地产项目运营管理方法与技巧——基于龙湖地产运营管理模式的思考

地产项目运营管理方法与技巧基于龙湖地产运营管理模式的思考地产项目运营管理方法与技巧基于龙湖地产运营管理模式的思考柴亚民2012年10月12日1目录第一章前言第二章组织管理第三章投资决策与跟踪第四章项目启动会内容解析第五章阶段性成果第六章计划与运营决策第七章产品线品质管理第八章成本与资金管理第九章知识成果管理第十章标杆公司的运营管理方法如何落地2第一章前言3第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析4第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析5第一章前言几个好项目北京龙湖滟澜山北京龙湖香醍漫步烟台龙湖葡缇海湾苏州万科长风别墅杭州万科良渚文化村北京绿城御园、百合6北京龙湖滟澜山7北京龙湖香醍漫步8烟台龙湖葡缇海湾9苏州万科长风别墅10杭州万科良渚文化村11北京绿城御园北京绿城百合12第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析13第一章前言1）单一项目管理与多项目运营管理的差异单一项目管那些多项目怎么管理仅仅是各个项目管理的代数叠加2）运营管理逻辑树解析3）运营管理能解决什么问题4）龙湖地产是怎么运营的什么模式5）运营不是万能的14第一章前言单一项目管理（1）制定运营目标，公司需要有清晰的战略发展目标，KPI指标及分解【项目启动会成果】仅仅是起步实施强成果初稿内容成果内容指标与工作分解编制主责度完成时间KPI指标成功1项目销售净利润率172项目内部收益率IRR40现金平衡点出现时间12月18月,以财务3测算为准）成功标尺4一次性交房成功率90管理成功1优秀供方家（分专业）2人才培养人（分专业）153产品的成功点第一章前言单一项目管理（2）如何制定运营计划根据公司战略、年度计划、项目启动会成果、市场情况，编制下一年度项目开发计划（关键节点计划，全景计划，设计出图计划，工程计划，营销计划，采计划，资金全景计划）；方法项目发起，职能认可，自上而下，自下而上，统筹协调，项目负责，决策层审批。（3）如何监控执行情况内容，方法（按照启动会审批的阶段性成果标准和指标），按照组织架构确定责任人（4）如何评价运营质量（评价指标销售额，回款额，利润额，关键节点达成，计划达成率，产品质量，项目亮点，客户满意度）1616第一章前言多项目管理不是简单各项目管理的叠加2）运营管理逻辑树解析多项目运营管理与公司战略的关系，指标逐级分解【龙湖集团战略】【龙湖区域公司战略】【龙湖职能战略】见下页【项目战略解析】17第一章前言职能线（工程为例）战略解析说明职能线核心能力建设项目线核心能力建设资源管理能力质量管控能力技术管理能力进度管控能力制度化流程化组织变革人才培养标准化模块化知识积累团队建设18第一章前言龙湖运营思路根据集团战略目标挑选了关键考核指标1集团战略2战略方向3备选指标4选中工具结算净利润区域聚焦规模销售回款额结算净利润多业态签约销售额ROIC高溢价销售净利润率高周转项目IRR效益ROIC总资产周转率高增值净资产收益率最佳体验客户忠诚度员工敬业度组织能力可持续性平衡记分卡土地储备货值市场地位市场占有率19第一章前言龙湖运营思路核心公式ABCDE结算ROIC平衡记分地区公司单项奖净利润提成比例卡得分绩效奖做大做强持续领先重点导向成果20房地产运营“逻辑树”职能线运营指标区域区域区域区域研发成本营销工程设计采购非结部门结算资金资金资金算项资金销售（项项目部门计划签约销售投入计划部门计划部门目标计划投入回款目）成本管理偏差金额费用资本偏差费用偏差费用成本偏差资本金额关键控制费用率率率偏差率任务目标率21房地产运营“逻辑树”项目线运营指标（财务类）滟澜山香醍漫步唐宁ONE项目N销售销售投入签约销售项目投入签约销售项目利润利润资本收入回款付款资本收入回款付款率率22第一章前言2、为什么需要运营管理3）运营管理能解决什么问题提升各开发各环节价值提高议价能力项目定位设计采购成本工程营销整合资源，合理控制投入合理控制资源投入，合理控制价值分配提高项目周转率提升IRR（内部收益率）贴现率投资项目实际可能达到的投资回报率，合理控制投入时间、投入金额23第一章前言2、为什么需要运营管理4）龙湖地产是怎么运营的什么模式四维模式管理资金全景计划管的是收支安排，花多少什么时间花项目全景计划管的是T时间维度目标成本管理管的是R成本维度，花多少钱阶段性成果管理管的是Q产品线各阶段工作标准和产品标准24第一章前言2、为什么需要运营管理5）运营不是万能的龙湖的五大核心业务能力拿地能力和运营管理弱相关资本能力和运营管理一般相关溢价能力和运营管理强相关快速周转能力和运营管理强相关商业运营能力和运营管理一般相关25第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析26第一章前言3、案例分析案例1人均管理效能相差28倍A公司向异地扩张，遇到的管理瓶颈，数据显示第二章组织管理A公司目前年销售额15亿元，近10个项目，员工人数1000人，人均年销售不足150万元；龙湖在20092010年大举向异地扩张，项目数量超过30个龙湖烟台11年下半年，销售30亿，员工70人，人均销售额4285万元27第一章前言3、案例分析案例2龙湖、万科、万达管理差异分析第二章组织管理龙湖管理模式弱集团、强公司、强职能、强项目的三级矩阵式管理模式；特点组织能力强，矩阵式管控模式，人员素质高，产品特色鲜明，快速拓展能力强，人员稳定性一般。万科管理模式强集团、弱区域，强城市公司、弱项目的35级竖向管理模式；特点规模效应强，垂直线条管控模式，产品复制能力强，产品特征明确，市场占有率高，人员稳定性较好。万达管理模式强集团、弱项目，集权式管理模式；特点商业模式清晰，集中管控度高，执行力强，开发节奏快，人员稳定性弱。28第一章前言管理模式、组织体系对公司多项目运营效率及赢利能力非常重要29第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、什么是PMO4、素质能力5、员工管理6、授权管理7、绩效管理8、异地项目管理30第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、什么是PMO4、素质能力5、员工管理6、授权管理7、绩效管理8、异地项目管理31第二章组织管理1、组织架构商业模式决定管理模式，管理模式决定组织架构，组织架构决定目标实现的折扣龙湖的做法地区公司实行矩阵式的组织架构（从进入北京开始），组织发展实施职能和项目的矩阵式管理，职能作为技术和资源中心的制高点，用体系和工具强化项目管理；加强PMO体系。32第二章组织管理1、集团组织架构集团总经理集团战略运营部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团投资拓展部地区公司地区公司地区公司地区公司集团运营中心总经理总经理总经理总经理地区PMO投资研发工程造价营销计财人资商运物业发展设计管理管理管理管理行政管理管理项目研发工程成本营销负责经理经理经理经理人33第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、素质能力4、员工管理5、授权管理6、绩效管理7、异地项目管理34第二章组织管理2、三级矩阵之一区域公司总经理PMO前期营销研发设计工程造价采购人力行政财务物业负责人负责人负责人负责人负责人负责人负责人负责人负责人项目负责人1项目负责人2项目负责人3项目负责人4项目负责人5项目负责人635第二章组织管理2、三级矩阵之二职能线营销部京地产营销部负责人营销部营销部项目营销策划推广营销产品体验营销客户服务文员营销经理中心负责人中心负责人中心负责人策划推广中心客户服务组策划主管主管营销部项目客户体验营销主管中心专员营销客服组策划推广中心专员1策划专员。销售支持组策划推广中心主管。渠道主管。销售支持组专员策划推广中心N渠道专员客户资源组主管客户资源组36专员第二章组织管理2、三级矩阵之二职能线研发部京地产研发部负责人研发部研发部项目研发部土建研发部机电研发部景观研发部精装文员研发负责人中心负责人中心负责人中心负责人中心负责人土建中心研发部给排研发部景观研发部精装1建筑师水设计师设计师设计师。土建中心研发部暖结构师通设计师。N研发部电气设计师37第二章组织管理2、三级矩阵之二职能线工程部京地产工程部负责人工程部土建技术中心机电中心景观中心精装中心市政中心项目总监内业工程师负责人负责人负责人负责人负责人项目工程部经理土建中心机电中心景观中心精装中心市政中心工程师电气工程师景观工程师精装工程师市政工程师项目内业工程师交房组机电中心工程师电气工程师1。N38第二章组织管理2、三级矩阵之二职能线造价采购部京地产造价采购部负责人造价采购部造价采购部成本中心招标采购综合成本内业工程师项目成本经理负责人中心负责人中心负责人1土建土建综合成本中心造价师采购师土建工程师。机电安装机电综合成本中心造价师采购师机电工程师。N精装精装综合成本中心造价师采购师精装工程师景观景观综合成本中心造价师采购师景观工程师39第二章组织管理2、三级矩阵之二工作机制EPMO技术部机电部精装部景观部市政部交房部内业管理滟澜山项目工程部香醍漫步项目工程部进度管控项目线颐和原著项目工程部半壁店项目工程部质量管控唐宁ONE项目工程部西小马现场管理项目工程部40资源中心，为项目提供优势资源资源评估专业范围内，重难点问题攻克职能评估项目监控，关注质量和进度知识积累技术高地，为项目提供技术支持第二章组织管理2、三级矩阵之二工作机制大工程部EPMO技术中心精装中心景观中心机电中心市政中心项目1建筑师土建土建造价结构师工程师采购师工程师项目2项目3形成统一的工作成果，向项目输出并监控。项目N41第二章组织管理2、三级矩阵之二工作机制大工程部EPMO技术中心精装中心景观中心机电中心市政中心项目1精装精装精装精装设计师工程师采购师造价师项目2项目3形成统一的工作成果，向项目输出并监控。项目N42第二章组织管理2、三级矩阵之二工作机制大工程部EPMO技术中心精装中心景观中心机电中心市政中心项目1景观景观景观景观设计师工程师采购师造价师项目2项目3形成统一的工作成果，向项目输出并监控。项目N43第二章组织管理2、三级矩阵之二工作机制大工程部EPMO技术中心精装中心景观中心机电中心市政中心项目1设备电气设备机电安装设计师工程师采购师造价师项目2项目3形成统一的工作成果，向项目输出并监控。项目N44第二章组织管理2、三级矩阵之三项目线项目总监项目内业项目财务项目研发项目工程项目成本项目营销（文员）经理经理经理经理经理项目出纳建筑师土建工程师土建造价师项目营销主管项目出纳结构师水暖工程师机电造价师项目置业顾问暖通设计师电气工程师景观造价师项目销控专员给排水设计师景观工程师精装造价师卖场管理专员电气设计师精装工程师销售渠道专员景观设计师市政工程师项目策划主管精装设计师项目客服主管45产品体验主管第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、什么是PMO4、素质能力5、员工管理6、授权管理7、绩效管理8、异地项目管理46第二章组织管理3、什么是PMO龙湖地产的PMO是个什么角色PMO定义PROJECTMANAGEMENTOFFICE即地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定当PMO成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员地区公司各职能负责人（大部门经理）47第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、什么是PMO4、素质能力5、员工管理6、授权管理7、绩效管理8、异地项目管理48第二章组织管理4、素质能力1）通用素质【素质能力】尽职敬业及自适应力结果导向及解决问题能力学习创新能力团队协作有效沟通客户导向49第二章组织管理4、素质能力4、素质能力2）专业素质能力【专业素质能力】3）何为甲方能力甲方能力素质专业素质解决问题方法【项目文员职责案例】【专业工程师职责案例】50第二章组织管理5、员工管理1）招人难2）活下来51第二章组织管理5、员工管理3）发挥价值员工价值曲线职级越高，体现价值的准备时间越长贡献度高管一般需要612个月，及以上中层一般需要36个月左右普通员工一般需要13个月价值发挥时间52第二章组织管理5、员工管理4）入职引导【入职引导机制】53第二章组织管理5、异地项目开发面临的主要问题1）对项目总经理的要求领导力能力财务视角销售总收入，毛利润，净利润，成本控制项目管理视角项目开发全过程清晰，逻辑关系明确，了解项目管理的核心要素，关键细节把控到位客户视角掌握客户满意度的评价原则和评价细节学习创新善于学习新鲜事物，接收新的观念54第二章组织管理6、授权管理提高效率，审批机制制约着审批效率案例分享1【审批案例】这个公司有严谨的采购制度和流程，可在执行过程中支付出现重大失误案例分享2两家一线跨区域扩张的房地产企业的管控模式比较分析。A公司授权管理B公司授权管理55第二章组织管理7、绩效管理1）考核评价的不同方式与效果负向激励A公司正向激励龙湖地产2）集团考核公司战略评价体系3）公司考核员工员工绩效考核体系及考核办法（略）基本方法绩效潜力的评估方法4）工程设计等职能的绩效指标设定【龙湖职能指标】5）项目绩效指标指标【龙湖项目指标】56第二章组织管理8、异地项目开发面临的主要问题1）管控模式强公司、弱项目的矩阵式管控模式，决策权适度集中，职能定位为技术高地，决策水平基本一致，保持产品的同质化；项目公司重在执行，权责划分不能一刀切（含审批流程）。2）项目启动会制度3）阶段性成果4）审批效率OA办公自动化系统（审批、信息发布）5）有效沟通与信息传递视频会议系统、群Q（如RTX）、263群等手段57第二章组织管理8、异地项目开发面临的主要问题6）标准化管理（各专业工作指引）产品（设计，工程，景观，精装修，材料设备）7）集团界面划分集团对区域或项目公司提供指导与协助，给出思路、方法与模板8）强化各项专业化培训工作，提升团队成员综合能力。9）对项目总经理的要求项目总经理手册58第三章投资决策与跟踪59第三章投资决策与跟踪1、投资测算2、投资分析模型3、决策方式与成果管理60第三章投资决策与跟踪1、投资测算2、投资分析模型3、决策方式与成果管理61第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算1、投资收益测算A、主要财务评价指标销售利润率毛利率（GROSSMARGIN）息税前利润率（EBIT）税后净利润（NETINCOM）动态评价指标内部收益率（IRR）净现值（NPV）投资回收周期（PT）62第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算销售净利润计算方法项目毛利率项目毛利/项目销售收入（项目销售收入对应开发成本营业税土地增值税）/项目销售收入项目息税前利润率（项目毛利销售费管理费）/项目销售收入项目税后净利率（项目息税前利润财务费所得税）/项目销售收入63第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算内部收益率（IRR）使得投资方案各年现金流入量的总现值与各年现金流出量的总现值相等的贴现率。它反映了项目所占用资金的盈利率，是考察项目盈利能力的主要动态指标。净现值（NPV）净现值是指开发项目在投资活动有效期内的净现金流量，按预先规定的贴现率或基准收益率，折算到开发项目实施开始的基准年的代数和。投资回收周期（PT）用于衡量投资项目初始投资回收速度的评估指标称为投资回收期，它是指以项目的净收益抵偿全部初始投资所需要的时间。64第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B1、销售收入B2、开发成本B3、进度计划B4、税房地产四大税65第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B1、销售收入销售收入可售（套内）面积销售均价增加可售建筑面积提高销售部分单价提高高售价、高溢价产品比例减小公摊，增加套内面积签约收入与结算收入在预售中所得的价款，只能是属于暂收款，由于开发产品尚未竣工验收不能确认收入。等到开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认房地产销售收入实现，将“预收帐款”转为“经营收入”。66第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B2、开发成本67第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B3、进度计划与收益密切相关的计划节点国土证取得时间建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、商品房预售证齐备时间开盘时间主体封顶时间竣工备案及交房时间68第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素计划对收益的影响以龙湖XX项目为例2008年4月开盘销售利润率126；IRR331假设延迟到2008年6月开盘IRR28，财务费用增加223万。如果延迟到2008年6月开盘，但均价增加300元销售利润率134；IRR30269第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B4、税房地产四大税（1）营业税及附加（2）土地增值税（3）所得税（4）房产税70第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素重庆花园洋房税收所占比例71第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素成都高层住宅税收所占比例72第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素北京联排别墅税收所占比例73第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B4、税房地产四大税（1）营业税及附加按营业额的5交纳营业税，按营业税的7缴纳城市维护建设税，按营业税的3交纳教育费附加。营业税及附加预售收入5574第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B4、税房地产四大税（2）土地增值税75第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算B、影响收益的因素B4、税房地产四大税（3）所得税以龙湖为例，北京联排为10，重庆洋房为4，成都高层为11（4）房产税个人以重庆为例市个人住房房产税税率征收标准为独栋商品住宅和高档住房建筑面积交易单价在两年主城九区新建商品住房成交建筑面积均价3倍以下的住房，税率为05；3倍（含3倍）至4倍的，税率为1；4倍（含4倍）以上的税率为12；在重庆市同时无籍、无企业、无工作的个人新购第二套（含第二套）以上的普通住房，税率为05公司对公司出租房产，租赁双方签订的租赁合同约定有免租期的，免租期内，由产权所有人按照房产原值缴纳房产税财税【2010】121号文件。对按照房产原值计税的房产，无论会计上如何核算，房产原值均应包含底价，包括为取得土地使用权支付的价款、开发土地发生的成本费用等。宗地容积率低于05的，安房产建筑面积的2被计算土地面积并据此确定计入房产原值的地价。76第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算税收筹划案例占地面积分配对增值税的影响某公司住宅、商业综合用地指标如下项目普通住宅商铺合计占地面积60亩40亩100亩建筑面积7万平米3万平米10万平米通过测算发现商业占地面过大商铺沿街公共区域面积过大，商铺与普通住宅之间楼间距也较大；容积率住宅为175，商业为112措施普通住宅的占地面积达到70亩，住宅区域绿化面积（增加楼间距）商铺的占地面积降低为30亩容积率调整为住宅为149；商业为14977第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算筹划前土地增值税预测筹划后土地增值税预测项目普通住宅商铺合计普通住宅商铺合计（万元）（万元）销售收入400002000060000400002000060000土地成本1080072001800012600540018000开发成本1400060002000014000600020000税金240012003600240012003600加计扣除20496026407600532022807600项目总成本321601704049200343201488049200增值额78402960104005680512010400增值率244174219521951655344土地增值税2352888324001536153678第三章投资决策与跟踪1、投资收益测算C、投资测算需要考虑的主要因素1）基础资料（技术经济指标）2）项目计划（开发计划）3）成本测算及付款规划（目标成本）4）销售及回款计划5）资产留存租赁计划（租赁方案及价格）6）费用及融资计划（管理费用及融资费用）7）项目收益分析（项目盈利分析）8）项目敏感性分析（敏感性测算及分析）79第三章投资决策与跟踪1、投资测算2、投资分析模型3、决策方式与成果管理80第三章投资决策与跟踪2、投资分析模型（1）投资评价工具【投资评价】（2）收益跟踪工具财务月度分析（3）项目运营效率分析工具【运营效率分析】81第三章投资决策与跟踪1、投资测算2、投资分析模型3、决策方式与成果管理82第三章投资决策与跟踪3、决策方式与成果管理决策方式会议纪要形式，OA审批形式成果跟踪各职能部门职责1）运营部门职责将各项、各职能部门的工作与指标编入月度、周工作计划；汇总、整理、分析、提出问题及改进方案。2）设计部门职责准确的方案设计、初步设计及施工图设计阶段的技术经济指标；产品类别的变化信息；可售面积的变化信息；公摊变化的准确信息；产品配置标准信息。83第三章投资决策与跟踪3、决策方式与成果管理成果跟踪各职能部门职责3）成本职责土地阶段成本估算设计阶段的成本验算目标成本编制与调整工程实施阶段动态成本季度回顾报告工程付款计划4）营销职责各产品的销售定价并分阶段更新项目的销售节奏及销售计划已销售面积及回款金额付款方式及优惠84第三章投资决策与跟踪3、决策方式与成果管理成果跟踪各职能部门职责5）工程职责工程项目计划执行及调整信息6）财务职责付款计划的变化（财务部门）税率的调整（融资部门）利率的变化（财务部门）租金的变化（商运部门）土地付款计划的变化（土地拓展）85第四章项目启动会内容解析86第四章项目启动会内容解析1、项目启动会的意义2、项目启动阶段工作分析3、启动会成果4、启动会工作步骤5、成果案例87第四章项目启动会内容解析1、项目启动会的意义2、项目启动阶段工作分析3、启动会成果4、启动会工作步骤5、成果案例88第四章项目启动会内容解析1）没有启动会的项目几大共同特点目标不清晰，甚至没有财务指标，蒙着干；计划无从梳理，工作条理不清晰；计划达成率低，总是很累、很辛苦，却完不成任务；产品质量不能达到标准，总被老板、上级骂；客户满意度、忠诚度低，经常在客户面前出纰漏；销售计划完不成，产品设计有问题，让营销怎么去卖产品议价能力低，或项目不挣钱，这种产品不可能卖出好价钱；现金流紧张，销售不畅顺，积压货量太大，工程款付不出，就会出现多米诺骨牌效应；部门之间工作界面不清晰，步调不一，有些事不知该谁去做，又没人可倾诉；员工抱怨多，加班多，效率低，有苦劳没功劳，郁闷89第四章项目启动会内容解析2）启动会的意义明确项目成功的定义，确立清晰开发目标、财务指标和成功标志尺；明确产品定位和决策前置，将少量项目未完成的决策明确在计划中；显化风险点并做出预案，根据资源有限性做减法并聚焦于溢价点；激活项目团队，在公司职能与项目间达成共识，并完成职能专业和资源向项目的转移；项目开发计划思路清晰、内容准确，依据充分、计划达成率提高；产品质量标准统一、明确，与客户需求更加贴近，客户满意度提升；营销前瞻性增强，营销计划可落地性增强，营销部门困惑减少；部门间工作界面清晰，步调一致，推诿减少，公司整体运营效率提升；员工积极性有所增加，抱怨减少，工作效率提升，团队整体士气改善。90第四章项目启动会内容解析1、项目启动会的意义2、项目启动阶段工作分析3、启动会成果4、启动会工作步骤5、成果案例91第四章项目启动会内容解析2、项目启动阶段工作分析1）工作清理【启动阶段工作清理】2）案例分析案例1【启动会模板（1）】某公司了解了部分项目启动会的概念和内容，编写了一下的启动会模板案例2【启动会模板（2）】要了解内涵，不能盲目抄袭92第四章项目启动会内容解析1、项目启动会的意义2、项目启动阶段工作分析3、启动会成果4、启动会工作步骤5、成果案例93第四章项目启动会内容解析3、启动会成果提纲【启动会提纲】【目标成本】启动会成果展现了什么明确项目成功的定义，确立清晰开发目标、财务指标和成功标志尺；明确产品定位和决策前置，将少量项目未完成的决策明确在计划中；显化风险点并做出预案，根据资源有限性做减法并聚焦于溢价点；激活项目团队，在公司职能与项目间达成共识，并完成职能专业和资源向项目的转移；94第四章项目启动会内容解析1、项目启动会的意义2、项目启动阶段工作分析3、启动会成果4、启动会工作步骤5、成果案例95第四章项目启动会内容解析4、启动会工作步骤1）对项目启动会主要内容进行培训、研讨、达成共识；2）完成现阶段项目启动会各项KPI指标的编制辅导、各职能工作的任务界定、分解、界面划分，明确团队整体任务和各部门任务；3）完成启动会标准化工作，包括内容确定，指标修订，指标分解，成果编制，工作界面划分，流程、制度、表单修订；4）动会成果内容审批5）启动会内容按项目不同阶段正常推广执行。96第四章项目启动会内容解析1、项目启动会的意义2、项目启动阶段工作分析3、启动会成果4、启动会工作步骤5、成果案例97第四章项目启动会内容解析5、成果案例启动会成果案例1A地产案例2龙湖唐宁ONE98第五章阶段性成果99第五章阶段性成果1、阶段性成果内容2、阶段性成果提交模版3、阶段性成果案例4、阶段性成果执行100第五章阶段性成果1、阶段性成果内容2、阶段性成果提交模版3、阶段性成果实例4、阶段性成果执行101第五章阶段性成果1、阶段性成果内容地产项目阶段性成果大纲顺编号阶段成果名称序1项目投资建议书1土地投资分析阶段2项目预案3项目投资分析模型4项目定位报告5成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告6售楼处、样板房选址、定位及开放计划7项目一二级计划2项目启动阶段8投资分析模型（启动）9方案设计任务书10景观方案设计任务书11精装房定位、限价及建设实施方案102第五章阶段性成果1、阶段性成果内容地产项目阶段性成果大纲编号阶段顺序成果名称12精装房方案设计任务书13方案设计成果14景观方案与建筑方案的配合及指导意见3方案设计成果阶段15精装房方案与建筑方案的配合及指导意见（如有）15成本测算及验算17投资分析验算（方案）18初步设计任务书（如有）19设计成果20景观方案设计成果4扩初设计和施工图设计阶段21投资验算及分析（初设）22项目销售指标103第五章阶段性成果1、阶段性成果内容地产项目阶段性成果大纲编号阶段顺序成果名称23项目管理指引24三通一平实施方案5施工准备阶段25外部分供方资源筛选及评估报告26招投标、计价方案及合约规划6工程实施阶段27工程管理大纲28营销策划方案29售房合同配置标准7营销开盘阶段30售房合同附图31价格表及付款方式32物业管理方案33交房方案8项目交房阶段34商业移交方案35资产管理方案9项目后续阶段36项目后评估（分专业）104第五章阶段性成果1、阶段性成果内容2、阶段性成果提交模版3、阶段性成果实例4、阶段性成果执行105第五章阶段性成果2、阶段性成果提交模板阶段性成果提交模版106第五章阶段性成果1、阶段性成果内容2、阶段性成果提交模版3、阶段性成果实例4、阶段性成果执行107第五章阶段性成果3、阶段性成果实例实例1滟澜山景观方案设计任务书实例2香醍漫步方案设计任务书实例3工程管理大纲108第五章阶段性成果1、阶段性成果内容2、阶段性成果提交模版3、阶段性成果实例4、阶段性成果执行109第五章阶段性成果4、阶段性成果执行1）成果管理上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作；项目按期填报项目阶段性成果跟踪表；运营管理部门负责对阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控，定期通报。2）评价工作质量明确项目信息流的管理，每个阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号3）评价运营质量对项目各阶段性的完成质量，由地区公司运营部门成员、项目团队、下游相关人员进行评价评价4）运营知识积累项目、运营部门负责“管理知识”和“专业知识”的积累和共享110第五章阶段性成果4、阶段性成果执行5）主要成果的责任人项目定位报告营销成本敏感点分析成本售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销项目一二级计划项目总经理投资分析模型编制投资分析专员方案设计任务书研发设计景观方案设计任务书研发设计精装房定位、限价及建设实施方案研发、成本、工程111第六章计划与运营决策112第六章计划与运营决策1、龙湖运营体系的四维度模式管理2、计划体系解读3、组织诊断体系解析4、决策机制113第六章计划与运营决策1、龙湖运营体系的四维度模式管理2、计划体系解读3、组织诊断体系解析4、决策机制114第六章计划与运营决策1、四维度模式管理资金全景计划项目全景计划目标成本管理阶段性成果115第六章计划与运营决策1、龙湖运营体系的四维度模式管理2、计划体系解读3、组织诊断体系解析4、决策机制116第六章计划与运营决策2、计划体系解读1）PDCA法则的核心内容2）计划管理的核心内容是什么协调配合，关注跨部门的内容3）三级计划管控，编制，审核，审批，调整，责任部门4）控制关键路径，控制关键事件5）如何跟踪反馈，运营系统跟踪与反馈117第六章计划与运营决策2、计划体系解读1）PDCA法则的核心内容（戴明法则）PPLAN，计划，策划DDO，实施、执行，落地CCHECK，确认、检查、跟踪AACTION，改进行动，处置118第六章计划与运营决策2、计划体系解读2）计划管理核心内容XXXX公司别墅项目关键节点序号节点工作项开始时间完成时间备注取得国有土地使用权证已完成1关键1取得用地2关键规划许可证已完成2启动会成果审批通过2011年11月15日2011年12月30日3关键项目3批通过2012年2月24关键修详规审5日2012年4月20日45关键方案设计成果政府审批通过2012年4月20日2012年4月30日56关键取得工程规划许可证2012年4月30日2012年5月31日62012年5月27日2012年7月25日7关键取得施工许可证7开工（桩基施工）2012年4月15日2012年5月15日一标段8关键项目8达到可售状态2012年7月1日2012年7月25日9关键主体结构910关键商品房预售证办理2012年7月25日2012年8月24日10外架拆除（第一部分）2012年12月20日2012年12月30日11关键11工备案完成2013年6月25日2013年7月30日12关键竣12房屋准用证完成2013年8月1日2013年8月10日13关键13房入住2013年8月10日2013年8月20日2013年12月20日精装14关键交142012年8月20日15关键样板区达到开放条件15开盘（分期）2012年8月26日16关键16金流为正2012年17关键项目现12月31日17119第六章计划与运营决策2、计划体系解读2）计划管理核心内容【某公司项目全景计划】120第六章计划与运营决策2、计划体系解读2）计划管理的核心内容是什么关键节点计划项目总经理全景计划项目总经理营销计划营销负责人现金流计划财务负责人计划管控要点和关键问题（1）职能交叉（重点关注部门研发部、造价采购部）（2）政府关系（强调政府主要职能部门的干系人管理）（3）第一次使用的分供方，包括前期，设计，成本，工程，供货商，服务商等（4）新员工，包括基层员工、中层员工、甚至高层员工（5）重点关注管理思路、工作方法、工具及模板121第六章计划与运营决策2、计划体系解读3）三级计划管控编制，审核，审批，调整，责任部门关节点计划集团运营管控一级计划区域公司管控二级计划项目公司管控员工个人计划122第六章计划与运营决策2、计划体系解读4）控制关键路径，控制关键事件【开工证案例】5）如何跟踪反馈ERP系统记录，并随时通报月度各职能通报月度运营会议检讨计划调整的原则影响客户交房的不的调整；影响年度经营计划的不得调整；其他情况可适度调整123第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈收益跟踪图北京公司销售利润率跟踪图2502001501005000滟澜山颐和园著香醍漫步销售利润率000000销售利润率163208185124第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈收益跟踪图成都公司销售利润率跟踪图350030002500200015001000500000晶蓝半岛翠微清波三千里719项目白云渡003002091000000销售利润率17121171125529522349销售利润率125第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈收益跟踪图重庆公司销售利润率跟踪图3503002502001501005000紫都紫都蓝湖春森春森蓝湖水晶大竹大竹大竹芳树观山西城城三城四郡四彼岸彼岸郡高郦城林一林二林二晴川水天街期期期一期二期层项写字期期期销售利润率000000000521055000371700销售利润率208218188170155237263125250250143172201126第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈收益跟踪表北京公司各项目指标变化分析（7月）本月与本月值与半项目名跟踪指年度基上月本月值上月差年预算调整说明称标准值异值差异3728IRR27443728000滟澜山本月未更新销售利163212141632000润率2466IRR20572466000颐和原本月未更新著销售利208117732081000润率6131IRR45466131000香醍漫本月未更新步销售利184715691847000润率127第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈关键节点达成率表关键节点达成率表北京公司成都公司重庆公司月份下达数完成数达成率下达数完成数达成率下达数完成数达成率1月21502150107702月10010031333月100221002514564月215021502415635月412521501814786月124334375119827月5360100141393128第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈关键节点达成率图地区公司集团关键节点月度达成率1001009382758070786360605050505056504033253320000001月2月3月4月5月6月7月北京公司达成率成都公司达成率重庆公司达成率129第六章计划与运营决策2、计划体系解读5）如何跟踪反馈各公司/各项目阶段性成果达成率地区公司项目阶段成果月度达成率1001001001001001009293806048414020130000000000001月2月3月4月5月6月7月北京公司达成率成都公司达成率重庆公司达成率130第六章计划与运营决策2、计划体系解读计划调整的原则影响客户交房的不的调整；影响年度经营计划的不得调整；其他情况可适度调整131第六章计划与运营决策1、龙湖运营体系的四维度模式管理2、计划体系解读3、组织诊断体系解析4、决策机制132第六章计划与运营决策3、组织诊断体系1）总经理负责【KPA按维度划分】，【KPA按重要性划分】2）各职能负责【职能KPA、KPI模板】3）各项目负责【项目KPI指标模板】133第六章计划与运营决策1、龙湖运营体系的四维度模式管理2、计划体系解读3、组织诊断体系解析4、决策机制134第六章计划与运营决策4、决策机制1）会议管理135第六章计划与运营决策4、决策机制1）会议管理如何开好会（1）一个会议成功的关键在于会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；（2）没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；（3）若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；（4）在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；（5）各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；136第六章计划与运营决策4、决策机制1）会议管理如何开好会（6）主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；（7）主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；（8）各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；（9）会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；137第六章计划与运营决策4、决策机制1）会议管理（运营会议）预案决策会拿地前项目启动会取得土地60天阶段性成果审查会以内通过项目阶段关键事件决策会成果审查根据需要半年度总结会每半年月度运营会月度每周职能周例会每周项目周例会138第六章计划与运营决策4、决策机制1）会议管理（两个重要的运营决策会）预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。139第六章计划与运营决策4、决策机制2）会议管理项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加；团队成员互通信息，提出需配合解决的问题；进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺；解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案；月度运营会会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结140第六章计划与运营决策4、决策机制3）如何做运营决策（1）PMO会议中最重要的两个会议是预案决策会和项目启动会；（2）预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；（3）关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；（4）每次PMO会议必须作出决定；（5）不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；141第六章计划与运营决策4、决策机制3）如何做运营决策（6）判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；（7）项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；（8）动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；（9）上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。142第七章产品线品质管理143第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析2、工程管理要点分析3、采购管理4、基于客户视角的营销管理144第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析2、工程管理要点分析3、采购管理4、基于客户视角的营销管理145第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念12、设计管理的方法论13、阶段性成果14、设计管理常见问题及处理方法15、实现设计成本管控效益最大化146第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念12、设计管理的方法论13、阶段性成果14、设计管理常见问题及处理方法15、实现设计成本管控效益最大化147第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念1）客户意识培养2）设计师成本意识培养3）成本管理思维方式4）全过程成本概念148第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念12、设计管理的方法论13、阶段性成果14、设计管理常见问题及处理方法15、实现设计成本管控效益最大化149第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析12、设计管理的方法论1）完善甲方产品标准2）客户视角确定产品配置3）事先约定清楚产品配置标准4）工序倒置法5）并联作业6）全程优化设计7）设计计划的两维度管理150第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念12、设计管理的方法论13、阶段性成果（略）14、设计管理常见问题及处理方法15、实现设计成本管控效益最大化151第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念12、设计管理的方法论13、阶段性成果14、设计管理常见问题及处理方法15、实现设计成本管控效益最大化152第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析14、设计管理常见问题及处理方法1）规划设计2）建筑产品设计户型可采用实体模型的方式进行户型研究【实体模型研究】外立面，门窗，外饰件，委托独立外立面设计单位3）景观设计景观设计优化软硬景比例设置，减少垂直硬质景观的设计先找苗木资源，后进行景观苗木设计，避免设计、采购、施工、效果逐级打过大折扣【景观设计任务书】【苗木配置表】；4）精装修设计倒置法5）设计程序倒置批量精装修设计应注意的问题和方法153第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析14、设计管理常见问题及处理方法6）市政管网设计方案综合管网施工图设计7）设计优化容易被忽视的设计问题（建筑设计单位，景观设计单位，各市政管线设计单位综合154第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析11、设计管理理念12、设计管理的方法论13、阶段性成果14、设计管理常见问题及处理方法15、实现设计成本管控效益最大化155第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析15、实现设计成本管控效益最大化1）强化设计本门的客户意识和市场意识2）实现成本效益最大化的方式3）严格执行成果标准4）提高决策效率5）选择优秀合作方6）加强合作方管理7）坚持全过程优化设计8）优化设计流程，将先串行的工作变为并行前置9）标准化与创新，不断提升10）计划的执行力11）提升设计人员的专业水平和职业素养156第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析15、实现设计成本管控效益最大化12）成本优化案例项目规划设计成本优化结构形式基础形式地基处理方法窗地比窗墙比部品优化户型图纸审批（营销）户型优化方法157第七章产品线品质管理1、设计管理要点分析2、工程管理要点分析3、采购管理4、基于客户视角的营销管理158第七章产品线品质管理2、工程管理要点分析四个阶段七个主题159第七章产品线品质管理2、工程管理要点分析四个阶段项目启动阶段工程准备阶段工程实施阶段交房阶段160第七章产品线品质管理2、工程管理要点分析拿地启动会开工完工161第七章产品线品质管理2、工程管理要点分析七个主题工程管理主题1施工准备工程管理主题2开发节奏与工程计划管理工程管控主题3技术质量管理工程管控主题4组织保障工程管控主题5资源管控工程管控主题6现场常用管理手段分析工程管控主题7产品交付162第七章产品线品质管理2、工程管理要点分析工程管理主题1