项目管理总体思路

项目管理的一般思路项目管理任君用，智者见智，各有管理例程，任何管理者都能悠闲满足，舒适，但同时满足业主的要求，上级公司的领导也很满意，可以随时晋升，实现最终项目的利益目标；还有一些经营者厌倦了工作，死了或者累了，业主方面的意见很多，上级公司领导也不满意，项目没有用，随时有可能更换。上述差异与项目本身的难度、所有者的管理要求、项目人员配备情况等有关，但更重要的是与项目经理的整体管理思想有关。上周五，向项目经理提供培训时，我们对项目管理的整体思维方式进行了具体介绍，概括如下：第一，人要从基础：项目建设之日起，加强项目人力资源管理，项目人员要培养不依赖领导命令的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。项目人力资源管理要做好以下几点：本名：“诙谐，追求那个政治”、“名字不端正就说不通”等，第一名是本名，意思是谁率领下属。谁管理，谁负责？为了明确，最好以项目的红色头文件形式明确。确定工作职责：明确项目管理小组、各部门、各工作间、各工作间三个阶段的整体工作职责，明确各小组成员、各工作间、各工作间、各工作间内所有员工的工作职责，制定项目部门全体人员分配表、各工作间内部人员分配表、各工作间内部人员分配表、各个人工作职务工作说明书、各工作间内部人员分配表。薪金：必须明确每个员工的薪金组成、基准、系数、业绩基准等，并明确父薪金基准、子薪金基准。了解工作：项目部门旨在营造良好的学习氛围，创建项目人才登记库，为每位员工制定好职业计划，还设立了员工学校，项目教育和自主学习相结合的目的是提高每位员工的素质，了解工作，了解经营。现在企划部，看不到半瓶的人很多。维护纪律：项目部门是执行有效的规章制度、教育、检查每个系统的执行情况、系统、项目管理的一般问题，无论系统多么好，没有执行等0。履行义务：所有员工都需要自己的工作和全面彻底的工作。检查工作执行程度的最好方法是：绩效评价、员工分工、工作岗位技能书、制定每位员工的绩效评价量表、量化员工的静态工作行为和动态工作结果、每月进行一次评价，并通过行为的规制确保结果改善等。第二，规划是关键：工程从一开始就要做好总工作人员、方案、资源、前期等生产规划和安全、质量、成本等管理规划，在实施单一工程之前，要做好部门和项目的工程规划，在施工过程中要做好月、周、日工作规划，重要事项要做主题规划。那么，如何制定计划呢？整体工作计划和生产计划：首先使用项目软件创建具有项目数量、持续时间、开始时间、结束时间、前置任务、问题和要求列的横向计划，清除项目中每个单位工程和单位工程内每个工艺任务的主要设计数量、计划实施时间、工序连接关系更重要，完成此任务需要解决的每个问题以及特定方案、资源和前期要求这个尿道地图要由项目经理组织小组，各个副室审核后才能使用。接着，根据该项目横向图计划，在各事业部室分别进行方案、劳务、材料、设备、搬迁拆除、搬迁等详细计划，各详细生产计划也要经过小组会议审议。最后，连同相应的文本说明，可以发布、宣传、执行上述计划，即整个工作计划，作为项目最重要的红色标题文档之一。经营计划：分别明确实现项目管理目标的人员组织、管理系统、管理措施和实施要点，包括安全管理、质量管理和成本管理。安全质量管理的重点是：一是明确的管理目标；二是明确组织机关，准备相应的管理系统。三是安全(质量)生产责任制的真正实施，责任制考核与绩效考核的一致；第四，确定项目的各种危险因素，特别是结构安全和环境安全风险。第五，进行真正的教育训练，不能通过，把我们的管理人员和经营真正的教会；第六，工作巡逻和解决安全问题要到位，纠正预防要彻底。第七，安全质量奖惩应到位。成本管理的要点如下：首先，实际确定影响项目成本的因素。第二是划分相应的负责人。第三，明确相应的成本控制措施。第四，严格检查监督，确保各种措施的有效实施。第五，每月成本核算、分析和评价，了解实际成本情况，分析原因，制定措施，评估成本管理措施的实施情况，实施奖惩。工艺计划：整体工作计划、生产计划和管理计划能否有效实施取决于精细的月、周、日计划。每月计划：首先，生产经理组织每个运营工作区，编制生产工作计划列表，报告完成以前拆除、方案、物料、设备、劳动、物流、资金等工作任务的各种需求，并由项目经理组织进行审核。第二，根据会审的生产目录和需求计划，编制各部门子项目管理的要点、要求、注意事项、安全、文明建设、质量、费用等各业务负责部门的管理标准。再一次，各部门根据生产工作清单、需求计划和管理标准，编制了旨在完成每月生产工作、满足生产需求、达到管理标准的工作计划。最后，综合这些项目，每月计划，项目经理组织每月例会先例，用作每月项目管理的项目文档。每周工作计划：根据每月计划、业主监督的最新指示或顾虑、各部门办公室相关管理计划等，准备项目部门和各部门办公室上周工作完成的汇总和本周主要工作计划。日本计划的重点是举行两次会议，好好观察。各车间每天组织早餐会，编制工程情况日报和下一工作日(近)工作需求计划，各工作室和分馆负责人要严格执行工作审查制度，项目部每天或每两天组织早餐会，及时解决生产和项目管理中的各问题，近期或当天计划，小问题要熬夜，大问题要立即决定。主题计划：制定任务列表、实现目标、设定相关人员、设定完成时限、采取措施的方法。第三，在项目的整个过程中，项目经理要及时整合项目资源，统一项目管理思想，调整各级经理的精神，以建设生产为主线，重点进行进度、安全、质量、成本管理，认真落实项目计划的相关内容，实现“遵守合同、满足利益相关者、最大化社会信誉和经济效益”的项目管理目标。如上所述，我们逐渐把项目人员培养成“理解、管理、积极”的好员工。我们有详细的项目整体计划，各种生产计划和管理计划。也就是说，人都很能干，计划也很好，怎么执行？期间安排：每月生产计划由生产经理组织，包括工作名称、主要项目数、完成时间和主要责任团队。查找问题：生产经理根据每月生产计划，根据人机方法环等生产要素查找完成每项任务所需的劳动、机械设备、材料、建筑计划和前期拆卸等要求。项目系统管理方法名标准：各业务室根据生产计划的具体任务，分别实施安全、质量、成本管理要点、标准编制。设置活动：实现期间目标、满足项目管理要求、实现管理标准，每个分处房间都设置了相应的管理活动。创建列表：根据本主题创建每月(周)任务列表，包括工作区的生产任务列表、每个工作部门的任务列表和项目部门的主要任务列表。工作列表是从计划过渡到实施的最重要的部分。没有工作清单，再好的计划也很难完美地实现。列表中必须包括工作名称、工作内容、工作标准或目标、主要责任人或相关人员、主要活动方法和完成时间。举行5次：重大争论决策会议、每月例会、每周例会、轮班会议、早餐会议。都知道，不详细说。核查：为了解决各业务室和现场管理脱节的问题，项目语音室至少每两天进行一次业务检查。与主检现场生产本工作室相关的标准、要点要求执行中的问题、现场要解决的问题、核查结果工作场所要反馈，必要时要召开主题会解决执行问题，不能解决的问题要在小组会议上提出。技术质量部门需要调查技术方案、最终实施、现场质量情况、合同外工程数量、结构和环境危险源管理、材料是否按计划进入、材料检验和检验等情况。现在我们综合了太多的项目，称为“在内，现场”；事物部门“再采购，轻管理”；工程“再编辑程序，光场实施”；眼质部“资料重组、现场控制”等业务室和现场严重脱节，管理2层皮肤。严格的绩效：第一，项目经理的绩效评估：将项目经理绩效评估量化为项目管理、生产管理、安全管理、质量管理、成本管理等5个方面；项目经理、生产经理、安全主管、首席工程师、业务经理评估、评分；提出书面改进要求；结果为每月绩效二是对各工作小组的合规性评价。各工作小组的经理对每月再生、劳动力是否满足生产需求、劳动者实名制、现场安全质量文明建设管理、生产任务完成等进行评分评价，并按照奖惩规定进行奖惩。不知道工作，不知道经营，也不知道系统化的项目管理理念的项目经理类。建设生产在一定程度上，搞建设期间节点意识、日常工作批发，不研究甚至不了解具体业务的情况下，指江山的文字，动辄拍桌子或盯着眼睛，或者连续地反映张三无能、李四调整等问题。这种管理者致力于治理人，但方法不对，事业不好，向来只能是公众的叛道、养蜂音的违反，自己也不会长久。另一类项目经理，待人很亲切，工作努力，天天注视现场，凡事勤勤恳恳，解决一个问题，解决另一个问题，项目仍然是一个问题，业主不满，上级机关也很苦恼。如果这样的经理们集中精力工作，忽略管理，项目就不能单独完成，如果项目经理做其