战略管理培训课程(PPT 113页).ppt

何海燕教授博指南电子邮件： he Haiyan 010-689497902008-09-01，战略管理，课程目标，了解战略管理的实体战略管理的基本原理学习策略分析，战略设计的内容和方法明确战略执行的要点是制定战略思维能力，第一部分概论，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，确保目标正确实施，最终实现企业使命的动态过程。，战略管理流程，战略分析，战略设计，战略执行，战略评估，竞争优势，战略管理的特征，全球，动力学，系统，长期，统帅，战略分析的第二部分，战略分析的基本内容， 经济发展水平分析经济增长速度家庭和人均收入变化通货膨胀水平分析就业和劳动力市场资本市场国际收支状况、经济结构分析、居民消费结构变化(家庭、个人)产业结构变化社会收入分配结构、经济政策分析、财政收入政策税、手续费、公债财政支出政策公共财政经济建设社会救济货币政策贷款绑扎、银行准备金率变化和征收利率汇率和基准经济制度和经济体制、所有制结构的基本条款收入分配原则的基本条款关于资源分配的主要手段选择的有关财政、金融、计划、投资、分配、对外贸易、社会保障等基本操作规则的规定，关于政治环境的分析，国家实行的基本政治制度基本社会形态选举制度政党议会制度，国家政局状态，当前执政政府所处的阶段是全面革新接管和巴政府当前的主要政策、政府倾斜和支持政策政府制定的长期可执行政策政府的短期政策、政治氛围、腐败的严重程度国民对社会政治的关心和态度公众对政府决策的政治态度的影响，大企业对政府政策决定接受政府支持的方式和方法，可选择本国政府与其他国家之间的关系、法律环境分析、法律条文相关法律条文作为主要问题的法律条文补充、修改预期法律条文漏洞、司法和执法机关、以及执法机关的完善也定义了司法、执法的效率和能力，执法过程中人力因素的影响，法律认识，公众对法律的认同通过企业的法律程序解决经济问题的现实，科学技术环境分析，世界或地区科学技术成果的世界或地区科学研究成果的实际生产力转换能力主要领先和落后研究领域，科学技术能力， 主要科学研究部门和强度科学研究人才供求现状未来几年科学研究能力的发展趋势、科学技术管理系统和政策、主要科学技术管理部门和责任主要研究项目的建立、研究、转换程序国家的科学技术、教育事业发展兴趣程度国家的科学技术开发支持政策、社会文化环境分析、人口总量构成年龄构成、城乡分布构成、区域分布构成、职业群体构成国民行动价值导向习俗的地域差异、宗教信仰、宗教政策主要宗派主义宗派主要人士分布、民族、民族组成民族风俗民族禁忌和特殊需要、自然资源环境、主要资源的分布状态资源确保渠道资源开发趋势、获取外部环境资料、二手资料媒体报道、年鉴、出版物专业人士分析政府机关单方面资料观察民意调查、宏观环境调查中国将从2005年1月1日开始进入关税和市场准入门槛大幅降低的过渡期，实现商业、运输、金融、旅游等9个部门和90多个部门阶段性承诺的市场开放。北京等城市在转型期间后开放城市、产业环境分析、产业生命周期产业结构产业核心因素分析、产业环境分析-产业发展阶段分析、新兴产业初期市场小、但异常快速的增长技术进步或服务固有产品或服务具有一定的不确定性，或目前利润不大，但前景大看产品、市场、营销战略等方面有相当大的随着诸侯实际展现风格、稳步增长的行业、技术日益稳定、定型化的产业集中度提高，业内多家领先企业的市场需求稳定增长的行业中消费者的需求基本上是明显的。已经成熟的行业，市场需求稳定，没有进一步大幅度增长的技术已经很完善，不可能有大突破，形成最小的改善买方市场，行业内企业面临强大营销压力行业的企业利润率一般较低，经济衰退的行业，市场需求不再增加，甚至萎缩产业内企业的经营困难可见的产业内企业向其他产业转移替代产业的增长势头旺盛，产业结构分析。 在不同的产业环境下探索商业战略应基于产业结构和竞争对手分析，产业关键因素分析，产业成功的关键因素在产业中占优势地位，意味着对产业内企业整体竞争潜力有重大影响的力量。 每个行业成功的关键因素通常是不同的。同一行业在不同的发展阶段不同的宏观环境条件下成功的关键因素也不同同期一个产业成功的关键因素可能不止一个。，各种产业成功的关键因素实例，战略决策方法，企业内部战略资源分析，企业资源分析内容价值链分析企业资源强度比较分析，企业财务状况分析，财务状况反映了企业过去一段时间内企业行为结果的集中财务状况分析，企业内部状况分析的起点企业财务状况分析，主要比例分析，生产工作条件分析，设备， 生产过程状态生产设备的进步和维护状态设备生产能力的利用情况企业生产准备的及时，或企业生产所需的原料、部件等供应的及时，合理的生产质量管理系统的完成度生产经理、技术人员和操作员状态生产协调能力，产品状态分析，产品状态目前生产的产品主要是哪些当前产品的技术内容、市场状态、成本水平、获利能力如何有产品开发的空间，营销条件， 当前市场段是否有效最近时间的变化趋势市场是否饱和应用的营销策略(产品、价格、促销、流通等)是否有效、稳定、可靠的营销网络企业的营销团队稳定性、开发条件分析、研究开发人员能力研究开发人员投入研究开发项目研究开发管理系统研究开发部门与其他部门之间的企业技术水平调整、研究开发能力在同事之间外包的可能性、企业人力资源现状分析员工规模员工年龄结构员工学历结构目前员工水平能胜任的业务课题通过适当的改善可以达到的挑战是人才最大的优点和主要的不足，其他条件，计划方法和程序是否完善，上下沟通是否适当，是否提高适当的员工士气，企业内部的各种规制是否完善，企业内部规制是否切实实施，企业战略资源分析，企业竞争力来自企业异质性资源竞争力，持续性来自无法模仿异质资源的获取和管理。 企业经营过程中出现了很多前所未有的新问题，企业发展放缓开始放缓。考虑到这一点，不少企业领导人提出了“第二次创业”的口号，并采取了各种措施，但没有达到预期的效果，企业的战略资源分析方法、价值链方法强弱分析、企业的基本价值链、比较法、比较法的四个阶段，了解企业现有的活动及功能，通过上述活动及功能方面领先的企业把握调查，确定他们为什么在自己的活动、特别是活动过程、自己的能力提高方面领先。SWOT矩阵：战略分析方法之一、内部条件和SWOT分析可用作制定企业战略的一种方法，并提供四种可选策略。SO战略：利用企业内部优势抓住外部机会WO战略：利用外部机会改善内部劣势ST战略：避免或减轻外部威胁WT战略：直接克服内部劣势和防止外部威胁，Levi (Levi)服装公司的SWOT分析应用程序，战略设计的第三部分，战略设计的目标，企业战略的三个级别以及每个级别的内容把握公司战略的基本内容和要点。把握三个基本竞争战略的要点。理解功能战略的要点。企业战略的三个级别，企业战略，业务部门战略，功能战略，企业战略，远景-企业发展蓝图，使命-企业指导，核心业务等，基本目标-企业远景，指导摘要，行动-战略执行手段，特定贝尔：为客户提供服务。IBM:尊重人性；顾客至上，服务至上；追求卓越和完美主义。华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，依靠稍有毅力的努力，将我们定位为世界领先企业，并进行练习，为您的企业提供愿景方法使命基本目标、战略类型、一般竞争战略产品市场强化战略集成战略集成战略多元化战略防御战略，-总成本领导-差异化-集中(CASE classroom讨论)彩虹集团成本领导产品市场强化战略选择、全方位整合战略后的整合战略横向整合战略(CASE)、整合战略和选择、集中多元化水平多元化混合多元化(CASE)、多元化战略和选择、合资合作战略缩减战略分割战略清算战略(CASE)、防御战略和选择、战略制定和选择的原则、以及敢于冒险，找到并执行计划的忠实支持基础，但是实现这一目标的努力、程序、企业外部环境的综合分析，确定主要机会和威胁全面分析企业内部的自我条件，确定企业的实力和劣势，对内部和外部条件的比较分析，战略方案准备战略方案识别战略方案方案的完整说明，方法，由上而下集成战略小组，对企业外部条件的综合分析，核心外部因素分析阶段所有外部宏中央选择重要因素，根据对企业发展的作用方式分为两类：“机会”和“威胁”。必要时，可以加权每个关键元素，对元素进行评分，然后赋予加权平均值，从而整体衡量“机会”或“威胁”。主要外部因素分析列表，外部主要因素列表：宏观环境因素政治，法律、经济、技术、社会、文化、产业环境、产业发展阶段产业竞争状况、产业成功的关键因素，企业内部条件综合分析，从企业内部条件分析中导出的各种因素中寻找重要因素。根据是否有助于企业发展，将这些重要因素分为“优势”和“劣势”。必要时，加权每个重要因素，对每个因素评分，以加权平均值来衡量企业的优缺点状态。如果需要，还可以比较竞争对手和内部条件。企业内部重要因素分析列表，财务状况生产能力产品特性营销力量其他条件，企业内部和外部条件的比较分析，企业战略形成的基本原则是充分利用外部条件提供的机会，尽量避免风险，充分利用自身优势，尽可能避免不利。机会和危险，优势和劣势并行时需要绝佳的座位。如果需要，企业可以选择影响外部条件、规避威胁或转化为机会。也可以进行内部调整，减少劣势，或将劣势变为优势。内部和外部条件比较分析方法，威胁-机会-缺点-优势分析模型(TOWS或SWTO)列出外部机会列出内部优势列出内部缺点内部优势与外部机会匹配内部优势和外部机会匹配内部优势与外部威胁匹配内部劣势和外部威胁匹配，SWTO分析图表，机会逆转增长型劣势防御多元销售威胁，波士顿矩阵是该咨询公司在为一家造纸厂分析投资组合时提出的。波士顿矩阵是对企业生产和运营的所有产品或业务的汇总分析。阶段：横轴：相对市场份额相对市场份额表示企业在该业务市场上最大的竞争对手市场份额的市场份额。把横轴从中间位置分成两个区域，相对市场份额小于二分之一属于较低的区域，大于二分之一属于较高的区域。纵轴：市场增长率市场增长率是指企业所属行业一项事业前后两年的销售增长率。以纵轴为0%为界，分为两个区域，市场增长率大于0，小于0的区域是较低的区域。BCG图标，高(1)中(0.5)低(0)高20%明星问题中0%胖牛瘦狗0%低-20%，BCG图标说明(1)或者采取防御和逆向进入战略出售明星。公司为了最好的长期增长和收益，必须投入大量投资，保持或加强其优势的战略主要包括全方位整合、向后整合、市场渗透、市场开发、产品开发、合资、BCG图形说明(2)、肥牛：虽然有较高的市场份额，但不幸的是在低增长产业中的被称为“肥牛”。“煤油”经常出现的今天的肥牛，主要是因为它创造了超过需要的大量资金，所以昨天明星的进化保持优势，延长肥牛阶段的持续时间，是战略的中心课题产品开发，集中多样化可能会有一定的吸引力，一旦不利，就要及时收缩或剥离战略，BCG图形说明(3)，薄狗流：不仅市场份额相对低，还在低增长或零增长行业中没有用的公司的事业刚进入薄狗序列时，一般首先要考虑的是收缩策略。由于大规模资产和成本削减，瘦狗死亡恢复的各种公司的业务通常都是逆时针变化，很少是顺时针变化，有些企业没有完全形成循环系统，一般矩阵(IE)，背景：一般矩阵是美国通用电气在基于波士顿矩阵检查业务的过程中提出的第一个建议。