则只能落后。产业中只要出现一家超强竞争的公司，就可以将传统竞争转为超强竞争。潜在的积极竞争对手也能迫使市场中的厂商采取超强竞争的行为。,传统的竞争与现代竞争的比较,来自持久竞争优势的收益。,时间,启动,发挥优势,对手反击,来自一系列行动的收益,时间,发挥优势,启动,对手反击,企业已经建立起第二种优势,传统的竞争,超强竞争,10年,3年,超强竞争分析的作用,四个竞技场分析（FourArenaanalysis)是针对竞争在四个竞技场间的长期演进加以观察，以洞悉竞争者之间竞争互动的趋势和模式。四透镜分析(FourLensanalysis)是只看单一的竞争行动，分析它对四个竞技场的个别影响。这些分析可以帮助企业评估它们的竞争形势，预测竞争对手的行动，计划自己下一步的战略，并确认竞争所在，也就是指目前及未来的战场所在的领域。,超强竞争环境下的战略课题,以四竞技场分析观察竞争的演进竞争发展的主要趋势是什么？你所在公司擅长的是哪些竞技场？哪些竞技场由竞争对手主导？未来取得优势的主要机会在哪里？如何抢先竞争对手取得这些暂时优势？依照四透镜分析，将对手特定行动分四个竞技场分析这个行动对成本-品质有何影响？对时机-专业知识有何影响？对碉堡、对雄厚的资本呢？你在每个竞技场中可能采取怎样的应对措施？,超强竞争环境下的战略课题（续）,选择集中全力的目标竞技场，看其是否过热，在前五年当中动作频繁；捉摸不定，零星有大规模行动；渐进，缓慢、持续的行动；暂歇，有一段时间没有任何行动；停滞，目前无任何改变，预期也不变。在暂歇或停滞的竞技场，公司应加速竞争行动，因为这些竞技场提供最多的出奇制胜的机会；在活跃的竞技场，公司应努力掌握先机，或将重心移到其它地方。,竞争的多层次特征-另一种观点,产品市场层面的竞争,创造价值活动层面的竞争,资源与能力层面的竞争,战略思维层面的竞争,在第三讲中，我们曾将竞争的多层次对抗特征描述如右图，这种解释逻辑结构更为清晰，但不如DAveni的模型那样容易被观察。,二、价格质量竞争,价格质量竞争是市场上最容易观察到的对抗行动，达维尼教授描述了这一竞技场上的一系列竞争行动，从价格战开始，直到新一轮的价格战。在这个竞争轮回中，不同的产业可能会有不同的表现，通过对竞争行动按时间序列的描述，可以很好地反映出一个产业的竞争特征。,价格-质量竞争的阶梯,价格-质量调整,价格战,全线出击,利基&侧翼包抄,移到最高价值,成为市场上的普通产品,新一轮价格战,移向下一个焦点,尝试重新定义质量,描述性分析的工具：质量价格图,第一轮竞争互动价格战,价格是市场上最为敏感的杠杆，即使经营很好的公司，也难以避免价格战。产品差别化程度越低或价格透明度越高，发生价格冲突的可能性越大。价格战为顾客带来了价值（等价值线迅速下降），但企业凭借价格战形成的市场地位并不稳固。,价格,全面感知质量,B公司产品价格,A公司产品价格,第二轮竞争互动价格与质量的调整,企业要摆脱价格战，就需要分化市场，比如与顾客签署长期合作合同、增加产品功能等（这些都意味着企业要向顾客提供更大的价值）。也有一些竞争对策可以帮助企业摆脱价格战，如公开呼吁停止价格冲突，或以强烈的报复行为使对手不敢贸然动用价格武器，但这些手段的有效性是很有限的。,价格,全面感知质量,B公司产品市场位置,A公司产品市场位置,第三轮竞争互动全线出击,图中A公司以系列化产品对B公司发起冲击，藉助这种行动，A公司可以在某些资源或能力上实现共享，从而形成新的竞争优势。B公司可以采取的反击行动之一是全线反击，这时两个公司的产品线就会重合在一起。在许多产业领域中我们都可以看到这种竞争态势。,价格,全面感知质量,B公司产品市场位置,A公司产品市场位置,第四轮竞争互动利基与侧翼包抄,即使市场主要部分为一些企业的全线产品所覆盖，仍然会存在一些利基（不仅指产品功能差别化的机会，也包括为特定顾客提供其他的服务内容，如物流业中的金融服务），这些利基还可能成为其他公司瞄准的对象，特别是低端市场。注意竞争互动不只是两个企业之间的对抗，而是多个企业之间的对抗。,价格,全面感知质量,新产品的市场位置,第五轮竞争互动移向最高价值,竞争互动会使产品质量日益提升且价格趋向下降，企业的收益也日见低微。等价值线在技术进步的趋势下，将会朝向最高价值（粗箭头所示）的方向移动。如果没有重大技术创新的出现，产品就会变成及其普通的产品，市场就会呈现极度成熟的特征。,价格,全面感知质量,第六轮竞争互动重新定义质量,突破性的创新会使以往的产品失去光彩，一条新的价值线使过去的等价值线失去意义。在这条新的等价值线上（注意价值的涵义已经发生变化），有可能爆发新一轮的价格战，领先的企业也可能采取各种方式防止其他企业的追随和模仿行动，竞争互动由此进入第二个竞技场。,价格,全面感知质量,三、机会和专有知识的竞争,在所有能够改变竞争规则的要素中，技术无疑是最重要的。率先把技术创新成果转化成为新产品或新经营手段的企业，可以赢得十分有利的市场地位。行动的先后次序对于优势的取得具有很大的影响，但这并不意味领先者永远领先，追随者永远跟进，竞争互动的进程有可能使竞争者的角色互换。,机会和专有知识竞争的阶梯,跟随者的模仿和改进,抓住先动优势,创造模仿障碍,克服障碍,转换或者跃进,向下游的垂直整合,新一轮价格战,移向下一个竞技场,第一轮竞争互动：抓住先动优势,先动优势先期淘金者顾客忠诚先动者需要具备以下条件创新技能顾客知识市场渗透和营销技能弹性制造技能,第二轮竞争互动：跟随者的模仿和改进,在下列条件下会发生快速的扩散：产品的反向解构比较容易供应商推动关键技术或者商业经验的转移贸易协会等推动经验的转移人员经常跳槽到竞争对手公司秘密信息的泄漏变得平常，并且不违法为了获得成功，模仿者需要把握以下3个方面的条件：技术专有性与专利优势、其他的法律保护和跟随者模仿的难度有关。主导设计概念如果追随者进入的是尚未建立主导设计概念的市场，它就可以利用自己的设计取得更好的业绩。互补性资产生产新产品还需要营销、制造和其他技能,追随者的模仿战略,在这样几种情况下，追随者的战略能够更好的发挥作用，比如先动者不能满足需求，不能满足所有顾客的需求或者不同种类的需求（侧面进攻），或者存在可以更正的设计缺陷（阿司匹林和缓释阿司匹林）模仿战略包括：纯粹的模仿战略（Pureimitationstrategy）产品样式侧翼战加以修饰（Addingbells&whistles）宝洁的佳洁士是普通牙膏，联合利华的皓清牙膏（CloseUp）增加清新口气和洁白牙齿两项功能，而莱佛公司的艾姆（aim）牌牙膏加入了含有氟化物的胶质体，毕肯(Beecham)公司的阿克弗莱什（AquaFresh）牙膏则同时具有防止蛀牙、清新口气和洁白牙齿的功能产品重新定位（Reconceptualizedproducts）:轻型摩托车从一种廉价的交通工具变成一种消遣娱乐工具，并成为身份地位的象征。,第三轮竞争互动：创造模仿障碍,吓阻定价秘密信息（可口可乐的秘方）规模经济（Sizeeconomies）报复威胁专利捆绑产品销售（追随者不可能找到所有的组成部分）转换成本限制性（比如，地理区域）或者授权,时间,$/Unit,时间,$/Unit,成本,成本,价格,引入期的价格保护,追随者进入,价格竞争,第四轮竞争互动：克服障碍,如果追随者有丰富的资源或者进行流程创新，吓阻定价有可能失效；秘方失效：反向工程；试验经济性无效：流程创新；在一个区域建立规模之后再向外扩张，比如日本的汽车制造商；市场的成长扩大超过了先动者的供应能力在创新者也会受到损失的情况下，报复威胁不可信专利的保护限制仅仅使模仿的成本提高了11%捆绑产品：通过合资或者垂直整合克服转换成本：通过广告、促销等手段。可能随着跟随者获取收益，市场会更加有吸引力。,第五轮竞争互动：转换或者跃进,战略转换比如说，康柏从最初高价位的创新者向低成本的制造者的转换蛙跳战略Cyrix公司用18月开发出486芯片，而一般的行业周期是3-4年，花费只有英特尔最初投资的4%。当然，Cyrix也希望能以此反超英特尔。宝洁在日本推出超薄纸尿布麦当劳通过将自己重新定义为一个餐厅而不仅仅是卖汉堡的地方，从而实现竞争上的跃进。,第六轮竞争互动：向下游的垂直整合,通过向下游（其实也可以考虑向上游）整合形成新的能力或专有知识索尼通过兼并哥伦比亚电影公司进入娱乐内容提供领域，但是这一战略被松下所模仿。问题的关键在于能否获得丰富的资源帮助公司建立核心业务上游整合，电视机产业的竞争,四、建立和摧毁堡垒的竞争,传统的理论强调，进入障碍是竞争优势的重要来源限制竞争者的数目可以提高获利，因为这样能降低产业中竞争对手间的敌对程度、买方左右企业的力量、供应商左右企业的力量，以及潜在进入者以类似的或替代产品所造成的威胁。波特告诉我们进入障碍的构成，构筑障碍是一种重要的战略行道，但是超强竞争理论强调，进入障碍不能建立永久的壁垒，只能制造暂时的延误,建立和摧毁堡垒的竞争阶梯,进攻竞争对手的堡垒,设置障碍以建立堡垒,原有厂商的短期反攻,原有厂商为时以晚的行动,克服障碍,长期的反攻,动荡的均势,原有厂商的回应行动,竞争互动之一：设置障碍以建立堡垒,优势来源对客户的了解客户对地区品牌的忠诚度近距离运作的低成本阻止国外企业进入的政府障碍控制当地的销售系统地方的风俗、所在国独特因素的优势控制本土市场的占有率过程营造堡垒专心堡垒内市场主宰堡垒内资源剩余追求成长和实力寻求扩张,竞争互动之二：进攻竞争对手的堡垒,策略：蚕食法成功因素尽可能避免或拖延报复的行动运用适当的资源集中全力于一点先攻击弱点减低失败的风险保护自家基地结果：引起对手反击,竞争互动之三：原有厂商的短期反攻,强势的原有厂商迅雷不及掩耳的价格战新产品静观其变弱势的原有厂商建立新的障碍并改变游戏的规则象征性地抵抗一下退步任其进入，弃守放任与姑息整体来看，不论强势弱势，绝大多数原有厂商对待入侵者最平常的反应就是没有反应。原因：成本过高，得不偿失结果入侵者取得立足之地其它潜在进入者跟进入侵者站稳脚跟，目标升级,竞争互动之四：原有厂商为时以晚的行动,原有厂商若静观其变而没有全力保护自己的地盘，最后会落到为防御自己而战的地步。尤其是，原有厂商若没有保护好自己的地盘，会让进入者的数目和大胆的程度双双提高，造成市场占用率大幅下滑。原有厂商会运用自家庭院的优势和源自进入障碍的优势来反击，但它们往往只是将进入者牵制在滩头阵地上，只有少数才会将进入者完全赶出市场外。原有厂商采取的反击的方式价格战推出新产品巩固客户忠诚度留住既有的客户以及其它善用上述进入障碍优势的各种活动入侵者,竞争互动之五：克服障碍,进入者若不能用游击战来回避障碍，或是遇到报复性的反攻，出现新的障碍，就必须以不会耗尽其资源的方式来突破这些障碍。例：日本汽车进入美国市场民众的国产化需求倾向日本在当地建厂即便现阶段的进入者都无法突破防卫堡垒的障碍，最后总会出现一个进入者，带着适当的资源打进堡垒中的市场。这种情况一旦发生之后，原有厂商的弱点往往会造成更大的问题。进入者的成功可能吸引更多的竞争者来到这个市场，所以原有厂商不得不采取长期的反攻来阻止其它的进入者,竞争互动之六：长期的反攻,原有厂商的策略守势修墙除去新进者所觊觎的弱点视情况决定是否以强势反攻则攻势示威以游击战还击游击战，寻找入侵者的弱点惩罚进入者，迫其后退把战场转移到进入者的地盘上原有厂商的策略仅靠守势只能限制公司的损失，却不能改善其获利。先守后攻威慑潜在进入者潜在进入者继续跟进,竞争互动之七：后知后觉者与原有厂商的回应行动,原有厂商的反击行动选择一：在对方的基地展开惩罚战选择二：在对方的基地展开征服战创新差别化侧面攻击攻守双方均须投入相当高的成本形成均势避免正面竞争,竞争互动之八：暗潮汹涌的均势,广泛蔓延的堡垒会促成跨地区或产业的企业间形成暂时的均衡因为企业都企图降低自己堡垒中的竞争层级。,结果：堡垒均遭瓦解，进入障碍不复存在,堡垒与进入障碍优势无法持久,我们可能高估了进入障碍的存在和作用相信进入障碍的存在，本身就是进入障碍其实很多进入障碍都是外强中干进入障碍存在的原因可能是从来没有人去攻击仅存的障碍在超优势竞争中，最坚固的障碍可能是参与者的超优势竞争行为。提高产业的竞争程度，产业对其它公司的吸引程度就会降低。,扩展到下一个竞技场,堡垒一旦瓦解，以产品细分市场和地理区域为基础的市场就会合并在一起，最后竞争者被迫在全球的舞台上一较长短。后续的战争转变成谁能在超优势竞争的情况下撑得持久。由于每家公司都能跨区域攻击其它的公司，所以长久下来谁能发动最多的攻击，承受最多的打击就能享有优势。这往往取决于企业的资金是否雄厚,建立堡垒与进攻堡垒领域的扩展阶梯,五、积累和削弱资本优势的竞争,“当两军旗鼓相当的时候，上帝站在人多的一方。”雄厚的资本可以发动价格战；价格不变，提高品质；从事更多的研发和广告；拓展销售渠道，提供更方便的服务；资本优势并不等同于规模。特别要注意：小公司有时可以化解大公司的优势；雄厚的资本有时可能成为大公司的成功的障碍；小公司可以通过动态运做击败大公司从而变成大公司；小公司组建联盟增加资源；利用雄厚资本创造竞争优势并非易事,积累和削弱资本优势的竞争阶梯,将对手逐出市场的尝试,法院或国会上的角力,大公司阻挠反托拉斯诉讼,小公司化解资本雄厚的优势,敌对力量的兴起,竞争互动之一：将对手逐出市场的尝试,资本雄厚的公司运用较大的财势让竞争对手破产、争夺市场占用率，并创造高度集中的产业。资本雄厚的公司运用具有高度竞争力、甚至掠夺性的价格，投注过量的财力，藉此击垮竞争对手。建立进入障碍保护成果。资本雄厚的公司同样会受到压力,竞争互动之二：法院或国会上的角力,野心勃勃、资本雄厚的公司的最大对手是法院和立法机关。相对弱小的竞争对手最常用的反击诉讼。在有关国家安全的产业中，如国防、农业、航太、铁路、超级电脑等，有时候政府可以提供直接的津贴或援助，让小公司获得较雄厚的资本。,竞争互动之三：大公司阻挠反托拉斯诉讼,设法洗脱垄断的罪名；为审查程序设置障碍；一些情况下，大公司也可以获得政府的支援；难以对资本雄厚的公司施加反托拉斯诉讼，意味着小公司必须寻求其它的战术反制资本雄厚的侵略者,竞争互动之四：小公司化解资本的优势,方法一：扩充资源和员工及供应商联盟加盟其它的联盟方法二：除掉攻击者小鱼吃大鱼大公司的价格战损伤了股东的利益方法三：群起进攻小公司暗中合作从不同角度进攻大公司方法四：合作策略小公司与资本雄厚公司合资小公司与资本雄厚的进攻者建立授权约定，分享它们的利润方法五：避免与资本雄厚公司直接竞争,竞争互动之五：敌对力量的兴起,资本雄厚的公司一旦主宰整个产业，会具备左右供应商和客户的力量。而供应商和客户为了重振自己的势力，也可能发展成敌对力量，以互相合并或发展成联营公司的方式，对资本雄厚的公司施压。敌对力量的构成客户后向一体化供应商前向一体化劳工的联合,资本雄厚领域的竞争循环,六、竞争本质的转变,经济竞争的重大改变：新矛盾原理公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势进入障碍有获得他人的认同才能获得功效行事无常，不按牌出牌才是合理的方法传统的长期的规划无法做好长期的准备攻击敌人的弱点可能产生反效果惟有竞争才能获胜，但竞争会让胜利之路更为坎坷,以传统竞争策略面对超优势竞争的后果,传统竞争策略中有些可以暂时延缓超优势竞争的进行，但终究是螳臂当车。优势尽失的原因：缺少和客户的联系。惠普的传统是企业家精神和分权，但公司逐步扩大后，这个传统让管理工作难以执行。缺乏战略预测。固守本业使得公司把重心摆在巩固过去的收获，而不是描绘新的未来。速度太慢。复杂的管理系统，其中包括矩阵式管理和财务为导向，减慢了德州仪器的速度。缺乏出其不意。李维公司在丧失了流行市场的地位之后，也失去了进军其他运动服装市场的机会。未能改变游戏的规则施乐百的崛起归功于率先在乡间推出目录邮购的方式。但是时代在变，施乐百没有变化，最终退出邮购市场。未曾有效运用告示的行为，沦为和一连串策略出击的受害者。,唯一可以延续的优势,一些案例告诉我们，四个领域的传统优势中，没有一个可以保持长期的胜利。所有的优势都会瓦解。只要竞争对手成功复制某项优势，这个优势就不在是优势，而是做生意的必备条件。唯一可以延续的优势，来自在四个领域中创造新优势的能力。从一个优势转移到另一个优势，掌握并维持某个领域或跨领域的先机能力。造就这个能力的是那些因素？-新七S,新7S,更高的利益相关者满意度战略预测速度出其不意的的定位改变竞争的规则告示战略意图同时和一连串的策略出击,新7S与市场破坏,破坏的远见透过对下列两点的了解认清并创造机会以取得暂时优势股东的满意度策略预测运用这两点找出新的方法，提供既有客户更好的服务或是被其它公司忽略的新客户,破坏的能力发展下列两种弹性能力以维持功能速度出奇制胜这两种能力可以应用在很多行动上，建立一系列暂时的优势,市场破坏,破坏的战术透过下列的方法来掌握先机，取得优势改变规划告示同时和一连串的策略出击以行动改变、塑造或影响对手还击的方向或本质,本章小结,学习完这一章，你应该能够理解超强竞争的基本特点理解超强竞争的四个层级理解如何运用超强竞争理论分析竞争环境理解新7S架构,作业题,微软、英特尔这类公司面对着什么样的竞争环境，是否具有超强竞争的特点，请详细分析。超强竞争理论强调没有不可克服的竞争优势。如果你的竞争对手是可口可乐公司，你可以采取哪些手段攻克对手的优势？,附录：动态竞争模型,由陈明哲、Hitt等人发展的动态竞争模型是分析竞争对抗的重要工具，这种理论强调：竞争的方向性市场共同性和资源相似性对竞争对抗的影响竞争对抗的特征竞争行动的特征攻击者的特征反击者的特征以下内容取自MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson所著战略管理中第五章“竞争动力学”（CompetitiveDynamics）,企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性,相对规模,速度,创新,质量,攻击和反击的能力,结果,竞争行为的驱动因素,洞察力,动机,能力,竞争者分析,企业间的对抗：攻击与反击,攻击的可能性,先行者的动因,反击的可能性,竞争行动的类型,对市场的依赖度,资源可得性,行动者的声誉,竞争性市场的类型,慢的、标准的或快速的周期,竞争的结果,可维持的优势,暂时的优势,演变的结果,企业精神,成长导向或追逐市场权利的行动,反馈,竞争行为的驱动因素,竞争行为的驱动因素,动机,能力,管理者是否理解了竞争的关键因素?,洞察力,企业是否有适当的动因去攻击或反击,竞争行为的驱动因素（续）,竞争行为的驱动因素,动机,能力,洞察力,企业是否拥有必要的资源去攻击或反击,竞争行为的驱动因素（续）,竞争行为的驱动因素,动机,能力,洞察力,竞争者分析,资源相似性,竞争者分析,市场重合程度，企业是否在多重市场上相互竞争,市场共同性,多点竞争可能会减弱竞争互动，但在互动发生时增加对手反击的可能性,例如，航空公司的票价都很相似，但只要一家公司引入促销价格，其他公司就会迅速做出反应。（两家航空公司在多条航线竞争，也是多点竞争）,竞争者分析,资源相似性,竞争者分析（续）,竞争对手是否拥有同类或同等量的资源？,市场共同性,企业不大倾向于攻击那些可能进行报复（retaliate）的企业。,具有相似资源的企业相互可能更知晓对方的战略行动。,资源不同的企业则可能相互进行攻击。,企业间的攻击与反击,攻击的可能性,先行者的动因,反击的可能性,企业间的攻击与反击,先行优势可以得到维持,竞争行动的类型,对市场的依赖程度,资源可得性,行动者的声誉,各种竞争者,时间,企业的执行能力,先行者,紧跟者,一般跟随者,后进者,首先采取竞争行动的企业,通常拥有一些使他们能够在新产品、新市场、新技术中扮演先驱者的资源。,可以获取超额收益直到竞争者进行反击。,赢得顾客的忠诚，有助于为后进者设置“进入障碍”。,优势依赖于模仿的困难程度。,先行（首动）者,对先行者做出反应的企业,跟随者经常模仿先行者,行动之前应估计顾客的反应。,快速的跟随者能够获取一部分最初的顾客并建立起一定的品牌忠诚,避免首动者可能带来的风险,反应速度经常决定（dictates）着成败,必须具备模仿的能力,跟随者（SecondMover）,SecondMover,在跟随者行动后再行动的企业，通常在相当可观的一段时间以后再行动。,这些企业通常是一些竞争力很弱的企业。,企业间的攻击与反击-后进者,企业间的攻击与反击,攻击的可能性,先行者的动因,反击的可能性,企业间的攻击与反击,竞争行动的类型,对市场的依赖程度,资源可得性,行动者的声誉,竞争对手是否回反击取决于几个关键因素,竞争行动的类型,战术行动,相对容易实施,相对容易反转,采用微调（finetune）战略,Pricecut,Example,战略行动,组织独特资源的大量投入,实施起来有困难,不易反转,MajorAcquisition,Example,对市场的依赖度,依赖于单一产业的企业比多样化企业更可能做出反击行动。,无论对战略的或战术的行动，对产业依赖度高的企业都可能做出反击。,竞争对手的资源,小企业倾向于以战术行动进行反击。,资源短缺导致一些企业走向战略联盟。,测量反击的可能性,相对规模,质量,创新,速度,企业之间的对抗模型:攻