《任职资格标准技术手册》

目录第一章任职资格标准概述311任职者特征312任职资格标准的定义和构成3第二章爱施德任职资格标准构成421知识422经验423能力素质5第三章任职资格标准开发方法631问卷调查法632行为事件访谈法733标杆参照法834工作职责分解法8附录一爱施德能力素质词典10附录二爱施德能力素质调查问卷17附录三爱施德能力素质调查问卷使用说明19第一章任职资格标准概述11任职者特征任职者特征指的是任职者与工作相关的个人内在特征的总和，包括知识、经验、技能、个性以及身体状况等等。任职者特征可以分成外显特征和内隐特征两大类，如下面的冰山模型外显特征指的是那些易于直接观察或证实的特征，如知识、经验、身体状况等；内隐特征指的是那些难以直接观察或证实但与工作绩效相关的、潜在的特征，如能力、动机、自我意识等等。外显的一一一潜在的知识经验能力价值观和态度自我意识动机一一一外显的潜在的知识经验能力价值观和态度自我意识动机潜在的知识经验能力价值观和态度自我意识动机潜在的知识经验能力价值观和态度自我意识动机潜在的知识经验能力价值观和态度自我意识动机12任职资格标准的定义和构成任职资格标准的定义任职资格标准指的是任职者胜任某职位所需具备的个人特征的结构化组合。任职资格标准是职位（或工作）对任职者个人内在的、静态的要求，而绩效标准则是职位（或工作）对任职者外在的、动态的要求。任职资格标准的构成根据任职者特征的分类，任职资格标准通常可以分为知识标准、技能标准、经验标准、职业化行为标准和能力素质模型等几个方面。企业视具体情况不同，可对上述各种标准（或模型）采取不同的组合方式，从而形成该企业的任职资格标准体系。第二章爱施德任职资格标准构成爱施德任职资格标准由三个方面构成知识标准、经验标准和能力素质模型。21知识知识的定义知识指的是所涉及知识领域的内容和深度。知识的类别根据内容和性质不同，知识分成专业知识、管理知识和办公知识三大类别。知识类别类别定义专业知识学自教育和经验的为顺利完成某一职能工作的特殊知识，如专业技术知识、财务知识、商务知识、市场知识、产品知识等。管理知识关于组织管理方法论、流程的知识，如流程管理知识、人力资源管理知识、企业文化知识、项目管理知识等。办公知识为顺利完成日常办公所需的知识，如计算机知识、外语知识。知识的水平根据掌握知识深度不同，将任职者掌握知识的水平分成了解、掌握、熟悉、精通四个层次。知识水平级别描述了解具备该领域最基本的、有限的知识在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项能够描述该知识领域相关的基本概念掌握能独立运用该领域知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验熟悉能熟练使用该方面的知识、流程或工具能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的知识精通能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题能够对该方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力22经验经验的定义经验指的是在一定时期的受教育和职业活动中，产生的活动内容、期限及其成果。经验的类别根据内容和性质不同，经验为教育背景和工作经验两大类别。经验类别类别内涵教育背景专业学历证书或成果工作经验一般工作经验管理经验专业成果23能力素质能力素质的定义能力素质指的是任职者潜在的、难以观察或证实的特征，包括个性特征（如动机、自信）和一般性能力（如分析思维、团队领导）等。能力素质词典能力素质词典是各能力素质要项及其说明的集合，包括各能力素质的名称、定义、级别划分以及各级别的行为描述。爱施德能力素质词典共包含17项能力素质，通过对SPENCER能力素质词典的修订而得。详见附录一。能力素质模型能力素质模型是职位所需能力素质及其水平的组合。能力素质模型确定职位所需的最核心的能力素质（一般为79项），并且确定任职者在该能力素质上所需达到的水平（或等级）。爱施德各关键岗位能力素质模型详见爱施德关键岗位任职资格标准汇编。第三章任职资格标准开发方法爱施德任职资格标准开发方法包括问卷调查法、访谈法、标杆参照法和工作职责分解法。31问卷调查法应用爱施德能力素质调查问卷（详见附录二、三），确定能力素质模型中的能力素质要项。有三种调查方法一般调查法、绩优员工调查法和对比调查法。一般员工调查法对某职位或职位族所有的任职者进行调查，得到能力素质重要性排序，选择其中最重要的79项建立能力素质模型。结果如下图销管中心素质要项排序005115225335团队领导组织承诺关注秩序分析思维专业技能自信灵活性团队建设概括思维其他个人效能自我控制信息寻求关系建立发展他人人际理解成就导向顾客服务影响他人组织觉悟主动性职权运用绩优员工调查法对某职位或职位族的绩优任职者进行调查，得到能力素质重要性排序，选择其中最重要的79项建立能力素质模型。结果如下图绩优营销经理素质要项排序0051152253354专业技能组织承诺关注秩序主动性顾客导向自信团队建设团队领导分析思维概念思维灵活性发展他人影响他人自我控制信息寻求关系建立职权运用组织觉悟成就动机人际理解对比调查法如果某职位或职位族上的任职者足够多（超过20个），可将其任职者分为绩优组和一般组。对两者进行调查，再将两者的结果进行统计学上的差异检验。示例产品专员能力素质差异分析能力素质要项差异系数正负值影响他人0054正关注秩序0088正发展他人0116正信息寻求0242负团队建设0242正团队领导0264正灵活性0269正概括思维0365正主动性0474正自信0479正分析思维0507正关系建立0531正组织认知0606正组织承诺063负职权运用0679负成就导向0711负专业技能0746正自我控制0769负客户导向0847正人际理解1正上表中，差异系数指的是T检验得到的差异显著性系数。某项能力素质上的差异显著性系数越小，则表示差异越大，说明该项能力素质的重要性程度越高；同时考虑正负值的问题，正值代表绩优员工得分高，负值代表一般员工得分高，绩优员工得分高才是有意义的。根据差异分析得到能力素质重要性排序，结合绩优员工调查的结果，选择其中最重要的79项建立能力素质模型。32行为事件访谈法行为事件访谈是建立能力素质模型的经典方法。通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，如工作中成功或失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为，并参照能力素质词典归纳出能力素质模型。行为事件访谈分析工具（STAR模型）如下情境（S）/任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R）描述一种情境，当你为何要当这种情况发生以后，最紧要时机是什么你当时对情况有何反应又具体是怎么做的你当时首先做了什么在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤事件的结果如何结果是怎样产生的这件事是否引发了什么问题根据行为事件访谈的结果访谈记录，对照能力素质词典进行主题分析，提取关键能力素质；并对照绩优组和一般组的结果，从而建立能力素质模型。访谈内容主题分析能力素质结论发现下属存在的问题表现出期望和关注设定了绩优标准一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一访谈内容主题分析能力素质结论发现下属存在的问题表现出期望和关注设定了绩优标准发现下属存在的问题表现出期望和关注设定了绩优标准33标杆参照法应用国内外已有的能力素质模型的研究成果进行对照，建立能力素质模型。示例管理者能力素质模型的建立国际通用的管理者能力素质模型国内管理者能力素质模型研究成果销售总监财务总监影响力成就动机团队合作分析思维主动性培养他人自信果断性信息需求团队领导综合思维影响力组织承诺信息寻求成就动机团队领导人际理解主动性客户导向自信培养他人影响力成就动机主动性团队领导培养他人信息寻求组织承诺影响力成就动机主动性团队领导重视品质和秩序分析思维组织承诺34工作职责分解法工作职责分解是通过对某职位工作职责的分解来分析与该职位相匹配的知识和能力素质。工作职责分解是形成知识标准和能力素质模型的重要方法，但是不能揭示哪些能力素质是某一职位的核心能力素质。工作职责一一1一一2一一N一一1一一2一一3能力素质1能力素质2能力素质3工作职责工作职责能力素质能力素质能力素质附录一爱施德能力素质词典爱施德能力素质词典共包含17项能力素质。1成就动机定义成就动机就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去表现的积极改进，可能是一种客观的衡量标准，可能是比他人做得更好的业绩，可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事。级别行为描述1想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准，试图要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧，但实际上没有实质性的进步。2工作符合其他人的标准工作符合管理上的标准，例如预算的管理符合销售的业绩、品质的要求等。3自己设立衡量优异的标准使用自己特定的方法来衡量业绩而不仅仅是使用一套来自上面管理要求的优异标准。4采取措施持续不断的改善绩效在系统上或工作方法上做出改变以改善绩效，但没有设定任何特别的目标。5设定挑战性的目标设定及达成挑战性目标；挑战性表示目标有一定的难度，但并不是不可能达成的。6进行成本收益的分析根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标，对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。7评估企业的风险投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。8坚持不断创新的精神采取积极充分的行动，面对挫折和失败达成创新的目标。2重视品质与秩序定义重视品质与秩序是一种努力消除工作中的不确定性、建立有条不紊的工作方式、认真细致的潜在动机。级别行为描述1保持一个秩序良好的工作场所把办公家具、档案、工具和其它物品井然有序地排列整齐。2呈现一个整体的秩序将明确的工作角色期望、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作一再重复检查自己的工作及信息的精确度。4监控其他人的工作查看其他人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及项目依照计划表监控项目进度，检查相关资料，及时发现缺点或漏掉的资料，整体增进现有系统的秩序性。6开发系统开发并使用系统来重组及追踪信息。7开发复杂的系统使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需求。3主动性定义主动性指自觉采取行动，即在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生或创造出一些新的机会。级别行为描述1自觉完成一般的工作。2付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求。3完成超出工作职责规定的工作。4承担远超过要求的新的任务。5表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险努力完成工作。4信息寻求定义由于强烈的责任感或奇心及渴望而主动进行信息的搜集，通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。级别行为描述1向有利益关系的人直接询问一些相关问题，咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍；表现优异的人通常会在行动之前花一点时间搜集有用的资料。2个人调查直接到现场（如销售场所、客户办公场地等）观察；现场观察有利于发现问题。3挖掘真相通过一系列的深入询问探知情况及问题的核心。4接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验。5研究在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，或通过正式研究渠道（例如通过报纸杂志或其它来源）。6运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣或偏好。5人际理解定义人际理解表示一种想去理解他人的愿望，能够体会他人的感受，通过对他人的语言动作等理解，分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。级别行为描述1了解情绪或内容了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。2情绪和内容两者都了解了解当前的情绪和陈述清楚的内容。3了解含义了解现有尚未说明的想法、担心或感觉，或敦促他人自动自发地采取行动。4了解根本议题了解根本的问题所在，了解某人对持续的感受、行动或担心的原因，或公平看待某人特定的优缺点。5了解复杂的根本问题了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。6客户导向定义客户导向指具有帮助或服务客户、满足客户需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。级别行为描述1追踪对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，让客户了解工作进展的最新状况，但不探究客户根本的关心或问题所在。2与客户在共同的期望上保持清晰的沟通留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户并且提供亲切愉快的服务。3承担个人责任卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。4采取某些行动让事情更完善具体地为客户提供价值，为客户着想让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。5满足客户根本需求搜集有关客户的真正的需求（即使远超过原先所表述的），并找出符合其需求的或定制产品或服务。6重视长期的效益以长远的眼光来解决客户的问题，为了维持长久的关系可能会付出短期的成本作为交换；为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。7担任足以信赖的顾问角色依照客户需要、遇到的问题或机会以及执行方案提出具有独特见解的意见，遵循此意见（例如推荐新颖而适当的方案）越来越深入地参与客户的决策过程。8担任客户的辩护角色站在客户与自己组织的立场思考自己组织的长期利益（例如建议客户不要过度采购自己的产品或督促自己的管理层解决顾客相关问题），面对有事实根据的客户抱怨、申诉时，站在客户的立场处理。7影响力定义影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想情感或行为。级别行为描述1表现出意图但未采取特别的行动意图具有特定的影响或冲击，表现出对权威、地位和外在形象的关心。2采取单一行动进行劝导未做出配合他人层级和利益的任何尝试，在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式。3采用一两个步骤的行动进行劝导未做出配合他人层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备含有各种资料的演示文稿或在讨论会议中提出两个或两个以上的论据。4预计一个人行动或言语的冲击调整演示文稿或会议讨论以配合他人的利益和层级，预先考虑到一个行动或其它细节在人们对说话者的印象上所造成的影响。5设计一个戏剧性的行动以身作则展示想要他人做出的行为，或采取一个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动以便制造一个特定的冲击。6采取两个步骤以造成影响每个步骤都配合特定观众或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备。7采取三个以上行动或间接影响利用专家或其他第三者造成影响，或采取三个不同的行动提出复杂的、经过策划的论据；组成政治联盟为使自己的想法成立赢得幕后支持；从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定效果。8应用复杂的影响策略使用专为个别情况而设计的复杂影响策略，例如利用间接影响的连锁反应，让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C；使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。8关系建立定义关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系联系网络。级别行为描述1接受邀请接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。2与工作相关的接触维持正式的工作关系，主要限于工作相关事项上，在气氛风格或架构上不一定是正式的。3偶尔非正式的接触偶尔在工作中开始非正式的关系，如谈论孩子等等。4建立融洽关系经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系。5偶然的社交接触偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事或顾客建立友善关系。6经常的社交接触经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事或顾客保持友善关系。7家庭与家人的接触偶尔带同事或顾客回家或去他们家。8亲密的私人友谊经常在家招待同事或顾客，和他们成为亲密的私人朋友，或利用私人友谊扩展业务网络。9培养他人定义培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色，因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果而不仅仅是采取了什么样的形式。级别行为描述1表达对他人的正面期待对他人的能力或潜能提出正面的看法，即使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习。2向他人提供详细的指导或示范说明如何完成任务，提出明确有用的建议。3提供理论方面或其他方面的帮助给予实际的支持或协助让工作进行更顺利，通过提问、测验或利用其它方法确认他人了解说明或指示。4基于培养的目的给予肯定或适当否定的反馈意见。5安慰与鼓励在挫折之后安慰他人；针对行为而非个人给予负面反馈，并对未来绩效表达出正面期待，或给予个别化的改进建议。6进行长期的指导或培训安排适当的任务、正式培训或其它体验，促成他人的学习与发展，包括让人们自己设法找出问题的答案，这样他们才能真正知道怎么做而不是仅仅提供答案。7创造新的教育培训方式明确培训或开发的需求，并设计新的计划或准备好相关资料，以满足需求设计新的有效的培训方式；改变传统的思维方式或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们的信心。8充分授权在评估部属能力的基础上，充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法完成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错以及从错误中学习的机会。10团队合作定义团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争；团队成员的身份不需要正式定义只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通以便解决问题或完成计划就是以团队形态运作。级别行为描述1合作自愿参与支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守。2分享信息不断向人们提供有关群体进展的新信息分享所有相关或有用的信息。3表达正面期待表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员，凭借理性表现出对他人才智的尊重。4恳求人们提供意见真正重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习尤其是下属，恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划，激励团队所有成员一起为过程做出奉献。5给予他人动力公开表扬他人的良好表现，鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值。6强化团队结构采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作维护，并提升团队在外部的声誉。7化解冲突公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动而不是隐藏或避开问题）。11团队领导定义团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色，含有想要领导他人的意思，团队领导通常与团队合作相结合。级别行为描述1掌控会议，陈述计划和目标、控制时间、分配工作等。2通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信息，并可能为决定说明原因。3公平运用权威以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。4提升团队绩效运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（如任务分配、奖惩等）。5保护群体及其声誉，取得群体所需的人员、资源、信息，确保群体的实际需要得到满足。6将自己定位为领导者确保他人接受领导者的任务目标、计划、语调、政策等，以身作则树立模范，确保群体任务的完成，是个值得信赖的领导者。7提出令人折服的远见拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的认同、热情和承诺。12分析思维定义分析思维指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物；通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。级别行为描述1化解问题将问题化为简单的任务或活动。2看出基本关系分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系，得出简单因果关系或赞成与反对的决定，按照重要程度设定先后次序。3看出多重关系分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系，把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分，找出几个相似的事件原因或几个行为的后果，对可能的障碍进行预测，并事先设想接下来的步骤。4做复杂的计划或分析有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧分解复杂的问题，并加以解决或发现较长的因果关系。5做非常复杂的计划或分析有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。6做极度复杂的计划或分析组织、依序排列和分析极度复杂互相依赖的系统。13综合思维定义综合思维指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。级别行为描述1使用基本定理使用常识和过去的经验分辨问题和情况，看到现在和过去情况之间基本的相似处。2辨别模式观察到资料中不一致的地方、相关趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。3应用复杂的概念（如“因果关系”）或过去相关知识，观察不同的情况，适当地应用并修改复杂的已知概念或方法。4简化复杂度把通过思考、讨论和观察所发现的事物归纳为单一的概念或清晰的陈述，找出复杂情况中的关键问题。5创造新的概念发现新的问题和情况，而不是从以前的教育或经验中学到的问题和情况，从而创造新的概念和思路。6为复杂的问题创造新的概念为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释，形成一个假设情况的多重概念、推测或解释，或从不相关的领域当中找出复杂资料中的有用关系。7创造新的模式创造用于解释复杂情况或问题的新模式或理论，并使不一致的资料变成一致。14自我控制定义自我控制指一个人在遭受诱惑、阻力、敌意或压力时保持冷静，抑制负面情绪和行为的能力。级别行为描述1避免诱惑避开诱惑、冲突、压力等，不会采取不适当或冲动的行为。2控制情绪感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动。3反应冷静感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制这种情绪，持续冷静讨论或采取其它处理办法。4有效压力管理使用压力管理技巧来控制反应，避免崩溃，有效处理持续的压力。5以具有建设性的方法响应控制强烈的情绪或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题。6让别人也冷静在压力非常大的情况下，控制自己的情绪，并让他人也保持冷静。15自信定义自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。级别行为描述1表现出有自信的样子独立做决定，工作上不需要上级频繁监督。2以让人产生强烈印象的方式来表现自己即使别人或其他有权威的人不同意，还是会按照决定行事。3对自己的能力有信心视自己为专家，认为自己的能力优于其他人，视自己为成功的关键重要推动者、催化剂或发起人，对自己的判断有信心。4证明自己的看法有理在冲突中清楚表达自己的立场，以行动来支持或证明自己所表达的自信心。5自愿接受挑战对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋，愿意承担额外的责任，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见，与上级有冲突时以清楚自信的方式表达自己的立场。6将自己置于极具挑战性的情况下直接质疑主管或客户的看法或选择，承担极具挑战性的任务。16灵活性定义灵活性指一个人在不同的环境下与不同的人或群体工作时所表现出的适应性；灵活性可以让人了解珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时可以根据实际情况改变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或易于接受改变。级别行为描述1客观认识事物能够承认别人观点的有效性。2采用规则或程序时有弹性根据特殊情况调整行动以完成组织较大的目标，在紧急情况下或必要时愿意替同事完成任务。3根据实际情况或他人的反应而调整工作方式改变个人行为或方法以适应环境。4依据情况调整自己的策略、目标或计划。5做组织上的调整在自己或顾客的公司里进行小规模或短期的组织上的调整，以适应实际情况需要。6调整战略在自己或顾客的公司里进行大规模或长期的战略调整，以适应实际情况的需要。17组织承诺定义组织承诺指一个人有能力并愿意将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。级别行为描述1主动付出主动付出，打扮适当，尊重组织常规。2学习组织行为规范表现出忠诚度，愿意协助同事完成任务，尊重权威者的期望。3表达对目标的承诺了解组织任务与目标，积极支持；调整自己的活动与重要事项，以符合组织的需要；了解合作的重要，以达成更大的组织目标。4做个人或专业上的牺牲将组织需求置于个人需求之上，做个人牺牲以符合组织需求，将组织需求置于个人专业、身份、喜好与家庭之上。5做不受欢迎的决定站在对组织有益的决定一边，即使决定不受欢迎或有争议也不在乎。6为组织牺牲自己部门的利益为组织长远的发展而牺牲自己单位短期的利益，例如在自己的部门内愿意降低成本或裁员、承担更多的任务等，要求他人也做出牺牲以符合组织需求。附录二爱施德能力素质调查问卷下面各题干中列出的是你在日常工作中可能出现的心理状态或行为，请根据你的实际情况，判断这些心理状态或行为对于你的实际工作是否重要，尤其是它们是否能帮你取得更好的工作成绩。如果下列心理状态或行为与你无关，你就选择“不重要”；如果跟你的工作业绩息息相关，就选择“很重要”或“极重要”。请在最右边的空格里填上代表该项内容重要性程度的数字。题号题干不重要无法确定有点重要比较重要很重要极重要你的选择1将更好、更快、更有效地完成工作视为自己的成就标准1012342为自己或他人设定具有挑战性的目标，并采取行动实现之1012343工作中力求用小的代价获得大的收益1012344计划并实施有一定风险性的行为，以获取优异的工作成就1012345调查并监控工作的状况及与工作有关的其它101234信息6清晰地划分工作中人员的角色及其作用1012347建立并维持有效的信息管理系统1012348坚持不懈，工作中面对困难和障碍不轻易放弃1012349提前数星期或更长的时间为某项活动做好准备10123410努力做出超过一般要求的工作业绩10123411及时发现并把握工作中出现的各种机遇10123412在处理工作问题的过程中寻求并获取各种信息10123413仔细地研究那些将来可能会有用的各种信息10123414亲自到各种工作现场了解情况10123415能够觉察出他人的情绪、情感和行为的变化10123416了解他人的优点和缺点10123417了解他人的兴趣、态度和需要10123418了解他人产生某种思想或做出某种行为的原因10123419探究客户真实的、内在的需要，并提供相应的产品或服务10123420及时发现为客户提供产品或服务过程中出现101234的问题，并采取措施解决问题21站在客户的角度审视产品或服务质量10123422持续致力于为客户解决各种问题10123423在行动之前，事先考虑到自己的言行会对他人造成的影响10123424运用客观的数据、事实或对利害关系的分析去说服他人10123425团结他人并获得他人对自己的支持10123426取得他人的信任，建立并发展个人影响力10123427有计划地开展某些活动，争取在活动中影响他人、树立威信10123428自觉地与他人建立友好的人际关系10123429容易地与他人建立友好的关系10123430与他人进行深入的交流，以发展彼此的友好关系10123431与将来可能对自己有所帮助的人建立友好关系10123432即使下属难以很好地完成工作，依然表现出对他的积极期待10123433通过对工作的介绍、指导和建议来对员工进行培训10123434对下属的不良行为提出意见和建