创新型QC小组活动指南(苏泊尔).ppt

徐明达编着、开展创新的QC小组活动指南、QC小组活动，首先要掌握QC小组活动的基础知识，其次要正确熟练地运用QC工具，分析和解决问题。 前言Preface善于总结成果，要用创作、绘画、表演技巧，生动准确地发表成果。 这个过程的三首曲子构成了班的三个内容。 编写和发布工具应用程序和成果报告，掌握国内外QC集团活动的发展趋势、创新型QC集团、21世纪QC集团活动的展望、QC集团活动的步骤、管理和推进的方法。 培训效果、QC集团的定义和来源QC集团的宗旨和作用QC集团是企业解决难题的有力武器，首先谈QC集团活动的管理一、QC集团活动的概况，更重视QC集团活动，主要目的是提高员工素质，刺激员工的积极性和创造性。 QC集团活动的自觉QC集团活动向多行业和全社会发展，二、强调国际QC集团活动的发展方向，开展创新性QC集团活动，也被称为“课题达成活动”，是一种不同于以往的问题解决活动。 特别是方针管理中的课题，如果按照课题达成活动的顺序进行的话，性能就会变得更显着。 三、开展创新型QC集团活动，1 .自愿参加，自愿结合。 2 .从上到下上下结合。 3 .寻求事实，与实际联系。 4 .灵活性多样，不拘泥于一格。 四、QC组的建立原则，一、现场型QC组。 2 .攻克难关型QC集团。 3、管理型QC组。 4、服务型QC集团。 5、创新型QC集团。 五、QC集团的分类，六、QC集团注册注册构成QC集团组长的责任组长的任务，我们喜欢什么样的QC组长？第二次QC集团的活动步骤、2.1、选择课题：身边的课题、涉及力量的课题2.2、现状调查：设定2.3目标值：先进、可行、跳跃、2.4、原因分析：直到采取对策措施为止2.5、确定因素：逐渐缩小包围、集中力量QC集团的活动顺序、2.6、制定对策： 5W1H的方法2.7、实施对策：实施对策2.8、检查效果首先要与目标值对照，从多方面、多层次、多方面进行检查。 2.9、制定巩固措施：标准化成功的经验和技术制度2.10、打算留下问题和下一步：有问题和下一步，毛主席的精练论述，总之，人要不断总结、发现、发明、创造和前进经验。 停止的论点、悲观的论点、自负的论点、什么都没做的论点是错误的。 那是错的。 因为有不符合人类数百万年左右历史的看法。 摘录自人的正确思想是从哪里来的，第四是质量改善，第三是现场管理的金科玉律，第一)问题(异常)时，先去现场。 2 )检查现象。 3 )当场采取临时措施。 4 )发掘和排除真正的原因。 5 )为了防止再发生而标准化。 6 )恭喜成功，四、一家公司的质量和生产的恶性循环，第三次产品质量检查，五、QC集团活动的推进和管理1，QC集团活动的推进和管理的意义开拓，创新、深化、维持、强化、提高2，QC集团活动的管理内容和要领1 .课题管理。 2 .活动管理。 3 .成果管理4 .奖励管理5 .成为会议管理、六、QC小组活动的管理者1 .在引进QC小组活动的阶段成为宣传员2 .在开展QC活动的阶段成为建议者和指导员3 .在QC小组活动困难时成为协调员4 .在QC小组活动的推进阶段成为管理者创新型课题组活动，为什么要开展创新型课题？ 1、在QC活动实践中，有属于勘探开发、设计等方面的企业，在开展活动中，经常按照通常的流程非常勉强，甚至不顺利现状不明，没有任何数据，也很难分析原因。 创新课题活动的想法和方法提供了有益的帮助。 2、传统的课题类型多为解决问题型，在企业中一线员工多参加QC集团活动，技术人员、管理者、营销人员等不参加，与解决问题型课题的活动构想和方法不符合他们的工作特征有关，创新型课题提供了新的途径。 步骤1 :选定新课题的步骤2 :确定突破口的设定目标的步骤3 :提出各种方案，确定最佳方案的步骤4 :对策表和实施流程步骤5:实施对策步骤6 :确认效果的步骤7 :标准化管理规范的步骤8 :总结审查和今后的计划，一、创新型集团创新型课题活动顺序、创新型和问题解决型课题的差异、二、案例：开展技术革新，实现“叶除尘过滤器”去除机械化，从表中可以看出第五个方案是最佳方案。 在、，100多年前，在开往美国的货船上遇到数千吨方糖溶解的危险，船员的急中生智在方糖箱上开了个小孔，解决了货主的焦眉，获得了数万美元的报酬。 没有独特的偶然，我们生产销售的数万台冰箱面临着内胆发泡离层问题，客户面临着拒绝的危险，用0.5mm的小孔解决了问题。 我们的排气管就像医院吊着针的输液管一样，把这个产品的病变药生病去除。 把损失减少六十万元。 四、小孔的故事，在冷冻箱内部底部放入塑料袋导入气体。 实施前：冷冻室内脏底部有明显的离层。 实施：安装内脏预备装置中(图5所示):使用长度200mm、30.5的塑料管，一端用铝箔胶带粘在蒸发器r弧度上，另一端用海绵胶带粘在中梁螺纹孔上，排出铝箔胶带和蒸发器之间的气体。 实施效果确认：根据3月20日的品质报告书，BCD-108冰箱325台冰箱内胆底部的离层现象为0台，达到了预期的目的。 塑料管、蒸发管、图5、中梁、革新型QC活动课题1，010-3010课题2，010-3010课题3，010-3010课题4，010-3010课题5，QC活动成果总结的作用1 .有助于发现活动的经验和教训。 2 .有利于成果的交流和推进。 3 .有利于成果的认证和论述。 开拓新思路、新路、新领域、新内容，6、QC集团激励1 .理想和目标激励。 2 .荣誉激励。 3 .物质激励。 4 .同情心和支持激励。 5 .培训激励。 6 .组织激励-人才教室。 第四，谈QC集团活动和创新技术，一、时代呼唤创新，比尔盖茨30多年的财产相当于世界20数百年的合计yufeng是电梯液晶面板的创意，财富有60亿以上的长虹和海尔是大企业，海尔通过创新拉开了差距在960万平方公里的上空，大型客机不是中国制造的。 我们用8亿件衬衫和1亿双鞋换了空中巴士，1、认识上的差距-顽固，思考僵硬，认识界限。2、文化差距没有自信，不超越墨守规则，感情差距不怕感情化，麻烦，懒惰，2、阻碍创造性的发挥，3、中国人杀创造性成语，1、顶尖的孩子先腐烂，人怕有名的猪，3、几十年顺我者昌，逆我者死8，随大流9，雷池一步10，完美，4，创造发明，3，【司马光打缸】【灵感】【打倒大楼】【剥核桃】【粮食扩张器】，五，是不可能的任务吗？ 上海创造学研究者将检验表法改造成“聪明的方法”，也称为“构想提示法”，比确认表法更好，被日本创造学会和美国创造教育基金会认可，被翻译成日语、英语并在世界各国广泛使用。 这个东西要加什么吗？需要增加时间和次数吗？ 可以把它调高一点，加厚一点吗？把这样的东西和其他的组合起来，会有什么样的结果呢？收集建议，召开讨论会，组合起来怎么样？六、开源光圈的想法提示法，减分可以在这个东西上减点什么。 可以把那个稍微降低一点，稍微减轻一点吗？可以省略或者取消什么吗？ 扩大将这个东西扩大，扩大会怎么样呢？扩大一点，加快速度吗？ 缩小后将这个东西压缩，缩小后会怎么样呢？要稍微取下、变薄、减少、缩短、减少、再分割成小一点吗？ 改这件东西有什么缺点需要改进吗？ 使用时有不方便的问题吗？ 有解决这些问题的方法吗？ 可以为他挪用吗？保持现状，稍微改变一下吧？ 把什么联系起来的结果和那个原因有什么关系吗？ 你能从那里找到解决问题的方法吗？ 把什么和什么联系起来，有助于达到目的吗？一代的什么会取代别的东西吗？ 用别的材料、零件方法不行吗？是个人制作、使用其他力量、改变机构、改变音色吗？ 改变要素，改变模型，改变布局，改变顺序，改变日程，搬家把这个东西搬到别的地方，还有什么别的有用的吗？这个想法，道理，技术转移到别的地方也能使用吗？ 可以从其他地方听听意见和建议吗？ 可以借用别人的智慧吗？相反，把一个东西颠倒过来，一个东西的表里、上下、左右、前后、纵横、表里，会有什么结果呢？ 组合发明法(1万个茶杯)，不断创造赢得未来，在人类所有的活动中，什么是最重要的？ 历史回答很大，未来不断呼吁：最重要的是创造。 创造创造人类，写历史，改变世界，孕育未来。 人与创造同时出生，人失去创造也不会成为人！ 人人都想要才能。 那么，人才的标准是什么？ 基本的一个是创造。 最重要的是创造，永远创造，创造是人生的第一需要，创造是人才最显着的特征，不断创造，赢得未来。第五，现场分析，一，提高管理的本质，产品和服务的附加价值，最小化不附加价值劳动，二，现场八大浪费，三，总是有疑问的六几法，合并，工作内容，工作流程和环节。 不安全、不正确、不规范的动作。 不方便或不自然的工作。 不必要的空闲时间。 本工序中没有使用的物品和设备。 将取消、程序图的操作和检查项目各自的小动作合成为连续的曲线运动。 把几个工具合并成一个多功能的工具。 把几个分散的工序总结成一个工序。 合并可能同时进行的动作。四、四种技术、简化、最简单的动作代替了麻烦的程序和复杂的操作，简化了不必要的设计结构、技术更合理的操作方法，简化了产品种类的规格是饮食价格的简化、自助餐的启发输送路径、信息传递路径、程序图的作业顺序， 重新安排程序优化现场，重新排列缩短物流路线的生产线站，重新审视消除弱点的工作组的分工，使工作量均衡。重定位，六、生产过程的时间组织，综合5.7倍，消除了成本降低的过程，以下例子记录了某机器和操作者的合作动作，从人-机合作分析表中，现行的方法人和机器不能充分利用，利用率只有60%。 经过第六次现场改进工具、第二次改进，人机利用率达到100%。 经过改善，一小时加工六个，一小时加工十个，利润从哪里来？ 让我们调查一下流程吧！ 请调整平面图！ 用管线计算一下吧！ 减少动作要素吧！ 搬运时空有点按！ 谈谈人类的效率吧！ 缩短关键路线吧现场环境变了！ 用目视管理看看吧！ 改变问题的根源吧！ 请调整平面图！ 请举起50米，平面图！ 200米，某公司制造现场平面布置(改进前)，(平面图上升调整！ )某公司车间平面布置(改进后)，(平面图调整了！ )李小龙打得最快！ 从包饺子开始，动作经济原则1，不要用右手做脚或左手能做的东西。 2、尽可能同时操作双手。 同时开始，同时结束。 3、不要让双手同时休息，空闲的时候尽量让我做别的工作。 4、尽可能用小的动作完成，与用躯干完成相比用手臂、手臂或手指动作，手的动作越简单，动作量就越少。 5、材料和工具尽量放在伸手能得到的地方，按照基本的作业要素的顺序来决定适当的位置。 6、基本工作要素的数量越少越好。 排除不必要的动作，使动作距离最短。 动作经济原则，7、将两个以上的工具结合在一起，或利用材料和零件容易取出的容器减少工作量。 8 .为了长时间保持对象物与人的良好结合状态，必须使用夹具。 9 .确定动作的顺序，使动作有节奏地自动进行。 10 .双手同时朝相反方向对称运动，不能同时朝相同方向运动。 11 .利用惯性、重力、自然力等，尽量利用动力装置。 12 .为了减轻疲劳，工作点必须在适当的高度。 单手工作效率差，双手空着赚不到钱。 动作花了太多时间，走路有效地减少了。 高度不合适，伤了身体，回头移动就浪费了。 双手交换动作慢，多馀的动作混乱！ 不明的技巧应该取缔，伸臂弯腰要简洁。 -徐明达，动作浪费歌，6个提高，王者思考，4个行动，总疑问，5W1H，现场管理水平，1，生产现场解决问题的基本工作因果图定义：是用于考虑已知结果和潜在原因的关系的图。 用途：分析因果关系，表达因果关系，容易解决问题。 步骤：1.简洁地概括规定结果。 2 .规定可能原因的主要类别。 3 .以结果为右框，以主要类别为左框，作为结果框的输入。 4 .寻找所有下级的原因，画在对应的主枝上，继续寻找(至少展开到二楼、三楼、四楼)。 5 .从最高水平的原因中选择并识别少量(35个)看起来对结果有最大影响的原因，并进一步开展研究。 帕累托图是排列从最主要的项目到最次要的项目的简单图。 用途：1.按重要性顺序列出各项对整个问题的作用。 2 .确定改善的机会。 3 .以最小的努力取得最大的成功。 结论：从上面的序列图和表(4)中可以看出，热水器水的热量占缺陷总数的82.5%。热水器的水不热是热水器存在很多质量问题的第一原因，属于a级，必须尽快解决。 第十届旧七种工具、对策表、三、对策表、对主要影响因素的措施应包括以下内容1 )为什么Why作战意义和敌情2 )达到什么目的的What任务军事要求3 )在哪里Where作战场所4 )谁在Who作战指挥所5 )什么时候开始When作战如何实行how战斗部署和指导要领，一、质量管理出现的新观点，1 .进行多元评价2 .不允许使用“防止复发”的口号。 3 .把重点放在质量管理上。 TQC5.系统地推进变革6 .质量管理具有先见性2 .质量分析工具的关联图1 .关联图是指原因、结果、目的、手段等关系复杂纠缠的问题，是在逻辑上用箭头连接各要素间的因果关系，找到主要要要素和项目的方法。 2 .关联图的优点适合分析整理各种复杂因素交织的问题多次修改、描绘，明确解决问题的关键，准确把握重点成员容易一