绩效考核与分配2012年7月7日会议课件教学讲解（可编辑）

医院绩效考核与分配积极推进公立医院改革。深化补偿机制改革，破除“以药养医”机制，推进医药分开、管办分开。建立现代医院管理制度，规范诊疗行为，调动医务人员积极性。2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标，全面推开城市公立医院改革。国家十二五医改规划公立医院改革核心公立医院改革核心是管理，要不断提高服务的质量和工作的效率。把人民群众的健康权放在首位。新医改背景下医院的经营理念提高管理水平，降低运营成本提高工作效率，增加服务数量提高医疗质量，保证患者安全优化服务流程，改善服务水平绩效是什么绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。绩效可以划分一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。政府要求患者需求医院发展公立医院绩效公立医院绩效考核的多元要素衡量医院绩效的两个基本定位公立医院应具有良好的社会效益（公益性）公立医院应处于良好的运营状态（效率效益）定量指标体系的框架设计社会满意从社会角度，反映患者的要求管理有效从行业角度，反映医院运行效率资产运营从资产角度，反映资产状况发展持续从发展角度，反映医院发展后劲职工认可从员工角度，反映员工的要求全面反映院长个性特征信息五个纬度，平衡计分卡理论权重设计8职工认可19发展持续6资产运营17管理有效50社会满意权重维度考核目标与指标医疗护理质量20综合质量均次费用、药占比12费用适宜患者满意度18服务满意50社会满意考核指标权重目标权重维度国资情况资产效率成本效率床位效率人力效率目标26566权重国资保值率万元资产平均服务量8资产运营成本费用率平均住院天数医生人均服务量17管理有效考核指标权重纬度考核目标与指标考核目标与指标8172权重职工满意度职工认可8职工认可人均科研经费、国家级科研项目、省级以上科研奖项科技创新医生中硕士以上学历护士中大专以上学历学历结构19发展持续考核指标目标权重纬度北京市医管局关于医院年度绩效考核2012年北京市医管局制定了北京市市属医院年度绩效考核办法（试行）与市属22家三级医院签订2012年度绩效考核任务书分为定量指标与定性指标两个部分，定量指标占考核成绩的70，分为关键指标与基础指标共25个；定性指标占考核成绩的30，分为五个项目11、院风院纪院规（5分）10、医疗成本控制率（5分）9、医疗纠纷发生率（5分）8、人次例均费用控制率（5分）7、院内感染发生率（5分）6、抗菌药物使用合格率（5分）5、DRG入组率（5分）4、平均住院天数（5分）3、每医生日均负担门急诊人次（5分）2、预约就诊率（5分）1、患者满意度（10分）定量指标体系（70）（关键指标）定量指标体系（70）（基础指标）14、年度述职测评满意度（7分）13、继续教育学分完成率（2分）12、每百名卫技人员统计源期刊论文数（2分）11、每百名卫技人员获得科研奖励数（3分）10、每百名卫技人员科研项目经费（3分）9、高层次人才占医技人数比（3分）8、资产负债率（2分）7、财政投入产出比（3分）6、人均业务收支节余（2分）5、万元医疗收入基本运行及卫生材料支出（3分）4、床位使用率（3分）3、每职工日均负担住院患者占用床日数（2分）2、低风险组病例死亡率（2分）1、药占比（3分）主要指医院发生对医院品牌、声誉、团队建设、精神文明建设重大负面影响的（共10分，每项扣2分）医院文化建设主要指医院发生安全生产（消防、交通）责任事故、医疗事故、违法违纪案件，造成社会影响的（共10分，每项扣2分）平安医院建设主要指由市委、市政府确定的专项任务和“折子工程”以及市卫生局、市医院管理局下达的专项重点任务没有完成（共10分，每项扣2分）重点任务落实（2）发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为，造成社会影响的（共10分，每项扣2分）（1）政府指令性任务执行不力的（包括突发公共事件应急处置、干部保健、公立医院改革、对口援助、预防保健等任务）（共10分，每项扣2分）办院方向主要指医院党建工作责任制的落实情况（共50分，集中进行评分）医院党建内容定性指标体系（30）项目绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目标和经营计划。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。绩效管理的概念成本核算调动了职工积极性，但克服不了科内“大锅饭”现象；新医改要求综合绩效考核和岗位绩效工资制度；转变医院发展方式，必须强调有质量的数量；医院战略目标分解和医疗岗位价值的评估，需要“植入”绩效管理。国内医院开展绩效管理现状36因素医院岗位系数评价法评价因素释义表主任医师4015年以上副主任医师301115年主治医师/主管护师20510年医师/护师1515年司机/导诊员10612个月保安/电梯工56个月以内13工作经验积累要求指完成岗位职责所需要掌握必需技能要花费的工作时间。30分副主任医师30需要高级专业技术职称主治医师/会计师20需要中级专业技术职称护士/医师/司机10需要初级专业技术职称、执业资格或特殊岗位上岗证清洁工5不需要专业技术职称或只需培训合格证12职称要求指完成岗位职责所需要具备的最低技术职称或上岗资格。30分医师30大学本科及以上技师/行政干事25大学专科护士/收费员20高中、职业高中或中专清洁工10初中11学历要求指顺利履行岗位职责所应该具备的最适宜学历。30分（仅供参考）分值代表性岗位建议因素因子副院长/院长30合同或法律条文，或熟练使用外语科主任20对外文件或研究报告，或一般使用外语办公室干事10报告、汇报文件、总结（非个人）收发员5一般信函、简报、便条、备忘录和通知16语言应用能力指工作所要求熟练运用的文字和知识程度（书面或口头）。30分院长40需要非常强的管理能力和决断能力，工作影响到全院品牌形象和持续发展副院长30需要复杂的管理知识和较强的组织管理能力科主任/护士长20需要较多的管理知识仓库管理员10工作需要基本的管理知识收发员/电梯工5仅需要基本常识15管理知识与技能要求指为完成岗位职责需要具备的管理知识和技能要求。40分主任医师/院长50主治医师/会计师40该岗位所需要的专业技术知识和技能要求非常高，且该技术知识涉及医院的竞争能力医师/护师30工作需要较高的专业技术知识和技能工作需要较系统的专业技术知识和技能收费员/保安20需要了解基本的法规、规范、操作程序等一般性的专业基础知识和技能清洁工/收发员10仅需要基本常识14专业知识与技能要求指完成岗位职责需要具备的专业技术、知识、素质和能力。40分著名的“鲶鱼效应”挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼。活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。医院绩效管理作用医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。医院绩效管理作用有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。因此，每一位医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。医院绩效管理作用提升医院管理者的判断能力、沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高效运作和长远发展医院绩效管理作用通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。医院绩效管理作用绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用,有助于增强内部凝聚力。医院绩效管理作用通过有效的绩效管理,给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。医院绩效管理作用有助于强化质量管理，促进技术力量的提升医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映。因此，抓好绩效管理不仅可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升。医院绩效管理作用有助于规范服务行为，促进医院行风建设医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、技等直接接触病患的医院工作者规范的服务行为。医院绩效管理作用通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英医疗市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争。谁能吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。医院绩效管理作用总之，医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它能把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来，提高团队的绩效，有利于医院的可持续发展。正确的管理意识高枕无忧的年代已经过去等、靠、要政策实力转变观念提高认识绩效管理逆水行舟，不进则退市场淘汰的残酷性刷新观念目标产生动力，考核给予压力，动力压力责任新医改方案中对绩效管理的要求建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药检查和医疗行为，深化运行机制改革。改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。医院绩效工资管理文件依据国发2006年111号文件,关于事业单位绩效的若干规定首都医科大学附属北京朝阳医院国外医院绩效管理现状20世纪70年代，美国出现了“以财务为向导”的绩效管理模式。后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财务指标相结合的绩效管理体系。1989年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业和医院开始广泛应用。绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院美国美国设有绩效评估机构美国医疗机构联合绩效评估委员会（JCAHO）绩效评价指标；病人为向导的指标医疗伦理，医疗效果和药物管理等；以管理功能为向导的指标信息管理、人力资源管理、创新能力等；以工作效率为向导的指标医护质量、技术创新等绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院英国英国侧重于医疗质量和服务效率评价指标预约等候医疗时间指标病人疗效与满意度指标医疗工作量指标医院能力指标等绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院新加坡新加坡的医院用平衡计分卡方法。指标包括病人受益状况门诊人次平均住院日床位周转率住院人次手术台次科研项目及资金状况和人员培训等绩效管理的提出考核方式单一，定性平分考核标准单一，德能勤绩考核目的单一，工资晋升缺乏沟通与反馈，效果有限国内医院绩效管理存在问题绩效管理的系统流程组织目标岗位职责目标任务实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审定绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进和导入结果应用通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、培训与再教育等考核结果运用于员工晋升连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。沟通是绩效管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断，尤其强调绩效沟通的关键性作用。沟通强调符合以下原则真诚、及时、具体、定期、具有建设性。绩效沟通绩效沟通的方式绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效沟通（1）沟通绩效目标管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标。一是业务目标，一是行为标准。要管理和考核的应该是对员工的成长、对医院发展关键的绩效目标（KPI）。每一项目标应该都是可以衡量和考核的，绩效目标一定是直线上级和部属员工达成共识。绩效沟通（2）绩效实施阶段的沟通通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的上级首先是一个负责任的人，负责任的上级也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。利润倍增的启示如果做到公正，利润会发生戏剧性的持续增长,利润增长可以达到4倍，5倍，甚至10倍。绩效考核技术1、系统化的主要有目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型2、非系统的绩效考核方法特点360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，包括上级、下级、同事和相关客户等。首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较360度考核法优点取得的信息较全面结果趋于客观操作方式较简单缺点定性成分高定量成分少易出现“老好人”结果工作量大系统的绩效考核方法目标管理MBO,MANAGEMENTBYOBJECTIVE，是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。目标管理特点制定医院一定期间内总目标目标层层分解确定部门和员工个体阶段目标强调自我约束和上级监督检查首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较综合目标管理优点有助于改进组织结构和职责分工能启发自觉、激发员工积极性促进意见交流改善人际关系缺点目标难以制定目标之间的权重难以确定综合目标管理首都医科大学附属北京朝阳医院2011年度目标管理（内科系统XX科）责任书二一一年一月综合目标管理的作用说明医院的期望明确各级干部的责任为绩效考核提供依据强化自我管理过程促进个人及团队发展医院不同层次管理者在目标管理中的作用医院高级管理层确定医院宗旨、理念、战略目标确定医院组织管理结构保证高层次管理人才的培养与调配提供物质保障维持良好的公共关系医院职能部门执行医院的战略目标制定本系统目标及实施计划为高层决策提供信息为业务科室提供服务保障医院不同层次管理者在目标管理中的作用临床科室根据医院战略制定科室目标，并组织实施考核员工，落实奖惩与激励创新技术与科室发展医院不同层次管理者在目标管理中的作用1、综合目标的分解2、各种指标制定的依据3、指标的预期值和期望值4、指标的导向性5、实现目标的计划表6、制定与目标想匹配的目标管理考核体系7、目标的调整综合目标的内容及依据综合目标考核的内容平均住院日门急诊诊次出院病人数床位使用率病房手术例数医疗效率指标（占22）病案甲级率医疗安全与隐患科主任查房率全科病例讨论专家门诊出勤率复诊预约率手术管理优质护理质量院感发生率临床路径满意度测评药品比医疗质量指标（占18）综合目标考核的内容门诊使用率住院使用率使用强度/DDDI类切口使用率抗生素使用与管理指标（占5）收入成本率医疗收支结余/万元医疗收支结余率人均年均业务收入经济效率指标（占15）综合目标考核的内容SCI收录论文核心期刊论文立项局级以上课题数课题按时完成率科研指标（占15）教学事故发生率研究生培养质量住院医师培养质量继续教育达标率教学人员保障学生满意度教育教学指标（占10）综合目标考核的内容门诊次均费用住院次均费用医保基金总控医保拒付平均住院日药占比医保住院病人指标（占9）人才培养与管理指标（占3）人才梯队建设各级人才培养计划考勤管理综合目标考核的内容安全隐患发生率设备使用率设备回报率其他指标（占2）发生医疗事故发生重大医疗纠纷发生重大安全事故科室不团结造成不良影响单项否决项综合目标分解科室2008年2009年2010年平均增幅（）按增幅排序按平均间隔分层AA1A2A3AF1BB1B2B3BA1CC1C2C3CH2DD1D2D3DI2EE1E2E3EE3FF1F2F3FB3GG1G2G3GJ3HH1H2H3HD4II1I2I3IC5JJ1J2J3JG5科室按平均间隔分层总体目标均摊按层次增减任务A1XXBB1XXBC2XXCD2XXCE3XX0F3XX0G4XXCH4XXCI5XXBJ5XXB综合目标分解强化组织领导，建立综合目标管理办公室签订综合目标责任书考核方法每月考核、半年小结、年度全面考核与年终绩效奖金直接挂钩综合目标考核的实施上年度完成值基本目标最高目标20绩效奖励100绩效奖励150绩效奖励优劳优得超额激励关键绩效（KPI）管理关键业绩指标（KPIKEYPROCESSINDICATION）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。特点考核关键业绩侧重有效工作行为指标具有共性指标清晰、可量化指标是组织战略标的分解首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较关键绩效指标（KPI）考核法优点明确目标把握关键结果客观具可比性可操作性强缺点指标确定相对较难指标确定后缺乏弹性平衡记分卡（BSC）战略性绩效管理平衡记分卡（BSC）平衡记分卡（THEBALANCEDSCORECARD）是美国哈佛商学院ROBERTSKAPLAN（罗伯特卡普兰）与DAVIDPNORTON（戴维德诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。高兴的是这种管理工具已成功运用于医院。特点四个维度考核包括财务内部流程客户学习与成长绩效考核常用方法的优缺点比较平衡计分卡（BSC）法优点考核全面指标平衡利于培育组织价值观念可操作性、适用性强结果客观缺点对信息化程度要求较高工作量大触目惊心的案例中新社消息吉林辽源市中心医院火灾原因现已基本查清，是由于该医院电工违章操作造成的。目前这名电工因涉嫌重大责任事故罪被刑事拘留，后勤科长也被刑拘，医院院长被监控。辽源市委书记赵振起在接受记者采访时表示，他对中心医院特别重大火灾事故的发生深感痛心，工作没有做到尽职尽责，向公众和辽源市全市人民做出深刻检讨。火灾事故死亡人数升至39人。“吉林辽源医院火灾事故”思考火灾的真正原因反思医院发展目标需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100、97、85）各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室比例系数各类科室人数医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”彼得德鲁克医院内部客户关系绩效考核与分配的原则劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度做加法,不做减法绩效挂钩,倾斜临床,医技计件,公开透明运用“二八原理”动态调整在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20的关键行为完成80的工作任务；必须抓住20关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务与保障一个重要的管理原理“二八原理”平衡记分卡的概念平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务之间的平衡、外界和内部绩效的平衡等状态。后来在实践中扩展为一种战略管理工具，它为组织的战略管理活动，包括确立、实施和调整组织的经营战略创建了很好的基础框架。目前，平衡记分卡是世界上最流行的管理工具之一，根据美国CARTERGROUP的调查，在财富杂志公布的世界前1000家公司中，有55用了平衡记分卡系统平衡记分卡的平衡对象平衡记分卡注重企业财务指标与非财务指标的平衡平衡计分卡也考虑企业外部与内部、结果与过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡平衡计分卡同时关注了企业的长期目标和短期战略的平衡；平衡记分卡的核心是将“战略”转变为“行动”，显著特点在于“平衡”，主要是四个构的平衡互动，互为促进。权重的确定关键绩效指标的权重，主要是反映医院的经营管理理念和管理上的不同侧重点，认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。确定权重的基本流程聘请谙熟医院所处专业的医学专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；专家组首先要根据医院战略目标、办院理念和总体工作安排，对财务、客户、内部营运和员工发展这四大类指标进行打分；邀请若干名管理及医学专家专家评分确定权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1专家2总分解释或理由指标1指标2指标3总分某绩效评价指标的权重专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分指标大类权数确定权重工作表示例指标大类关键绩效指标指标说明专家1专家2总分解释或理由权数财务角度指标26060640853指标385708401120员工发展角度指标770807501000指标87570720960总分7807207500100KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI特性测试确保单个指标的有效性；平衡测试确保指标构成的平衡；相互关系测试避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾医院战略目标计算KPI并建立基准效值；获取有关的借鉴信息；设想初步的目标值；衡量目标值的可行性；确定初步的目标值根据企业规划确保KPI与战略目标一致；确定资源需求；根据资源配备检验初步目标；调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境数据报告、汇总与复核平衡计分卡在企业的应用情况在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论、应用得最多的体系之一。据调查，在财富杂志公布的世界前100位公司中70的公司采用了平衡记分卡，世界500强企业中有80的企业在使用BSC，一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的BSC。美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。创建医院平衡记分卡的方法首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键成功因素。根据KAPLAN和NORTON发明的平衡计分卡，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。建立医院平衡记分卡的意义国内外成功应用BSC的实例为众多医疗单位提供了理想的战略管理工具通过制订医院BSC，可以形成符合医院战略管理价值的医院文化，明确医院发展方向，更好履行医院的社会功能BSA对于革新医疗的组织结构、明确职责，创新服务流程、规范经营行为、提高运行效率和效益具有显著作用通过制定BSC，建立科学的绩效评价体系，倡导共同责任感，实现有效的长期激励，强化员工的团队合作精神通过对关键指标的监控和衡量，持续反馈医院战略的实施情况并不断强化，提高了战略管理的持续性建立医院平衡记分卡的意义平衡计分卡是从不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标的不足之处,它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。现在，一些公司已经将平衡计分卡作为新的战略管理体系的基础。因为，平衡计分卡解决了传统管理体系的一个严重缺陷它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。使用平衡计分卡不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。平衡计分卡使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用临床科室平衡记分卡（一）22个指标一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标27经济效率（54）成本收益率54收入成本/成本人均收入46收入/科室人数病员负担（46）药品比例33药品收入/收入从成本取数据人均门诊费用33门诊收入/诊次人均住院费用34住院收入/出院人数顾客维度指标（25）病员信任度（52）病员回头率26复诊人次/门诊人次病员满意率25门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表门诊病员完成率24门诊病员数/目标任务数住院病员完成率25计算住院病员数/目标任务数零缺陷管理48医疗赔偿率50赔偿金额/总收入病员投诉率50投诉登记表临床科室平衡记分卡（二）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法内部流程维度指标25服务效率48就医流程评分31就医流程外部测评表就医流程内部测评表病床使用率35计算病床使用床日/（额定病床数天数）平均住院天数34病床使用床日/出院人数服务质量52甲级病历率20抽查甲级病历数/抽查病历数病员治愈率24治愈数/人数诊断符合率23直接录入护理缺陷23直接录入质量综合指标10按质量办检查结果直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术50科研考评100科研考评表员工成长50教育培训考评50教育培训考评表学历及职称结构评分50人力资源考评表医技科室平衡记分卡（13个指标）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率100成本收益率54收入成本/成本人均收入46收入/科室人数顾客维度指标（25）病员信任度52科室（病员）满意率48临床满意度调查表检查病员完成率52计算检查病员数/目标任务数零缺陷管理48医疗赔偿率50计算赔偿金额/总收入病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（25）服务效率48医技流程评分48医技流程外部测评表医技流程内部考评表人均检查次数52检查次数/人数服务质量52检查阳性率47阳性人数/检查人数质量综合指标53按质量办检查结果直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术50科研考评100科研考评表员工成长50教育培训考评50教育培训考评表学历及职称结构评分50人力资源考评表发生一次扣护理单元XX分督查考核部患者投诉例数实际完成值目标值100市场经营部100患者满意度服务管理考核内外顾客维度15未完成发生一次扣XX分护理由护理部考核医疗由医务部考核护理部行政由政治部考核政治部/20指令性工作完成情况检查到一次，扣XX分资金资产及建设保障部30安全隐患发生情况按细则所扣分数，扣分医务部50医院感染质量安全保障措施实施细则内部流程维度20实际完成值目标值100护理部100护理质量管理目标质量25分值计算方法考核部门目标值调整为权重考核项目2011年12月21日2012年12月20日考核时间XX护理单元护士长考核岗位XX护理单元科室名称护理单元平衡计分卡绩效考核方案示例市级每一科技成果，加XX分国家级每一科技成果，加XX分科教科科技成果获奖数量每开展一项新技术新业务，加XX分医务部新技术、新业务开展数量核心期刊每发表一篇加XX分科教科论文数量实际完成值目标值100医务部20继续教育计划完成率60业务学习实际完成值目标值100医务部20三基考试合格率学习成长维度101/实际完成值目标值100财务科10预算执行情况30可控成本60科室收入财务维度30护理单元平衡计分卡绩效考核方案示例医辅科室平衡记分卡（11个指标）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率100成本变动率100直接录入顾客维度指标（24）病员（职工）信任度52病员（职工）满意率100门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表临床满意度调查表零缺陷管理48职工投诉率50投诉登记表病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（26）服务效率48质量综合指标60按质量办检查结果直接录入人均服务工时40服务小时/人数服务质量52职工（临床）流程