班组长综合管理能力提升培训课件(PPT 104页).ppt

班组长综合管理能力提升-有效开展五型班组建设,首期全国现代管理领域专业技术人才知识更新工程（653工程）培训师国家劳动和社会保障部国际通用生产能力指定培训师中国高技能人才开发集团教育培训中心培训师讲师擅长课程：国际通用生产能力(IMMP)课程企业班组管理企业中层执行力管理沟通团队建设企业精细化管理,【教师简介】,智恒【讲师简介】,智恒勤服务过的部分客户：中国石油长庆油田川庆油田塔里木油田冀东油田中国北车集团中国钢铁企业协会中国有色职教协会一汽丰田TOTO（日）厦门华电开关（德）首都钢铁公司包头钢铁公司中国铝业山西分公司杏花村汾酒集团等百家企业,第一部分电力班组建设与班组长新思维,世界500强企业基本功的竞争,差距,基础管理基层班组长基本职业化素质,中国企业,中国企业与世界优秀企业的基层管理水平差距,一、班组建设的时代意义,M-人M-机M-料M-法E-环,P-效率Q-品质C-成本D-交期M-士气S-安全,INPUT,OUTPUT,五型班组建设,7,二、建立卓越班组,安全型创新型管理型效益型和谐型,目视化傻瓜化规范化动态化活性化人性化,P效率Q质量C成本D交期M士气S安全,五型班组建设,三、新时期企业班组建设的目标,适应建立现代企业制度的总体要求，在班组建设和班组长队伍建设中，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定企业扎实的管理基础。把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层班组长；提升班组成员的综合素质，把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，敬业、勤奋、创新、踏实，热爱本职岗位的劳动者。把中央企业班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力和抱负的平台。,三、班组长管理中的角色与变换从技术走向管理,企业管理者常见的类型生产技术型劳动模范型哥们义气型传达执行型大撒把型地皮无赖型,中国企业的管理瓶颈在哪里？,在中国企业内部问题比较严重，一句话说：基础管理者的素质能力基础管理尚未从无序走向规范员工职业素质尚未培育基层管理者的基本管理技能素质、品格严重不足绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用，无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题第一是认识问题绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源个人职业素质仍存在着责任意识不到位。99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训,12,从技术骨干到管理人员的九个转变,1、自己做事一起做事2、个人能力集体力量3、个人成就团队成功4、事务管理管人理事5、解决问题发现问题6、外方内方外圆内方7、技术能力管理能力8、埋头苦干精明强干9、局部思维全局意识,基层管理者的六大角色1.执行者2.管理者3.领导者4.教练5.绩效伙伴6.变革者,六、如何才能履行好自己的职责（1）对待上级的基本原则做：职务代理人要对上级负责所有的行为都是职务行为执行是天职在限定的范围内活动不做：民意代表邦主对立派自然人,（2）对同级的原则同事一起干事的人同志有共同志向（理想）的人客户有业务和利益关系的人团队成员有共同目标的人,（3）对员工的原则对工作像尊者那样严厉对技术像学者那样精通对员工像长者那样亲切,第二部分：五型班组建设,五型班组建设的内涵及相互之间的关系,和谐型,安全型,管理型,创新型,效益型,和谐是目标、管理是基础、安全是保障、效益是目标、创新是发展,五型班组建设的内容,安全型,效益型,创新型,管理型,和谐型,时代召唤,五型班组的创建活动使“和谐发展”的理念牢固树立，班组和谐发展得以实现。形成了班组员工关系和谐，工作协调，互助互五型班组的创建活动使“和谐发展”的理念牢固树立班组和谐发展得以实现。形成了班组员工关系和谐，工作协调，互助互爱的良好局面。讲团结，讲奉献，讲和谐得到班组员工的普遍认同，班组间员工爱岗敬业，奋发向上，相互比拼的氛围已在形成.,五型班组建设的意义,第一节安全型班组-班组建设的前提,安全型班组创建理论依据：事故致因理论。培育安全理念，创建班组安全文化。健全安全制度，责任到人实施安全目标管理。,“安全型”班组的主要内容：形成“人人讲安全，事事为安全；时时想安全，处处要安全”的安全型班组牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念，按照安全的管理要求，以实现“零事故”为目标，认真落实班组岗位责任制，严格遵守劳动纪律；严格执行技术标准、工作程序和操作规程，强化班组执行力；切实加强风险管理，全员参与危害识别、风险评估，制订和采取控制措施，提高应急反应和处置能力；开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产。努力把班组建设成为人人有专责、事事有人管、班班保安全的“受控细胞”。,安全型,全国2002-2011年安全事故死亡人数统计,2006年事故62.72万起死11.28万人2007年事故53万起死10.5万人2008年事故45.6万起死8.8万人,20062010年全国事故数据,安全生产形势趋于稳定好转，但总量仍然很大，安全生产形势依然严峻。,安全生产形势,一位遇难矿工的老父亲在儿子的挽联上写下:儿死我葬！我死谁埋！,铁岭瀑布钢事故死亡32人,思考一个问题你认为什么是孝顺？身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也。-孝经开宗明义章身有伤贻亲优，德有伤贻亲羞。-弟子规,一、对安全产生的新认识,你如何看待把安全当做儿戏的人员？对弟兄就是不忠对父母就是不孝对妻子就是不仁对孩子就是不义,不忠不孝不仁不义,安全生产不是一句口号！安全生产是在1952年第二次全国劳动保护工作会议上提出的。安全就是预知人们活动的各个领域里存在的固有危险和潜在危险，并且为消除这些危险的存在和状态而采取的各种方法、手段和行动。中国缺乏安全防护的文化,习惯性违章屡禁不止，成为一块顽疾。在生产实际中，有相当一部分职工存在着以下三种习惯：一是安规不熟，知之不多，在似懂非懂的状态下就投入了工作；二是为了图省事，怕麻烦，对待工作就是走捷径，就是不严格按照安全操作规程去做；三是：由于在工作岗位上工作时间长，安全思想开始麻痹，在工作中就开始想当然地凭一些习惯性经验做事，构成了安全生产中最大的潜在危险。,在中国违章看成一种特权！,安规法律,安全生产工作围绕保护职工人身安全和财产安全，为搞好安全生产而开展的一系列活动。,四全理念：全面、全员、全方位、全过程共同做好三个避免：避免凭经验管理避免凭直觉管理避免死硬套外单位经验,“五同时”在计划、布置、检查、总结、考核生产工作的同时计划、布置、检查、总结、考核安全工作“三交三评”(交任务、交安全、交技术；评任务完成情况、评工作中安全情况、评安全措施执行情况）,安全生产管理的理论,事故致因理论1.事故的主要因素分析引发事故的原因是不安全行为和不安全状态具体因素：人、物、环境、管理和事故处置,为什么会发生事故呢？,墨菲定律(MurphysLaw)墨菲定律如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。或：有可能出错的事情，就会出错。,莫斯科时间2010年4月10日早10：56时，图-154在斯摩棱斯克进行降落时坠毁，该架飞机是从波兰飞往斯摩棱斯克。共有96人遇难，包括总统卡钦斯基,2、轨迹交叉论轨迹交叉论理论认为，在事故发展过程中，人的因素的运动轨迹与物的因素运动轨迹的交点，就是事故发生的时间和空间。即人的不安全行为和物的不安全状态发生于同一时间、同一地点出现，或者说人的不安全行为和物的不安全状态相遇，则将在此时间、空间发生事故,伤亡,事故,人的过失,物的不安全状态人的不安全行为,遗传社会环境,3、多米诺骨牌论（因果链锁论）伤亡事故的发生是一系列原因事件相继发生的结果,海因里希认为企业的安全中心工作是防止人的不安全行为和消除设备或物质的不安全状态，中断事故连锁反应的进程，从而避免事故的发生,话题九：您应该知道的安全法则,海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300291法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有件“轻度”的事故，还有件潜在的隐患。,45,（杜邦公司）事故金字塔理论,操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡,操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了,操作工滑了一下，扭伤了脚,操作工滑了一下，但没摔倒,泵旁边泄漏的润滑油未及时清理,Incidents,不安全行为不安全状态,死亡损工伤害医务处理事故急救事故,事故冰山理论,事故的发生是这样的!,决策者可能是错误的决定,管理人员-表现欠缺,前提-不安全行为的心理预兆,一线人员-不安全的行为,安全防护措施-不够,作业安全分析-JSA,JobSafetyAnalysis工作安全分析（JSA）是一项程序，它包括：对某项工作进行仔细研究并记录每一个步骤，鉴别出由设备或人的行为产生的潜在或显在的工作危害，从而确定或找到最有效的方法减少或消除危害,JSA定义,JSA和JHAJHA（JobHazardAnalysis),工作危害分析含义基本相同,如何做JSA,换灯泡,班组现场安全管理方法,精益生产追求的目标,7个“零”目标,零事故零故障零浪费零不良零库存零停滞零切换浪费,什么是现场管理？,企业员工工作的场所就是现场；对于企业员工在现场工作行为的管理就是现场管理。,现场的重要性,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低。现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关。现场是信息的源泉,改善的源地。,现场7大任务,安全,质量,生产,成本,人事,环境,保全,目的,现场管理的要素,现场管理的要素4MIE,机器设备（Machine）,材料（Material）,人力（Manpower）,方法（Method）,环境（Environment）,员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人，是企业管理核心的课程,材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要要素。,企业中的技术手段、工艺水准至关重要。企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等于技术手段一起构成企业的KnowHow,可以统一归入“方法”这一资源之中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝。,机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一。,良好的工作环境、整洁的作业现场、融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。,班组安全现场管理的有效方法,5S现场管理,如果你是员工，你愿意在哪里工作？,如果你是客户，你会选择谁的产品？,如果你是管理者，你希望哪个是你的区域？,工厂给你的第一感觉,整洁的工厂,5S简述,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯。,5S的内容关系,整理,清洁,整顿,素养,清扫,5S的内容关系,5S-企业所有活动的原点,（整备职场环境，提升安全、品质、生产性）,(PART2),(PART3),通路一脏，就有要改善的了！厕所有异味，群体工作氛围是不会高涨的！脏污的工衣是无法做出好的产品的!,快速着眼点,教养：规定了的事情，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯,清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化,管理差,士气低,产品劣,好的事情模仿着做是很重要的,快速着手点,形式化,行事化,习惯化,习惯：形成良好习惯。,一、怎样搞好班组安全建设,岗位安全责任制，就是对企业中所有岗位的每个人都明确地规定在安全工作中的具体任务、责任和权利，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同全体职工联结、协调起来，形成一个严密的、高效的安全管理责任系统。,二、班组安全管理的重点在现场,生产现场是职工利用生产资料和机器设备按照一定的工艺方法，生产符合质量指标的产品，创造出社会财富的工作场所。每个生产现场所分担的任务，都是企业生产总任务和总目标的一部分。搞好现场安全管理，必须把和影响安全生产的主要因素（即人、机、料、法、环）有机地结合起来，组合良好，使生产现场按预定的目标生产。因此，班组安全管理的重点在现场。,三、班组安全管理是个动态过程,所谓动态安全管理，是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。对于企业班组来说，动态安全管理要做好如下五个控制：,四、作业标准化是班组安全的保障,所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。班组作业标准化是预防事故、确保安全的基础。它的主要功能有：,第二节创新型班组-班组建设的动力,创建“创新型”班组的主要内容：牢固树立“科学发展”的理念，大力开展班组“创争”活动（创建学习型组织、争创知识型员工）着力提高班组成员的学习能力，创新能力和竞争能力，增强班组的凝聚力、创造力、执行力，班组工作效率显著提高，自主管理水平明显提升。,创新型,员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费,激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。,创新型班组的创建：,培养班组内创新的土壤：,以“自主改善”为基本：,大处着眼,小处着手,树立小楷模,开辟小园地,定出小规矩,解决小问题,征纳小点子,小团队活动QCC实施报告书,备注,日程,负责人,内容,实施事项,.选定理由,.目标,.现状分析,.要因解析,7.实施对策,8.效果,9.标准化、管理的固化、水平展开,.整体日程计划,10.今后的推进方向、感想,.对策立案,第三节管理型班组-班组建设的基础,企业管理三阶段,创业阶段,借个人魅力倡好汉精神,成长阶段,经验成规则规则成习惯做细、做透做对、做好,成熟阶段,组织有信仰无为而为之,人治,法治,文治,精细化管理中国企业法治阶段的必经之路,企业发展三步曲：文化型管理是建立在企业文化理论基础上的企业管理理论与战略，具体的说应该是文化主导形管理。,文化管理,科学管理,企业发展的三个阶段,经验管理,用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；用培训来教给工人完成任务的技能；用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。,泰罗科学管理三部曲,我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！,自豪吗？,“回归”基础管理重新接受泰罗制的洗礼！,第四节效益型班组-班组建设的根本,一、效益型班组创建,企业节约的都是利润，节约就是创造效益，节约就是保护环境。所有的浪费都是表面现象，究其实质是经营管理和价值观出现了问题。1、节约的原则：2、节约型班组创建要素3、建立节约制度4、开发节约技术，以技术创新推动节约5、加强班组成本管理6、生产现场的浪费与对策,创建“效益型”班组的主要内容：牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，以创建“节约型企业”、实现节约发展为目标，落实指标责任，加强班组定额考核；强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、增产节约、增收节支等活动，做好厉行节约和资源的综合利用；发扬勤俭节约传统，创新节约手段，充分利用小发明、小创造、小革新等，搞好工序质量控制，降低生产能耗。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。,效益型,二、班组效益提升途径和方法,向管理要效益激活潜能，提升员工价值向成本要效益规范成本预算和控制向现场要效益做好5S，消除现场七大浪费向质量要效益用熟QC杜绝质量损失向技术要效益技术攻关增效益向节约要效益人人节约积效益向活动要效益开展“五小”活动,电力企业生产成本及传统成本控制企业生产成本是指为生产电能、热能而发生的各种费用，成本开支范围包括：购入燃料费、厂用电费及线损率扣减电量费、计划检修费、运行维护材料费、工资、职工福利费、折旧费、修理费、水费、环境费、其他费用。传统成本管理主要存在以下问题：一是控制流程不规范、不明确，缺乏精准业务量（运行、检修、维护）定额、费用定额，变动成本支出随意性强，不利于企业从宏观上实现对成本的精益化管理。二是成本控制偏重事后反馈，没有突出全过程控制。在成本管理中未形成制度化、程序化、标准化、科学化的管理模式，成本控制缺乏持续改进机制。,三、班组成本精细化管理,作业成本法及其主要思路,资源,产品,作业消耗资源,产品成本,分摊,成本分摊路线,成本来源,产品消耗作业,作业,分摊,把不同类别的作业分摊到不同的产品中去,把总资源成本分摊到不同的作业中去,举例,质检人员工资费用,燃料采制化作业,运行技术监督作业,检维修质量检验作业,燃料管理成本,检修管理费用,运行管理费用,95,电热,自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的定量、确认，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”、“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。,作业成本法,目前一些企业所采用的“检修定额管理”是作业成本法的一种初步应用。定额是企业在一定生产技术和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是科学编制计划，合理