一汽集团物流发展战略规划

一汽集团物流发展战略规划第三章一汽集团物流体系现状及存在的问题31一汽集团物流资源总体情况311一汽集团物流职能部门结构现状目前集团有多个部门具有物流职能，同时各主机厂都有自己的供应网络以及销售网络，从集团公司角度来看，这些部门之间职能重复较多，信息交流不充分，资源尚未共享。各从事物流业务的部门，以及各主机厂的物流部门，都独立地从事着本部门的物流管理工作。从集团角度来看，这种物流管理结构属于分散式，或者说是分离式的管理结构。由于各职能部门之间没有足够的信息交流和统一的管理，使得该结构缺乏跨职能、跨部门的协调，从而导致集团物流职能的重复和物流资源的浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界限和责任常常是模糊的。312一汽集团物流系统总体结构现状产前物流方面，集团通过与宝钢共同建立剪切中心，实现了原辅材料剪切部分统一整合；利用一汽进出口公司海关监管场站现有设施，新建10万平方米集装箱停放场地，使其成为集团公司进出口零部件配送基地，项目已启动；集团现各主机厂的零部件配送主要依赖于各自的配送体系，但各主机厂的物流体系配送效率差别较大，合资厂的效率高，集团所属主机厂的效率低，集团范围内的零部件配送体系还有待进一步建设。产后物流方面，各主机厂主要通过各自的整车配送体系来完成，但整车配送与售后服务之间尚未进行明确的职能细分。313一汽集团物流设施现状仓库总面积839000平方米，其中实业储运25000平方米，采购部49000平方米，贸易总公司13000平方米，轿车股份公司15000平方米，为集团公司25本部服务的第三方物流企业50000平方米，其余分布在各子公司。运输现有运输车辆总计约4235辆。其中用来运输零部件的车辆1400余台；用来运输轿车的车辆1983台专用车辆500余台；乘用车辆700余台；铁路线路达50公里，铁路内燃机车4台，车厢300余节。流通加工只有部分中板和薄板开卷、剪切在仓储阶段实施。其余大部分流通加工全部分散在生产环节中，造成材料与设备利用率低下并占用生产面积。包装规格不统一，不能重复利用，有些包装材料易造成环境污染。工位器具未实现标准化。托盘应用几乎为零。商品车存放基地缺乏用户服务功能。314集团物流信息管理体系现状集团公司部分整车生产厂仍采用原始的人工录入、人工调控的物流管理方式。这种现象不利于集团公司实力的增强。多数整车生产厂仍使用电话、传真方式与外界进行信息交换，只有少数部门如采购部、贸易总公司，使用了本部门业务内的电子信息网。多数整车生产厂还没有建立自己的管理信息系统。315一汽集团利用第三方物流服务现状给集团公司提供物流服务的第三方物流公司，多数规模较小，难以实现规模效益。其仓储管理水平落后，没有完善的信息系统，难以实现仓储信息的及时收集、发布，不能够满足整车生产厂需要信息实时传递的要求，对于生产计划的变动，反应缓慢。另外，集团利用的第三方物流服务功能主要以仓储和运输为主，流通加工、系统设计等功能上很少得到应用。最后，集团公司主要依靠集团内的第三方物流服务企业，还没有借助于全社会的第三方物流服务功能。32集团所属主机厂物流流程及运作模式现状321天津丰田物流流程及运作模式天津丰田的产前物料需求计划是根据生产计划（一般来说是月生产计划）来制定的。然后丰田将物料需求计划下发给丰田通商天津配送中心和丰田通商上海集散地。丰田通商天津配送中心负责制定天津及周边地区零配件供应厂家的产前配送，包括安排装载零部件车辆的行车路线（由各供应商所处的地理位置、供货量来确定）和装载时间安排，然后按计划将所需的零部件运送到总装厂理货区。距离天津较远的供应厂商，在接到供货通知之后，按照计划，将零部件运送到丰田通商上海集散地，然后在天津丰田的统一安排下，由丰田通商将零部件运送到总装厂理货区。然后由丰田负责按照产品生产工艺，将零部件排序，送至生产线。天津丰田的产后物流总承包给了丰田通商，由丰田通商全权负责天津丰田整车的国内配送，具体见下图所示。322一汽大众物流流程及运作模式一汽大众物流流程及运作模式如图32所示。一汽大众根据生产计划，通过R3系统（一汽大众的ERP系统），先到总装厂理货区查询是否储备有生产计划所需的零部件，如果没有，则将物料需求计划下给各供应商。长春及周围地区的供应商按照需求计划，将物料、零部件送至配送中心；其他地区则将物料和零部件送至各地的集散地，再由从集散地，集中运送至配送中心。配送中心统一向生产线提供生产计划所要求的物料及零部件。整车物流方面，一汽大众由R3系统制定发运计划，交由第三方物流公司将整车配送到各地的经销商。324三个主机厂物流流程及运作模式对比1、零部件配送模式天津丰田和一汽大众的产前物流属于拉动式、取货制的配送模式。这种模式对零部件配送过程有三点要求一是要求供货商能够按照主机厂的生产计划及时供货（JIT），以及工业器具（装卸器具、托盘）的标准化，也就是通常说的JIS（JAPANESEINDUSTRIALSTANDARD）；二是配送过程中实行看板管理，采取集荷便的配送方式；三是配送中心（短途配送）和集散地（长途配送）的合理布局。解放公司的产前物流采取的是推动式、送货制的配送模式。这种配送模式要求供货商大量库存零部件，以保证主机厂的准时化生产。从图33中我们可以看到，虽然解放公司与供货商之间建立起了一套完整的零部件供应信息体系，但是由于采取的是多对一的配送方式，形成了零部件的配送方呈现出多家29散乱供货的现象。这种配送方式，使得解放公司无法统一管理零部件的配送过程，许多先进的配送方法、管理方法无法实行，如集荷便运输、看板管理等。另外，解放公司没有建立一个长短途配送合理搭配的零部件聚集地，整个物流体系还存在着空白点。2、产后物流天津丰田和一汽大众产后物流采取总包制度，将整车配送完全交由一家组织负责，这个单一的物流组织，或是主机公司所属集团中的物流企业，或是独立的第三方物流公司。解放公司的产后物流采取了自营、分包相结合的配送模式，但这种模式存在着从主机厂到经销商之间的过渡阶段多的现象，使得整车无法及时到达经销商手中。33一汽集团公司物流系统存在的问题在对集团公司物流现状分析的基础上，将集团公司现存的物流管理模式与先进的物流管理模式进行比较，从集团公司和整车生产厂两个层面来分析一汽集团物流系统存在的问题。331集团公司层面存在的问题1、集团公司物流职能分布散乱一汽集团物流职能分布的层次性较差，即使是在同一层面上，也存在物流职能交叉分布的情况。例如，供货需求，由生产部用生产计划形式下达；原材料供应，厂内路线和大部分子公司路线由采购部供应处负责；生产情况，协作路线件由协作厂家掌握、一级路线件由各子公司掌握、厂内路线由专业厂掌握；仓储信息，协作路线件由采购部协作处掌握、一级路线件由各子公司掌握、厂内路线件由专业厂掌握。2、集团公司尚没有形成标准的物流管理模式集团公司缺乏标准化的物流管理模式，没有形成自己的可复制的管理模式。集团公司各子公司的管理模式多样化，难以体现集团公司统一的企业文化，集团公司统一调控困难，审核困难。但是世界汽车行业的领先者，通常具有统一的管理模式，并且其管理模式具有可复制性。以丰田公司为例，丰田公司管理模式的可复制性体现在各个方面。丰田公司倡导的新企业“VALUEINTEGRATOR”概念，根据情况，投资办厂，采用统一的模式，借助于丰田公司自己的网络力量，发挥集团的强大支持系统力量。丰田公司采购体系是通过对最佳混合供货进行规划和设计提案，为制造更加优质的汽车承担重任。丰田公司在生产管理中采用统一模式，通过建立快速且低成本的物流体制，满足顾客多样化的需要。在商品车销售方面，丰田公司采用统一布局的方法。最后，丰田公司的售后服务、商品车维修也是采用统一布局的方式，通过遍布全国的特约维修服务中心，推行专业全面的“丰田汽车保修服务”。3、集团公司尚没有形成自己的物流网络集团公司在全国许多地方都有自己的生产厂，但是缺少对于物流网络的规划和整合。集团公司还需要对物流辅助能力进行整合。各整车生产厂都有自己的供应网络和销售网络，集团公司有必要对其进行整合，形成集团公司的物流网络，其他各子公司可以借助于集团公司的庞大而系统的物流网络合理安排零部件路线，进而达到降低成本的目的。4、集团公司尚没有建立物流信息平台今后的时代，国际化会更加速。随之而来的是，国际协作及异地生产的需要不断增加，世界各国企业之间的相互交流，相互结合的机会更会增加。随着集团公司的迅速扩展，在全国已经形成自己的生产网络。但是，还没有自己的物流信息平台，不能实现集团公司内部物流信息的实时交换、充分共享。世界先进的汽车制造厂商，十分重视物流信息平台的建设。丰田公司自创立以来，积极从事贸易活动，建立起连接各国的营业网。我们确信，在国际化、高度信息化不断加速的过程中，丰田公司拥有的物流信息网络将会发挥更大的作用。5、集团公司还没有建立物流成本核算体系在全球经济试图摆脱衰退之际，成本控制成为新的商业颂歌。突然间失去了增加收入的能力，企业被迫想方设法控制成本，以保持利润。集团公司还没有建立物流成本核算体系，没有完善的物流核算体系，难以对各子公司的经营情况进行全面的评价，也难以对各子公司的经营活动进行监控。物流费用主要集中在运输费用、制造费用、销售费用、存货资金占用等方面。由于没有明确的物流职能部门，物流费用没有明确的考核方法，仅是粗略的测算，物流费用还需进行深入的分析。同时部门重置现象增加物流费用支出。由于物流管理的缺陷，物流费用支出条目繁多，甚至许多支出没有从其它项目中分离出来，不可能进行物流成本的统计、分析、控制。无法真正分析集团公司的物流成本现状，进而有针对性的进行改善。332集团公司整车生产厂层面存在的问题分析1、各整车生产厂尚没有建立完善的物流信息系统这表现为四个方面首先，内外部各环节间缺乏有效的信息沟通。比如采购部门不了解供应商的生产状况，无法确知供应商是否能按时按质履行合同，而生产部门不了解原料或成品的采购状态，就不能协调各车间的加工进度。其次，各环节间未建立起层层负责制。企业前后各环节互为供需，都要按供需链的思路进行管理，这就要求前道工序要为后道工序的质量故障承担责任，主动实施“客户服务”。第三，缺乏信息的闭环反馈。不管是上游环节向下游环节输送的产品的质32量信息，还是下游环节向上游环节传递的需求信息，信息发送者都要了解接收方的意见，以确认信息发送的有效性。信息闭环反馈的另一功效在于为决策的制订和改进提供支持，如材料定额的制订，是多次反复的过程，该决策必须要建立在了解生产过程的实际消耗量，以及前次制订定额与平均消耗量之间的差距所带来的影响的基础上进行，否则，过高会滞约材料利用率的逐步提高，过低又会导致工人业绩考核的不公平。第四，缺乏为促进各环节的协调而需要的激励制度。任何个人或部门，都有维持其现状的惰性，如果没有相应的激励和约束措施，很难使其主动地实现改进。2、各整车生产厂生产计划波动较大各整车生产厂多是根据销售预测制定生产计划，还没有实现根据订单制造，因此，生产计划的波动性较大。在生产过程中，频繁召开现场会，通过紧急调配资源来应付交货期最急的客户需求。正常的生产计划总是被打乱，生产一线及采购部门始终象救火队一样疲于救急。因此，资源利用不能达到最优，对各部门的工作进行公平合理的考评比较困难，生产过程也由于缺乏有效的监控而存在一定的质量隐患。3、各整车生产厂车间存在浪费现象一方面浪费表现在生产车间的库存量较大。公司整车生产厂的生产车间里有一个共同现象，就是半成品库存很大。这种做法，其实是“掩盖了生产负荷的严重失衡”。“如果上下游工序之间，不得不靠囤积在制品和材料的方法来控制生产节拍的话，这说明公司的仓库、材料采购周期、生产周期、辅助作业单元等等，它们之间的配合有很多的漏洞和毛病”，同时这些成堆的在制品，其实是严重的浪费，这说明制造过程中存在大量不必要的资源占用、物料冗余、工时浪费，同时也占用资金。另一方面浪费现象表现在车间空间布局上。这种浪费还包括车间布局带来的空间占用不合理、工序衔接问题、工位和材料的摆放问题等。这些问题如果不改造过来，整个生产线就处于很低效率的状态，更重要的是，流水线的价值转移会大打折扣。4、各整车生产厂尚没有统筹规划物流路径整车的生产需要数千个零部件，因此合理的安排零部件的物流路径，使其和生产有机的衔接，是整车生产厂，迫切需要解决的问题。多数整车生产厂缺乏对物流路径的统筹规划，有的在整车生产周围聚集了大量的仓库，有的在生产厂内大量的堆积存货。5、各整车生产厂需要进行流程化的物流支出分析一方面，各整车生产厂尚没有进行详细的物流支出分析。如果扩展物流支出对象，平均而言，对企业的一半以上支出项目进行分析的企业能够缩减137的成本；相对而言，那些分析覆盖率低于50的企业只能达到10甚至更少。在企业范围内分析支出，支出分析所产生的成本缩减的多少和这个项目在企业里的实施范围直接相关。在整个企业范围里实施支出分析的企业能够获得的总成本缩减，几乎是那些只在指定部门运用的企业的两倍。另一方面，物流成本核算尚没有做到分析流程自动化，如果采用自动化手段的企业对其支出分析的满意度是那些依然手工作业的企业的两倍。34集团物流系统存在的问题而引发的后果根据以上对集团公司和整车生产厂两个层面物流系统所存在问题的分析，我们进一步探讨由此而引发的一系列对集团公司的负面影响。341物流成本高昂、物流效率低我们将整个物流体系分为三部分产前物流、产中物流和产后物流。因为集团公司物流体系所存在的问题，最直接的后果，就是导致了集团公司各生产厂物流成本高居不下、物流效率低，我们用下面的两个表格来说明这个问题由表31我们可以看出，一汽集团所属企业，其物流成本明显高于国外先进的汽车生产企业，即使在国内，也与其他大型汽车生产企业有着一定的差距。高物流成本就意味着高生产成本，高生产成本也就意味着我们的产品，在消费市场中，无法在价格上与同类产品竞争。另外，集团物流体系的效率较低，产前配送周期长，而各主机厂为了保证生产的连续性，就不得不储备比其他汽车生产企业更多的原材料和零部件。从表32所显示的数据看，集团平均循环库存为80小时存量，是国外先进水平的40倍，国内先进水平的20倍。过多的零部件库存，大量地占用了集团的人力、物力、资金，弱化了集团的专业生产职能。342市场流失严重以去年的数据为例，一汽集团本部产前国内零部件运输额达到了152120万元，其中社会运输额为149449万元，而集团所属物流部门运输额仅为2671万元。集团本部三大公司中大众公司上年产前物流运输额中，社会运输占996，集团内部占04；轿车股份公司社会运输占86，集团内部占14；解放公司的这个数据分别是94和6。实业公司为4777万元，占6；运输公司为2307万元，占3。具体数据，可见表33。从上面这些数据中，我们可以发现，目前的集团物流市场中，绝大部分为社会物流资源所占据，集团内部仅占很小的比例。当然，这一事实也从另一方面反映出集团内部的物流资源没有得到充分有效的利用，集团内部的物流资源，还有很大的发展空间。343利润流失严重我们先来说明一下站队成本和司机成本的组成。站队成本包括管理费、税金、车辆维护和养护费用。司机成本包括人工成本、燃油、过路过桥费。2003年，产后物流每万元构成中，站队成本为3873元，站队盈利为1660元，司机成本及盈利为4167元，集团收取的管理费为300元。2003年集团内部物流资源总收入为864333万元，其中集团收取管理费2593万元，盈利（包括站队盈利和收取管理费两部分）为169409万元。344物流产业凝聚度低产业凝聚力在区域经济凝聚力中占的比重称之为产业凝聚度，它体现了某产业本身的质与量，而且体现了该产业在区域经济中所占的份量，它表征了该产业对区域经济起主导作用的程度。我们在这里借用产业凝聚度的概念，用物流产业凝聚度，来体现集团物流产业在物流业务领域中所占的比重。2003年，一汽集团整车产量为90万辆，上汽集团产量为782万辆，集团产量是上汽产量的115倍。但是，同期上汽集团物流产业产值为45亿元，与上汽集团物流产业产值46亿元相比，集团物流产业产值仅仅是上汽的1/10。可以看出，集团物流产业产值与集团产量不成比例，集团物流产业凝聚度较低。造成集团物流产业凝聚度低的原因有很多，但最主要的还是由于集团物流资源过于分散。集团下属共有三家从事物流服务的公司，但这三家公司各自的规模与上汽集团所下属的吉安天地相比，规模过小，集团物流产业不具备规模优势，难以形成规模化经营。第四章集团物流产业发展规划3843战略目标通过一汽集团物流发展战略的制定和实施，将实现以下目标第一，降低物流成本通过实施物流规划，达到降低集团公司物流成本，减少不合理的物流支出的目的。借助于集团公司物流成本核算体系的加强，加强集团公司对各整车生产厂经营情况的监控，实现降低集团公司物流成本避免不必要的成本支出。目前集团物流成本占总成本的15，到2009年，物流成本降到10。如果39以目前集团物流降成本收益为标准，那么到2009年，这降低的5的物流成本将会为集团减少62亿元的物流费用，换句话说，集团将从降成本中获得62亿元的收益。第二，构建集团物流体系集团构建物流体系是为了提高集团物流效率，从数字上看，集团目前平均循环库存为80小时，与国内先进水平的4小时相比，差距较大。平均循环库存时间越大，说明库存量越大，也就意味着库存将占据集团更多的人力、物力、资金。因此，集团急需构建一个高效的物流体系，提高集团物流管理效率、物流配送效率，来降低集团平均循环库存量。我们的目标是到2009年，集团平均库存周转率降低到8小时，达到国内先进水平。为了构建一个高效的集团物流体系，集团需要做以下几个方面的工作1、改造各整车生产厂的物流管理模式集团公司各整车生产厂的物流管理呈现管理模式多样化，管理水平参差不齐，各整车生产厂迫切希望进行物流系统改造，以提高自己参与市场竞争的能力。借助于集团公司物流规划的实施，可以改造各整车生产厂物流管理模式，实现集团公司物流管理统一化、标准化的目标，进而增强集团公司的体系能力。2、建立集团物流信息平台建立集团物流信息平台的目的是为了以物流信息平台为纽带，用先进的网络技术，将集团主机公司、物流公司、供应商、销售商，以及其他相关部门、相关信息中心连接起来，提高物流信息的交换、管理效率。以此为基础，集团物流信信息平台作为集团物流信息系统的核心部分，还需进一步完善功能，特别是物流信息的分析功能。比如，通过对物流信息的分析，为各主机公司区域内配送设计路线，为集团管理层提供决策信息等。3、构建集团物流网络规划中的集团物流网络主包括三个部分配送中心、物流集散地和物流分拨中心。目前集团只有一家配送中心，且民营为主要股东。规划中的配送中心要在2009年实现集团所属子公司拥有各自的配送中心。集团目前没有物流集散地和物流分拨中心，到2009年，集团将在大连、京津、江浙等地拥有集散地和分拨中心。第三，发展集团物流产业40集团物流产业的发展，主要是通过对集团现有物流资源，包括物流企业，各子公司物流部门，其他物流资源和人员的整合，组建集团下属的物流公司。整合的目的，是统一管理集团的物流资源，合并不同物流部门的相同业务，避免集团内部物流部门的不必要竞争，集中优势资源，分离劣势资源，强化集团物流资源在汽车物流领域的业务能力。并以汽车物流为核心业务，向其他物流领域拓展，做大做强集团物流产业。从数字上看，集团物流产业的发展目标为产业产值从目前的45亿元，到2009年提高到124亿元；市场份额从目前的27达到2009年的48；利润从目前的031亿元提高到2009年的124亿元；吸收人员数量从目前的3099人扩大到2009年的10100人。第四，强化集团管理，提升集团管理水平在集团整个生产、经营、管理体系中，物流并不是一个独立存在的系统，它与集团其他部门有着方方面面的联系，通过发展集团物流，在降低集团物流成本，构建集团物流体系，发展集团物流产业的同时，亦可带动集团其他部门的现代化管理的进程，强化集团管理水平。1、强化集团管理的权威性进一步理顺母子公司间的管理关系强化集团管理的权威性进一步理顺母子公司间的管理关系。通过集团公司的信息平台，集团要在投融资决策、经营者选择、收益分配、运行监控及研发、采购、营销、资源、预算、战略管理等方面加大控制力度，在总体上把握和引导子公司的发展方向，确保集团整体战略目标的一致性。各级子公司要服从和服务于集团公司整体利益，在集团整体战略的指导下有序发展、规范经营，以提高集团的整体竞争实力。对可整合的资源，如通用性原辅材料、零部件、金融、保险、认证、可共享的平台网络。2、有效利用第三方物流服务完善制造辅助体系制造辅助体系要加快调整步伐制造辅助和服务体系是企业的重要资源，对企业的长远发展有着技术性和工艺性等方面的重要保证和支撑作用。在没有工业体系的汽车工业初级阶段，曾经发挥过重要的历史作用，但当前却面临着严峻的困难。随着汽车销量的快速增长，制造辅助体系具有了新的发展机遇。因此，一是要转变观念，眼睛向内，强化企业内部管理和机制体制市场化建设，拼抢外部市场；二是要突出主业定位与发展，加快技术进步与创新，拓宽投融资渠道；三是要从全局和长远利益出发，摒弃本位主义与小而全的意识，实现从开发、设计到制造环节的联合重组，形成整体合力和竞争力，这是出路所在。积极发展衍生经济随着结构的调整和机制体制建设效率的提高，必然要产生富余的人力与装备资源，这在生产辅助后方机动系统、生产服务企业、生产准备制造企业、实业、四环和各机关部门显得尤为突出，是一个矛盾的焦点。但汽车行业的发展也带来了很多新生衍生经济的发展，如分销、消费信贷、保险、租赁、二手车经营、物流等领域。3、集团公司管理规范化、透明化、信息化物流不仅是一个技术问题，更是一个管理问题，因此，借助于本次物流战略，实现企业流程再造，进一步规范集团公司的管理流程，实现流程的程序化、规范化。集团公司财务管理信息系统要在完成“小闭环”的基础上积极推进，尽快实现集团的财务管理信息一体化。技术中心要在自身PDM系统有效运行的同时，向各部门和各级子公司提供PDM资料接口标准，以实现集团公司产品开发、技术资料的信息通畅。在信息系统的建设过程中，各单位都要充分考虑对外的资料接口，避免后续的一系列资料传递问题。企业的信息化建设，将涉及到一系列体制、流程上的问题和部门之间关系的协调，所以通过本次物流战略规划的实施，将进一步理顺集团内部组织结构和相关功能部门的设置，使得集团管理更加规范，这也有助于集团内部管理的现代化进程。集团物流发展战略指标如下表产业载体是物流企业，物流产业的主体也是物流企业。那么，物流产业的发展，最终还是要归结到物流企业的发展，并以此带动产业其他方面的发展，最终促进本产业的发展。因此，一汽集团在发展自己的物流产业的时候，也应该将发展重心放到集团现有物流企业的发展上，通过制定集团物流企业的发展战略，实现集团物流产业的发展。44物流产业发展思路按照上面所论述的，集团物流产业的发展，归根结底是要实现物流产业载体物流企业的发展。那么，集团在本次物流产业发展中，也就应该立足于集团所属物流企业的发展上。411安吉天地物流公司基本情况安吉天地汽车物流有限公司是由上海汽车工业销售总公司SAISC和国际著名跨国集团TPG集团下属的荷兰天地物流控股有限公司TNTLOGISTICSHOLDINGSBV各出资50组建而成的国内首家汽车物流合资企业，注册资本为3000万美元。公司主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务。是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。安吉汽车物流有限公司是国内目前最大的汽车物流服务供应商，在国内拥有25家仓库配送中心，仓库面积近80万平方米，公司共有雇员2500人。2001年物流销售收入达72亿元。412集团物流企业基本情况集团目前下属三家从事物流业物的公司运输公司、实业储运公司和一汽国际物流中心。其中一汽国际物流中心为一汽进出口公司下属的子公司。具体情况，见下表所示。43413吉安天地公司与集团物流公司的对比分析从上面关于吉安天地公司与集团所属物流公司的相关数据的对比来看，吉安天地拥有仓库80万平米，集团拥有仓储设施522万平方米；吉安天地有员工2500人，集团物流企业拥有员工2031人，但吉安天地2001年销售收入为72亿元，而集团物流企业2003年的销售收入为43亿元。可以看出，集团所属的三家物流企业，虽然从总规模上，与吉安天地相差不是很大，可是经营收入，却相差较大。那么，是什么原因造成集团物流公司这种投入与产出不相符的结果呢主要原因有以下几个1、物流资源分散，集团物流企业未形成规模现代物流，要求从业企业信息化程度高，以此来保证实物流动和信息流动的同步性，进而保证物流系统的高效率运转。而集团所属物流企业，信息化程度不高，一些先进的信息交换、信息控制技术还为大规模普及，还停留在纸上作业，电话联系等较为落后的操作手段上。当然，物流的信息化要求企业巨大的资金投入，这也对企业规模提出了一定的要求，规模小的企业，面对动辄上百万的信息设备，也是不现实的。虽然集团物流公司所拥有的物流资源在总量上与吉安天地相差不大，但是将这些资源分散到三个公司里，就显得不多了。物流产业，特别是现阶段的物流产业，是一个对资源规模要求较高的产业，需要投入大量的仓储设施和运输设备，才能形成规模效应。2、业务领域重合，引发内部竞争集团所属三家物流企业，主要从事产前物流业务，运输公司和实业公司主要从事于国内零部件的产前零部件配送业务，国际物流中心除负责集团所属主44机厂的CKD件配送外，也从事着与其他两个公司相同的业务。而且，三家公司在相同的领域内又存在着一定程度上的竞争。这就使得集团物流资源在这种内部竞争未能给集团创造出应有的收益。414集团物流企业发展思路从上面的分析中，我们可以看到，限制集团物流企业发展的主要原因在于集团物流企业规模小，内部不必要的竞争。因此，目前所需要解决的问题，就是如何整合集团物流资源。按照集团物流产业经营规模化的发展思想，以及自主发展的发展原则，我认为，应以集团内部兼并或重组的形式，将集团物流企业将集团下属的物流公司纳入到统一的管理体系中，组建集团物流公司，在充分利用集团现有物流资源的基础上，形成集团物流公司的规模性经营，通过发展集团物流公司，来带动集团物流产业其他方面的发展，如物流体系的建设，最终达到集团物流产业的全面发展，促进集团物流产业升级，以适应集团未来的发展需要。45集团物流企业整合方案451方案一公司化方案一是整合集团现有物流资源（包括实业公司、进出口公司、一汽丰田物流、安达、长久、其它社会站队），合并这些资源中的重复业务，并积极发展各物流资源的物流能力，使之专业化，规模化，在此基础上，成立集团所属的物流公司，并谋求上市。具体方案规划如下第一阶段，整合集团物流资源此阶段的主要工作，也是目前物流产业发展所作的工作，是明确集团物流产业的发展方向，形成策划、开发能力，增强获利能力，分担经营风险。在这个阶段中，物流公司主要起到管理工作。这种管理工作主要是对集团所属从事物流服务的公司、单位起到指导性工作。在物流公司的宏观指导下，实业公司应完成结构优化、业务整合工作；进出口公司要积极寻找合资合作伙伴，并拓展海外市场。第二阶段，物流公司的成长期此阶段工作的目标是集团通过对所属物流资源的掌控，与集团自有企业和其它重点合作企业实现控股或参股，形成功能全面，实力雄厚的物流体系。物流公司的工作以投资为主，统筹策划物流公司的发展，积极运作公司的市场化。根据集团所属物流资源的业务偏向，实业公司应主要从事产后物流业务，进出口公司应主要从事产后物流业务。这两个公司在发展各自物流业务领域的同时，应积极借鉴国内、国外先进物流公司的运作、管理模式，谋求本公司业务的专业化。第三阶段，物流公司的成熟期经过前两个阶段的发展，集团所属各物流公司应具备一定的规模，在此基础上，物流公司、实业公司和进出口公司以股份制的形式合并为新的集团物流公司，并谋求上市。集团其他物流企业，如一汽丰田物流、安达、长久等，根据各自企业的实际运营情况和业务范围，能并入集团其他物流企业中的并入到其它物流企业中，不能并入的，则从集团中剥离出去，在社会中寻求新的合资合作伙伴。此方案的优势主要有两个一是规避了实体公司的经营风险，实现集团利益最大化和供应链的稳定运行；二是有利于集团物流产业多元化的均衡发展公路、铁路、水路）。公司化的物流产业发展思路，其产业载体的构建思路具体如下图所示46452方案二组建物流产业筹备组物流产业筹备组，是集团公司物流产业在发展过程中的一个过渡性组织，在整合集团所属物流资源的过程中，它对各集团各物流单位的业务重组从宏观上起到调节、指导作用。物流筹备组的这种调节、指导作用主要表现在信息控制、规划设计和协调监督三个方面。成立物流筹备组，其优点是操作容易，集团所属各物流单位在集团物流产业发展过程中，筹备组能够统一指导、统一规划、统一调度。在物流筹备组的领导下，各物流单位在集团物流产业发展战略中，能够协调发展，避免不必要的重复建设。在集团物流产业整合初期，也就是2006年，物流产业筹备组需要从宏观上明确产业发展方向集团的物流产业，要在满足集团物流需求的同时，还能为集团创造利润。在这一思想的指导下，集团下属的实业公司，需要对其公司的组织结构进行优化，对所开展的业务进行整合，将目前公司所从事的物流服务业务具体划分为储运业务、运输业务和其他业务三大块。进出口公司在未来的集团物流产业中，主要负责集团的海外物流业务，所以，进出口公司要积极寻求合资合作伙伴，通过合资合作，特别是与国际知名物流公司的合资合作，加强自身从事国际物流业务的能力。同时，进出口公司还需要努力拓展海外市场，更多地开展进出口业务，积累这方面的经验，储备这方面的人才，调整现有的组织结构，以便能够更好地从事集团公司、乃至国内、国际物流市场的进出口业务。在成长期，具体来说，是2006年以后的一段时间，物流筹备组的主要任务是优化集团的物流资源，在对物流资源的整合的基础上，进一步促进各物流单位的现代化管理进程，增强集团物流资源的获利能力。在集团物流产业的成长期，实业公司的储运、运输业务要进一步专业化，这种专业化需要进一步加强公司的从业实力和组织结构。实业公司的其他业务，能够继续发展的，则继续发展；能够剥离的，需要积极寻求与社会其他物流资源的合资合作，或转型，或继续从事物流业务；其他的，则将被淘汰。进出口公司要在物流产业发展初期的基础上，进一步做精做强国际物流业务，在满足集团公司国际物流需求的同时，抢夺国内、国际进出口业务市场。集团各物流单位在物流筹备组的宏观协调下，通过上述两个阶段的发展，在集团物流产业发展的成熟期，各项业务的从业能力应该达到一个较高的水准，组织结构也较为合理。接着，通过股份制改造，组建集团公司所属的物流公司，新成立的物流公司，国内物流以实业公司为主体，整合集团其他物流单位的相同业务；国际业务以进出口公司为主体，成立物流公司的海外事业部。新组建的物流公司需要实现两个目标一是形成一个完整的物流体系；二是成为国内物流市场中的知名品牌。当然，集团物流公司的最终目的是整体上市，而物流公司所需实现的两个目标，是物流公司上市的基础。成立物流筹备组的物流产业发展方案，其产业载体的构建思路具体如下图所示46物流产业发展初期效果分析461经营效果分析不论是公司化还是成立物流筹备组，其目的都是整合集团现有的物流资源，通过股份制，成立新的、唯一的集团物流公司，最终上市。在这一过程中，集团物流资源依然需要为集团各生产企业提供生产所需的物流服务，依然会产生相应的经济效益，所以，根据集团现有物流资源的情况，结合集团在未来五年的发展规划和物流资源的发展规划，我们做出了对集团物流产业在未来五年内发展过程的经济效果分析，具体见下表50第五章一汽集团物流发展战略规划的实施51战略规划实施条件的综合分析511内部条件从集团公司层面上看，集团现有的物流体系结构已经初步具备了发展集团物流产业的组织基础，但是，由于现代企业物流模式的转变，集团现有的物流体系结构已经不能与集团长期发展战略所一致，集团对于强化物流体系，有着强烈的要求。从集团所属制造子公司的层面上看，主机公司希望通过降低物流成本、提高物流效率来降低企业产品的成本，减少企业在物流设施维护、物流信息管理、库存物料管理方面的资源占用压力，以便能够将企业更多的资源投入到产品设计和生产上，进而增强企业产品的市场竞争力。集团所属的物流单位经过多年的发展，已经具备了丰富的汽车物流运作经验。目前国内汽车物流市场容量巨大，这为物流公司今后的发展提供了广阔的发展空间。物流公司也希望通过改进现有物流体系，为本企业日后的发展奠定基础。不论是集团公司，还是子公司对发展集团物流产业的强烈要求，成为集团发展物流产业的内在推动力。另外，集团现有的物流资源丰富，不论人力、设施，还是设备，其规模与国内不论是其它汽车生产企业，还是专业的物流公司，都具有一定的优势。而且在集团现行的物流配送体系中，特别是在实际的物流业务中，一些先进的物流技术，如集荷便、聚集技术、网络对流技术等，也已经在一定范围内得到了普及。这些，都是集团物流产业发展的硬件基础。512外部条件从国内大的物流环境看，国内物流网络随着国内物流业的发展，特别是区域物流产业和汽车物流业的发展，已经初步形成，这为集团构建高效的物流网络奠定了一定的基础。同时，作为集团供应链上的重要环节，集团各主机公司的供应商，面对激烈的市场竞争，也希望通过降低物流成本来降低自己的产品成本。5152战略规划实施的保障措施521组织保障措施集团公司物流发展规划将实行一把手负责制。将汇集有关部门成立物流发展规划项目组，同时加强各部门协调配合，从组织结构上保障集团物流发展规划的顺利实施。522制度保障措施在项目实施过程中，将建立严格的项目管理制度，对该项目实施节点控制、中期总结、项目验收。同时加强项目的监督制度，及时发现问题，及时解决，以保证该项目能够达到预期的结果。523技术保障从模式选择的技术保障来看，集团公司内部具有不同的物流管理模式，为物流管理模式的确定提供了众多的可供选择的模式。从软件开发的技术保障来看，一汽启明公司具有长期从事汽车制造业生产流程分析的经验，能够开发出适合的软件系统。524资金保障集团公司为了实施物流流程再造工作，准备了关于物流发展项目的专项资金，另外各建设单位将设立专项资金保障项目实施。以上两个方面的资金准备，能够从资金角度保障该物流战略规划项目的顺利实施53实施步骤531第一阶段这一阶段从2006年7月开始，到2006年12月结束。集团物流产业发展的主要目标有两个，一是构建集团长春地区物流体系；二是物流产业初具规模。一、构建集团长春地区物流体系1、改进长春地区各主机公司的物流配送系统对于长春地区主机公司物流系统的改进，主要是对其物流流程的优化。这种流程优化，是一个以上一章中所设计的物流流程为标准，参考各主机公司各自实际的物流情况，对各主机公司现行物流流程的改造过程。（1）产前物流按照集团物流系统的管理模式，产前物流应全部外包给物流公司，所以对52于主机公司来说，应逐渐将本公司的零部件配送管理工作委托给物流公司负责。另外，将主机公司的供应商所处位置按照地域划分，对于长春地区内的供应商的配送模式，要实行集荷便的配送方式，包括行车路线和装卸时间的优化；装卸方式和装卸器具的标准化；空器具的科学管理。对于长春地区以外的供应商，应以其所处地区物流集散地为中心，将其纳入该物流集散地的物流系统中。（2）产中物流产中物流，是指零配件从主机公司的配送中心到生产线这一过程的运输和管理工作。对于产中物流来说，最主要的是按照生产节拍来向生产线供应生产所需零部件，这就要求主机公司配送的中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。例如，对配送中心所堆放的零部件要进行标准化管理，对于托盘等装卸辅助工具进行可视化编号，这种可视化编号，可以用不同的托盘颜色或者给零配件上贴上不同颜色的标志物来代表不同时刻生产所需的零部件。（3）产后物流产后物流的主要工作集中于整车配送上。由于产后物流业务外包给物流公司，所以主机公司也应象产前物流那样，逐步将公司的整车配送工作转移给物流公司负责。2、改造长春地区各主机公司的物流信息系统各主机公司要按照第五章中所描述的子公司物流信息系统模式，建立自己的物流信息系统，这是建设未来集团物流信息平台的基础。3、集团物流管理模式优化本阶段，集团物流管理模式的优化需要做两方面工作，一是破译丰田物流管理模式；二是引进大众物流技术，建立配送中心运作样板。然后，吸收、普及这两方面的技术，将这两方面的技术作为整合后物流公司管理平台的基础。二、物流产业初具规模本阶段集团物流产业的目标是，实现物流公司在自有物流市场中的占有率达到60。本阶段主要工作是整合集团物流资源，包括集团内部资源和集团外部资源。集团内部物流资源的整合，主要是对集团目前从事物流服务公司的整合。集团将成立物流总公司，并制定相应的管理标准，对现有各物流公司的运输设53施、仓储设施进行资产评估将能承担集团物流业务的资产纳入到集团管理体系中，承担集团物流业务；对不能承担集团物流业务的资产进行剥离。将集团外部物流企业纳入到集团统一的物流管理平台中，并提高其管理水平，达到充分利用集团外部资源的目的。三、有待解决的问题本阶段需要重点解决的问题有（1）物流组织机构重组；（2）集团物流资源整合、业务优化整合；（3）引进先进物流运作、管理的理念和方法；（4）合作伙伴物流问题；（5）改善物流体系软环境；（6）填补集团物流体系空白点。532第二阶段这一阶段从2007年1月开始，到2008年6月结束。本阶段集团物流产业发展需要达到两个目标一是集团全国物流体系的构建；二是集团物流产业形成规模。一、集团全国物流体系的构建1、集团所属主机厂物流流程优化在上一阶段的工作中，集团需要完成下属长春地区各主机厂的物流流程的优化工作。在本阶段，集团需要在此基础上，完成将长春地区各主机厂的物流流程向集团所有主机厂的推广工作。2、集团全国物流网络的构建集团全国物流体系的构建过程，是集团物流体系从长春网络向全国网络扩张的过程。在这个过程中，集团需要结合集团各主机厂零部件供应商和销售商在全国的分布情况，集团各主机公司在全国所处的位置，以及集团现有全国各地的物流集散地和物流分拨中心的分布情况，重新规划集团全国物流网络中的各个主要节点在全国各地区的设置。这些主要节点由物流集散地和物流分拨中心构成，它们是连接供、产、销三地的枢纽，它们设置是否科学，直接关系到集团各主机厂能否在最短的时间内获得生产所需零部件，并在最短的时间内将产品送抵客户手中。当然，这里的“最短时间”并不是单纯地追求时间上的最短，它的真正含义是“最高效率”，它是一个物流成本与配送时间之间的平衡。3、集团物流信息平台的初步形成对于集团物流信息系统的构建来说，经过上阶段对集团各子公司（包括各主机厂和物流公司）物流信息系统的改进之后，本阶段需要以此为基础，通过54建立集团物流信息平台，将各主机厂和物流公司各自的物流信息系统分别与集团物流信息平台连接，在物流信息平台上完成主机厂与物流公司物流信息的交换、处理。然后，通过INTERNET，将供应商、销售商、物流集散地、物流分拨中心的物流信息子系统与物流信息平台连接，物流公司便可通过信息平台对各主机厂物流信息的控制。二、物流产业形成规模集团物流产业在本阶段的发展目标是形成一定的规模，要求物流公司在集团自有物流市场占有率上达到80。按照这一目标设计，集团物流公司在经过上阶段物流资源整合之后，需要进一步强化优势业务，特别是集团国内汽车物流业务。强化优势业务的基础，是物流公司业务能力的进一步加强和管理模式的进一步完善。物流公司需要从硬件设施和软件设施上加强自己的业务能力，硬件设施是指公司的物流运输设施，包括运输工具、装卸工具、人力资源等方面；软件设施是指公司的物流信息系统对物流信息控制、利用能力的提高，以及先进物流理念的理解，先进物流技术的学习和运用。物流公司管理模式的完善，需要公司以第三方物流公司的运作模式，对公司现有组织结构进行调整。另外，物流公司在加强自身优势业务的同时，还需进一步拓展自己物流服务的范围，积极寻求其他物流服务领域中的发展机会。通过承接其他物流业务，一方面可以实现充分利用公司物流资源的目的；另一方面，可以提高公司人员的从业能力，以及对物流设施进行合理化配置，为今后公司进一步的发展奠定基础。三、有待解决的问题本阶段需要解决的主要问题是集团物流体系如何向全国拓展。集团产业全国发展战略的实施要求集团物流体系在全国范围拓展，集团分布于国内各地区的主机厂，需要一个全国性的物流网络体系来支撑。因为集散地和分拨中心的设置，需要协调零部件主要供应地区和零部件次要供应地区之间的关系，产品主要销售地区和产品次要销售地区之间的关系，零部件供应地区、产品销售地区与主机厂之间的关系，那么，如何在各地区设置物流集散地和物流分拨中心便是本阶段最需解决的问题。物流网络中各主要节点的设置，既需要重点考虑零部件主要供应地区、产品主要销售地区与主机厂之间的距离，又要考虑集团55物流网络在地域上的覆盖程度，所以集团物流网络国内的分布，必须在物流效率和物流范围之间寻求一个平衡点。533第三阶段第三阶段从2008年7月到2009年12月。需要实现的目标是集团物流体系社会化，以及物流产业扩张。一、集团物流体系社会化1、集团物流网络社会化所谓的集团物流网络社会化，是指集团的物流网络在保证集团物流服务的前提下，集团物流网络中的各个节点（物流集散地与物流分拨中心）与国内其他同行业企业共享，且集团物流业务亦可通过分享其他同行的物流网络，来扩大集团物流网络的国内地域覆盖面并提高集团物流效率。2、集团物流信息平台功能的延伸集团物流信息平台在完成集团物流信息交换、处理、分析的功能之后，应与金融