凯洛格：胜任力模型构建及应用

凯洛格胜任力模型构建及应用胜任力模型构建及应用2005年5月此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。陈澄波议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位主要合伙人均具有国际著名管理咨询公司的丰富咨询经验70余人专业咨询队伍，60具有硕士以上学位投资方为美国西北大学凯洛格商学院教育发展基金强大的服务实力丰富的服务资源中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司完善的服务质量强大的培训师/专家队伍，具有100余位著名国内外的签约培训师和自由讲师全球化的知识库网络和研究开发能力和凯洛格商学院、杜克大学、清华大学和惠普商学院等具有紧密合作关系结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经验具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人员自成体系的项目管理、质量保证体系凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势凯洛格（中国）EU研究中心易优信息技术发展公司凯洛格管理咨询公司（上海/北京）凯洛格中国教育发展中心凯洛格财务顾问公司（新加坡）凯洛格城市发展研究中心上海我们的合作伙伴凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力竞争优势由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂”定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）实施难易程度六级阶段四级阶段二级阶段一级阶段三级阶段五级阶段高高企业大学凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才发展和能力建设的“全面解决方案”全程培训外包服务凯洛格能力发展方案内训和公开课服务企业大学定位规划能力模型和能力提升方案ELEARNING导入和实施培训运营体系架构课程库建设和专业课程开发人才发展战略规划我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）为什么企业越来越关注人力资源问题人力资源成为企业的战略资源人力管理成为企业的战略工具人事管理人力战略管理人力资源管理人力资本管理人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义工具人事管理阶段人事档案专员（劳资员）档案完整，不错漏费用人力资源管理阶段人力资源经理人力利用最大化，劳产率成本人力战略管理阶段领导者战略目标实现利润不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫人力资源部长所关心的；领导者所关心的利润/收入/资产回报率企业品牌打击竞争对手企业文化搭班子核心竞争力个人收益控制领导者人力资源部长最低成本招聘最合适的人让人才最快成长最低成本实现最高激励员工流失率劳产率员工满意度提高人力资源部的地位将人力资源管理转变为人力战略管理选人最低成本招聘最合适的人宝洁品牌华为打击竞争对手TCL吴士宏品牌中移动胜任力选拔高层育人最低成本让人才按需成长安利的培训体系企业大学品牌中组部挂职锻炼、海外99FF99MBA计划搭班子用人最大限度的人近其用无间道打击竞争对手轮岗海尔核心竞争力（创新）激励人最低成本取得员工忠诚度和满意度人力资本管理/MBO个人利益、搭班子战略导向的平衡记分卡附最深度的应用明星经纪传销常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理人力资源管理是基础，人力战略管理是深化连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用营销部门的先天优势采购的战略管理长虹垄断彩管ERP的战略管理思科全球一天决算行政的战略管理中央秘书处工具的殊途同归议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明8090的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。”20世纪60年代后期哈佛大学戴维麦克莱兰（DAVIDMCCLELLAND）教授1973年，测量资质而非智力BEI行为事件访谈法（BEVAIVORALEVENTINTERVIEW）FSIO项目为美国政府甄选驻外联络官（FOREIGNSERVICEINFORMATIONOFFICERS）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络胜任力源来从美国政府甄选驻外联络官说起S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明战略导向指导与监控主动性变革导向沟通技能客户导向结果导向组织与质量导向决策能力关系技能团队技能激励创造性分析能力学习能力自信心情景敏感性M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明远景关注未来关注商业发展关注外部执行力达成商业结果信守承诺开拓市场创造价值适应变革紧迫感激励式的领导及时决策掌控复杂性瞄准全球性标准伦理符合商业道德尊重他人精力沟通清晰有力团队工作有效建立互相信赖的合作发展出色的员工H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明管理冲突变革管理自我改进影响风险决策压力承受领导合资单位跨文化能力直觉创造力诚信伦理和正直发展员工影响和建立广泛联系目标导向系统探索利润导向本地化自信和勇气用目标领导直率谈话概念思考顾客中心全球性视野追求卓越关心他人建立关系管理复杂性愿景与策略国际商业态度领导他人赢得他人问题解决领导岗位胜任力模型的基本假设系统如任何一条不成立，则建立岗位胜任力模型失去意义相对稳定无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘卖计算机）有规律假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI提取人心可测假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平岗位胜任力定义真正能区分同一岗位下一般和绩优者的深层次特征它不是岗位任职资格区分差与一般它不以专业为转移相对稳定不同程度的都存在于每个人身上的胜任力模型结构基于事件流程的“五力模型”洞察力把握需求大局观驱动力价值取向追求卓越决断力情报收集结构性思维敏锐决策推动力计划管理资源整合应变力促成结果平常心基于事件流程岗位胜任力的基本应用基于胜任力的可塑性重要性高可塑性低因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为选拔时的重点考察能力如心态类课程重要性高可塑性高作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训如公司核心通用课程、知识类课程重要性低可塑性高在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训103低中高低一般高重要性可塑性24597861重要性低可塑性低自我培训为主企业对岗位要求与胜任力的区别市场细分人力资源规划是指同一专业线岗位的专业知识及技能专业能力大局观敏锐决策职位族相同，岗位胜任力相同管理通用能力（胜任力）安全意识六西格玛系列课程是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有企业通用能力举例说明岗位要求注1、能力通用，但能力等级并不相同2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）岗位胜任力研究的一般办法胜任力研究的主要方法包括一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。一般个人访谈可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级行为事件访谈（BEI）对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。岗位胜任力模型建构程序资料收集高层领导访谈访谈记录分析与综合胜任力模型结构主要特质及定义职位相关者关键事件访谈访谈记录分析与综合胜任力描述一般、优秀、卓越行为描述问卷调查评估特质所需水平及重要性问卷统计、结果整合胜任力模型研究报告和沟通资料加工结果形式岗位胜任力模型建立流程TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3定义职位族和管理层级职位族职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产管理层级经营决策、管理监控、执行层选取关键岗位选择对企业重要或具有独特价值的岗位。如公司高层、部门经理、业务员等并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型岗位胜任力模型建立流程TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3选择关键岗位的绩优标准关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同注绩优人员与一般人员的差异岗位胜任力模型建立流程TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3关键岗位行为事件访谈A、实施步骤4提炼与描述工作所需的素质特征5访谈资料整理与分析2梳理工作职责3进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1访谈内容介绍说明B、BEI（关键事件）访谈方法事件的结果如何结果又是如何发生的这一事件引发了什么问题或后果你得到了什么样的反馈结果方面（R）你对当时的情况有何反应采取了什么具体行动请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当周围的情形怎么样你为何要这样做出于什么样的背景岗位胜任力模型建立流程得出关键岗位的职责对应的胜任力对岗位胜任力的等级进行描述同一胜任力有不同程度的等级不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样建立各职族胜任力模型职族内所在岗位的胜任力是类似的TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3岗位胜任力模型结构（示例）对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述碰到问题时，善于研究国内外的最佳实践，获取解决思路关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急看待问题大处着眼，小处着手善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断理解事态发展可能会发生的变化大局观为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行为自己设置比领导要求更高的工作目标，并努力实现目标工作时追求完美，对细节孜孜不倦对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率追求卓越卓越优秀一般等级胜任力岗位胜任力及等级描述示例岗位胜任力模型建立流程TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3关键岗位能力的重要性排序调查内容岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和对各项能力重要性的看法调查对象关键岗位的任职人员及上下级确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求岗位胜任力的重要性评分集团部长省公司副总经理省公司总经理特质457481474481469472484469484469486495465480473464475467488467467460493498477485488474485463492482496469493500指导培养建设团队引导激励促成结果系统组织创造服务价值学习创新理性决策把握大局协作性进取心责任感（注1不重要；2比较不重要；3一般；4比较重要；5非常重要）示例最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力所需达到的等级责任感进取心协作性把握大局理性决策学习创新创造服务价值系统组织促成结果引导激励12345胜任力等级示例岗位胜任力模型的应用岗位胜任力模型能力发展计划2选拔性评估1发展性评估能力提升晋升TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31发展性评估是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标综合分析岗位胜任力模型能力发展计划培训；辅导；轮岗等自我回顾360度反馈委员会评估候选人确定现职人员能力提升评价中心反馈讨论各种评价方法优劣势比较综合运用这三种方法将得到更好的效果对评估委员的要求高；跨地区执行难度大；人力成本高评估的一致性较高；有效信息比较充足。委员会评估有时可能失之于主观，出现盲点；在初期可能遇到较大的来自被评者的阻力有助于被评者本人详细反省自己的既往工作，强化发展动机；操作成本相对较低工作回顾信息的深度不够；对问卷的理解可能存在较大的个体差异。收集信息全面；结果呈现容易定量化；实施难度较小。360度评估不足优点根据发展评估结果，设计基于胜任力的培训体系示例2选拔性评估企业建立和维护后备管理人才库，或为空缺的关键岗位进行招聘时，应当由专门的评价中心（AC）进行选拔性评价评价中心岗位胜任力模型潜能评估反馈与讨论绩效评估候选人筛选发展任用计划潜能评估的过程评价中心情境练习结构化面谈信息整合，对潜能的综合评估心理测验各种评价方法侧重考察的胜任特质凝聚力推动力判断力内驱力维度小组活动角色扮演活动文件筐个性测验结构化面谈特质指导培养建设团队引导激励促成结果系统组织创造服务价值学习创新理性决策把握大局协作性进取心责任感注的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。示例评价结果及发展建议示例内驱力判断力推动力凝聚力发展建议议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）培训体系的“八1”模型培训预算培训工作定位、目标及组织机构学员管理培训实施培训计划信息系统培训评估师资管理课程管理培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长青而言具有重要的战略性意义培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度统一理念和提升技能，提升企业战略执行力传承企业文化和成功之道，提升企业形象创建学习型组织，提升企业的组织智慧培训体系培养中高层人才，为企业发展提供原动力企业的培训组织机构涉及三个层面组织定位培训组织机构在整个集团体系内如何定位培训组织机构内部的组织结构如何架构母子公司的培训界面如何关联课程体系是培训体系运营的核心，我们将根据培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化的原则设计课程体系部门及岗位职责、流程、制度具体操作层中脉企业文化及价值观中脉发展历程、所处行业、组织演变及经营规划企业战略及文化培训管理自我管理团队管理战略管理能力培训培训课程组合专业操作技能“用心健康专家”知识体系健康及家庭保健知识、产品知识专业理论知识专业知识技能培训新员工执行管理层指导监控层经营决策层培训层级培训形式内部经验研讨99FF99MBA课程ELEARNING外部的专业知识培训班课堂直教对外交流论坛、研讨会等拓展培训示意尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的系统培训计划项目制集中培训与定期常规培训相结合建议选取“分公司经理”或“总部中层”，定制专题培训项目，在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年新员工培训须以专题培训项目形式进行对于其他目标培训人群，采取每月定期、非连续的培训安排与个人工作及发展结合对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键安排滚动、周期式的培训计划提前一个月公布明年整年的培训计划在岗必修课培训不宜超过一年不同人群的培训可以并行每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报XX备档，统计学分区分必修课和选修课岗位课上岗所必修的课程，强制参加专业必修课根据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例公共选修课不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分晋升类选修课即待晋升岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分示意严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。专/兼职培训师的职业发展通道培训师选拔流程内部外部个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲组织评审成为初级讲师本人部门XX试讲组织评审物色并引进外部讲师个人提出申请并附课程大纲YYYY培训类技术/市场类高级讲师资深讲师资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师工程师示意学员管理制度保障培训计划的执行效果学员课时管理必修课有要求，选修课不做要求。另，岗位课是上岗或晋升必须完成的课程学员资格管理所有课程都明确要求课前必修课程清单和岗位级别及业绩水平要求学员档案管理记录每年学分、参与培训课程、出勤情况、培训满意度、培训效果跟踪等示意在设计培训评估流程及制度时，分对象、分层面、分方式是重要原则反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。调查问卷适