《项目的过程管理》PPT课件VIP

第二章项目过程管理、2.11项目招标、2.12项目计划编制、2.13项目实施与控制、2.14项目控制、2.15项目收尾、2.16前后比较法和有无比较法、2.17多项目管理、2.11项目招标、项目招标过程框架图、招标小组组织、招标文件和标底编制、招标文件发布、招标公告、资格预审、答疑、接收招标文件、开标、询价、评标、授标与中标人签订合同、履行与中标人的合同、组织评标委员会、申请公证、收回投标文件、退还投标保证金、未中标人、Bechtel公司在投标和评标中的情况、做法和要求、2.12项目计划的编制过程、范围计划、范围定义、项目计划、成本计划、制定进度计划、成本估算、时间估算、活动顺序、活动定义、资源计划、过度依赖(必要时重复)。 计划流程的子流程及其相互关系，过度保证(必要时中断)，质量计划，查询计划，响应计划，风险量化，组织计划，沟通计划，人员招聘，采购计划，风险识别，项目计划确定任务，估计工作时间，分配责任，评估风险，总结计划，阐明项目的范围和目标，确定实际计划所需的相关因素，确定产生这些因素所需的任务， 确定完成这些任务所需的时间限制和资源，定义任务之间的依赖关系，分配任务的职责，并通过评估风险和设置定期评估标记来改进计划。 2计划失败小心成为经理的壁纸2。计划1分析DBS WBS(结构和工作)2工作单3。从工作分解结构到行动计划1确定任何无关任务2确定所需资源3确定所需时间4确定依赖时间和依赖关系(1)开始-开始(2)结束-结束(3)交错开始。四、估算项目时间1实时2估算时间技巧5、优先级图解释优先级图6、确定关键路径7、计算“浮动时间”8、风险类型1影响风险的时间、成本和质量三个方面。风险来源(1)人员(2)技术(3)管理(4)财务(5)合同/法律(6)材料(7)环境(2)评估风险(1)风险如何可能(2)如果可能，风险如何可能，3。制定风险对策4。记录风险5。应对风险(1)规避风险(2)分散风险(3)制定应急计划(9)。团队计划1执行计划2。发起人3。问题4。智库10。项目计划的介绍。软件1。你真的需要它吗？计算机化日志系统。电子表格软件4。专业项目软件2.13。项目的实施和控制以及基准计划(进度、预算)的制定。开始一个报告期，收集实际过程数据(进度、成本)，包括项目计划中的变更(范围、进度、预算)，计算更新的项目计划，分析当前情况并将其与基准计划进行比较，确定纠正措施并协调相关变更。项目完成后是否需要采取纠正措施？还有另一个报告期吗？项目执行(实施)管理您的团队，尽可能多地分配定期评估进度，以允许其发生1。独立工作。设定每日项目目标2。安排时间3。预见障碍4。指定一个良心代表2。管理项目团队1。平衡技能2。领导项目中的任务。使用构建模块来开发马苏兹鱼人团队。武器研究、发展和工程中心。北方的二月寒冷、灰暗、潮湿。因此，去阳光明媚的亚利桑那州进行建筑培训并不是一件坏事。为60多人组织培训课程是一项挑战，但在承包商和政府之间建立友谊和信任是非常重要的。行业和政府之间的障碍似乎已经持续了很多年，我们已经决定清除它。这两个承包商团队正在激烈竞争开发最先进的手持武器。这个项目的财务风险非常高。竞争公司非常渴望有机会与他们的政府同事共度一周，更不用说以四年合同融入产品集成团队环境了。我们的主要客户，美国士兵，需要武器杀伤力的飞跃，这是我们决定提供的。为了完成这一艰巨的任务，我们需要技术创新和优秀的设计，但我们也需要信任、友谊和完美的团队环境来成功地满足苛刻的进度要求。为了形成团队精神，我们决定派遣两个竞争承包商的同事和政府产品集成团队参加团队建设培训课程，以尽可能改善承包商和政府之间的工作关系。教室的墙壁将两个团队分隔开来，这两个团队都由承包商和政府人员组成，但空气中仍然充满了紧张和竞争，尤其是当每个人都聚集在咖啡壶周围休息时，每个人都避免目光接触。显然，两个承包商团队都非常不安，政府的产品集成团队也是如此，他们对这种培训的期望相对较低。在日常工作中，每个人都有“我们对待他们”的想法，甚至在培训活动中也是如此。在发展进程如此紧张的时候，没有多少人愿意花一周时间参加培训，也没有多少人渴望改变他们的做事方式。演讲者把我们分成5人一组，给每组一盒积木。然后她宣布每个小组都在与其他小组竞争，每个小组都必须在30分钟内尽可能高地建造积木塔。你可以感觉到，甚至几乎可以看到，微笑驱散了空气中的紧张，缓解了局势。世界上最聪明的电气和机械工程师和物理学家正在摆弄玩具盒。这项活动的挑战不同于对离散傅立叶级数和卷积的分析，但它仍然具有挑战性。接下来发生的事情是一个惊喜。猜疑和疏远被抛到了窗外。每个人都立刻卷起袖子，把胳膊放在桌子上。每个人都真诚地渴望寻求合作。虽然这只是短暂的快乐，但它包含了严肃的心理技能：建立信任、友谊和相互尊重的艺术。事情不会马上完全改变，但是团队建设的努力已经开始有了结果。承包商-政府建筑小组立即就目标和工作方法达成一致。你会发现脆弱的积木实际上可以打破不信任和猜疑的障碍，正是这些障碍将政府和承包商团队分开。事实证明，积木是很好的破冰船。经验教训：专注于发展团队合作需要时间和精力。起初，这方面的工作似乎占用了项目开发时间，但从长远来看，和谐合作的团队可以节省时间。如果你发现通过传统合理的方法很难达到你的目标，不要忽视游戏方法。参与游戏通常能让我们暂时抛弃传统规则，寻找可能的替代规则。以非正式和自然的方式增进理解有助于减少猜疑和疏远。像往常一样，我早上5点钟醒来，和我的妻子一起吃早餐，现在我坐在车里，在去办公室的路上和高速公路上的战士们战斗，但是我总是有一种挥之不去的感觉：我想我忘记了什么，但是我记不起是什么了。这到底是什么？到达办公室后，我在日程表上找到了答案。早上7: 00之前，我在看日程表上的一天，但是什么也没有，只是在早上8: 30和团队开了一个计划会议。在8: 15，我不小心翻了一页，答案突然出现在我面前：“百吉饼为早上的计划会议准备了2打百吉饼和奶酪。”黄色的纸条清楚地写在上面，圈起来，贴在第一天的日历上。我是一个团队的项目经理。我们的任务是整合和发射主要硬件项目，并在国际空间站上建立一个生命科学实验室。我一点也不值得信任。甚至为计划会议准备百吉饼和奶酪的任务也没有完成。这显然不是开始一天的好方法！问题迫在眉睫。离开会时间只有一刻钟了，我没有百吉饼，只有一袋百吉饼孔。雪上加霜的是，该团队非常期待这一难得的集体用餐活动，有些人甚至没有吃早餐。这可能行不通，但我抓起藏在办公桌里的一包椒盐卷饼，灰溜溜地去开会了。我清楚地知道我的信任接近于零。然而，一个团队成员贡献的冗长的道歉、共同的幽默感、一小袋椒盐卷饼和一盒饼干帮助我度过了难关。我的伞兵会一直开到午饭时间，尽管有些人总是很饿。所有这些与项目管理有什么关系？领导一个项目不仅仅是确保进度、控制预算和交付高质量的产品。这意味着先建立一个合作团队，促进团队合作，然后确立正确的方向，让团队沿着这个方向到达终点，为团队创造一个良好的工作环境。记住，方向和环境是由项目领导决定的。每个人都会犯错误，但是如果团队成员的诚信账户中有足够的资产，他们就可以穿越小沟渠和山脊而不会受到任何伤害。我学到的另一个教训是，在我的仪表板上贴一张黄色的纸条，而不是时间表，来提醒我带上百吉饼，从那以后，我再也没有忘记过它！经验教训：不要忽视无形的东西，如团队文化、语言和宗教信仰。他们可以帮助创造团队概念，建立团队精神，释放紧张情绪。当家庭氛围浓厚且非正式时，团队中的工作关系似乎最有效。在一个非正式的交流环境中，在浓厚的人际关系氛围中，在合作范围没有边界的情况下，很容易达成理解、信任和合作。别忘了百吉饼。3.任务分配1尽早指定2次任务分配会议(1)向他们简要介绍情况(2)征求反馈3。任务的好处(1)通过最大限度地利用资源来促进专业知识和技能的最广泛传播，并培训最高水平的协作工作，从而激发高昂的士气(2)给项目经理(任务负责人)时间来把握整个项目，以确保最高质量的结果，并通过同时工作更快地完成项目(3)对于项目团队成员(被任命者)来说，获得更多学习或实践新技能的机会，他们可以为企业的事业做出更重要的贡献，并接受新的挑战。委托的障碍许多项目经理坦率地承认他们没有尽可能多地委托。这通常是因为他们对授权持否定态度，或者仅仅是因为他们不知道如何以及何时授权。如果你发现很难委派，你可能会承担太多的任务。与此同时，团队成员会变得不满意，因为他们觉得自己不被信任去承担更多的责任。因此，意识到什么阻碍了你是非常重要的。下面是一个分析：(1)害怕失去控制，颠倒上下级关系，不能被有能力的下属掩盖；(2)没有尽快分配不愉快的任务的罪恶感；(3)过度的热情，有时执着于应该被分配的任务，因为我们喜欢它；(4)不安全。人们经常拒绝分配，因为他们害怕他们的座位受到威胁。因为他们害怕这样做会使他们变得可有可无。(5)无能错误地认为没有人可以被任命，无能是自始至终的心理状态。(6)缺乏决断力和经验的经理有时会错过需要决断力的任命机会。5同意并坚持评估日期的评估框架：跟上进度；如有必要，改变进展方向，收集最好的新想法，给予奖励和表扬，设计“缓冲时间”6，分配能够实现实际结果的工作5，同意并坚持评估日期，7，不要关注它8，任务完成时不要批评，只要目标完成就可以给出反馈，表扬应该公开和具体。私下批评的最恰当方式是选择(1)照我说的做，(2)当你需要立即行动或解释必须遵循的固定程序时，征得授权人的同意，(3)请被授权人提出他自己的想法，(3)请我建议你给予被授权人控制权，但对他提议的事情保持浓厚的兴趣，(4)告诉我你做了什么， 你对委托人有足够的信心，并允许他事后向你汇报(5)做委托人优秀的经理应该意识到这一点。 4.项目1中的沟通。积极倾听开放式问题：有各种答案的问题。你觉得这个项目怎么样？(2)你为什么要外包这部分项目？(3)在项目的最后阶段，你如何与你的团队保持联系？(4)你认为接下来三个月的工作重点是什么？你预计什么时候完成任务？使用合适的媒体理解新闻有多难？新闻包含负面含义吗？我们应该如何沟通？研究表明，我们60%的交流活动是通过肢体语言进行的，大约30%来自我们说话的语气，只有10%是我们使用的词语和表达方式，这意味着最有效的交流是面对面的交流。然而，这并不总是可行的。你需要平衡有效沟通和有效利用时间。(5)项目评审会议前1、2次，会议议程草案3份，正式议程4份，会后5、6份。项目记录1关键记录无论项目规模大小，都应保存以下记录：(1)项目记录文件(2)利益相关方数据(3)团队组织数据(4)沟通数据(5)项目计划(6)风险记录(7)所有评估会议备忘录(8)项目修改记录(9)团队成员个人文件。7.项目的修改范围应以书面形式进行，主要包括：1)要求的具体变更；2)变更的原因；3)采用的方法；4)对指标质量的影响；5)时间成本/资源；5)数据的公布；6)协议；2.14)项目控制的过程；5)项目控制的一般过程；6)检验：识别偏差；5)分析：偏差分析；5)规划：控制措施的选择；5)决策；6)实施；5)项目控制原则；6)指定专人负责沟通，确认项目变更审批的唯一授权人及相关责任；确认和批准程序应尽可能简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；变更程序应包括在特殊情况下不实施变更审查程序而实施变更的原则和步骤；变更记录及相关文件应由专人保管。项目偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。2.15项目收尾、收集整理项目竣工移交文件、正式项目验收、项目组内部工作考核、项目评估、项目完成后的甲方、项目组织复员、项目完成！项目移交应尽早让利益相关方参与进来，以阐明前景并向最终用户简要介绍成功的庆祝活动：项目应移交给谁？什么时候移交？如何移交？1.项目的移交对项目组来说意义重大。这对最终用户来说意义重大。移交活动(1)参与典型活动：在项目发起人的赞助下开展促销活动，进行研究，集思广益，制作样本供人们评论和听取，并做出相应的改进(2)典型活动的解释：传播定义项目的文件。分发任何项目变更文件，分发项目评估委员会的进度报告，管理简报，海报，宣传，网上宣传(3)阐明未来的典型活动：发布活动，培训最终用户提供支持服务的“实践”指导，2)案例研究：项目移交失败1 .为了实现增加销售额的目标，新的销售主管决定召集所有销售经理参加人际交往技能培训。他把这作为头等大事。一家著名的销售技能培训公司被邀请并投入了大量资金。计划在第一季度末进行五次为期三天的现场培训。大约两个月的课程安排通知已经分发。在一周没有参加培训后，销售经理注意到人们没有申请培训。他发了一封电子邮件提醒销售目标增加，并告诉销售经理选择他想参加培训的时间。又过了一周，情况没有改变。他不得不匆忙地把人分配到班级。为了强调主动性的重要性，销售总监决定亲自参加第一次培训。然而，12个应该来的代表中有4个没有来上课，那些来的代表也花了很多时间质疑培训的价值。第一门课程结束后，销售技能培训公司建议推迟后续课程，并首先进行适当的“需求评估”。销售主任不情愿地接受了这个建议。因为人们在制定培训计划之前没有尽早征求意见，所以人们认为培训是对他们能力的侮辱。所以不要买它。销售技能