医院绩效与薪酬管理

医院绩效与薪酬管理 主 讲 :张 英 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学 特聘教授 浙江大学医院 特聘教授 华中科技大学 客座教授 树立学习的信念 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 杰克 韦尔奇 我比别人聪明，因为我知道自己愚蠢。 苏格拉底 给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。 罗吉斯 学习的三大任务 取 势 明 道 优 术 人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 医院人力资源管理的战略地位 目标 市场 医院 营 销 管 理 医疗技术管理 财务经营管理 人 力 资 源 管 理 医院人力资源管理的 “ 123456” 1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理 医院人力资源管理系统 人力资源管理 竞争机制 激励机制 约束机制 机构 管理 薪酬 管理 医院人力资源管理系统 机构 管理 业务 分析 科室 职责 医院人力资源管理系统 岗位 管理 工作 分析 能力 模型 医院人力资源管理系统 绩效 管理 业绩 分析 绩效 沟通 医院人力资源管理系统 薪酬 管理 薪酬 分析 薪酬 结构 医院人力资源管理系统 培训 管理 需求 分析 实施 培训 医院人力资源管理系统 成长 管理 个人 分析 通道 设计 什么是绩效管理？ 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。 绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达 到工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。 对绩效管理的基本理解 对绩效管理的基本理解 绩效是什么？ 字面解释：绩效 成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。 为什么进行绩效管理？ 最终目的 改善技能态度 监测系统 纠偏系统 实现目标 直接目的 获取竞争优势 改善业绩 找出差距 为什么进行绩效管理？ 医院的使命 医院发展战略 医院的目标 科室的目标 资金 人员 技术 信息 后勤 员工的责任 员工的绩效 医院的绩效 科室的绩效 医院目标与绩效管理 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现医院整体 工作方法和工作绩效的提升。 保证医院战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、 层层落实推进医院战略实现的作用。 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 为什么进行绩效管理？ 绩效管理的作用 施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 控制 反馈 /改善 检讨 /评价 偏纠 监测 变革的适应阶段转变的开始 转变的完成内化抗拒低估抑郁被动接受试验寻找意义绩效管理的功能 绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值 医院绩效管理要解决的问题 1 效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。 2 过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。 医院绩效管理要解决的问题 3 人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配臵。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。 医院绩效管理要解决的问题 6 过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。 7 于从关注顾客的角度进行组织机构设臵和流程再造。 8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。 医院绩效管理存在的主要问题 1. 医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。 2. 医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。 3. 认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。 4. 绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。 医院绩效管理存在的主要问题 5. 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。 6. 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。 7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。 8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。 医院绩效管理应把握的要点 1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2. 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。 3. 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。 4. 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5. 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个环节都要进行有效的沟通。 医院绩效管理模型 指标 目的 薪酬 评估 沟通 （教练） 医院绩效管理的注意点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 医院绩效管理中的角色定位 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个岗位） 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 医院绩效管理的步聚 A 确定医院的目标 B 设定科室目标与员工目标 制定 岗位说明书 与绩效标准 C 持续监督绩效进度 D 实施绩效考核与沟通 E 应用绩效考核结果 医院绩效管理的主要指标 工作效率指标： 工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标： 医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标： 财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。 医院绩效管理的主要指标 发展能力指标： 发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标： 信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标： 病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。 制定绩效指标的原则 具体： 考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量： 指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性： 指标可以被证明和观察。 有时限： 注重完成绩效指标的特定时限。 可实现： 绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。 绩效考核的主要方法 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 多种方法的综合应用 绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 图尺度评价法 使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。 绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。 交替排序法 便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。 可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。 绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法 有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价 难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。 设计较为困难。 目标管理法 有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。 耗费时间。 平衡计分卡的 起源 创始人： 哈佛商学院教授 ：罗伯特 S 卡普兰 ( 复兴全球战略集团总裁：大卫 P 诺顿 ( 业绩评价 领先 的 12家企业 为期一年的项目研究 平衡计分卡 1992年 将 平 衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨 及 愿景 战略 战略 目标 财务 客户 內部 流程 学习与成长 绩效评估标准 驱动力 成果 绩效指标 行动计划 平衡计分卡的构成要素 度体现了医院战略的基本关注点； 从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； 标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； 支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。 测评指标 目标 财务角度 我们怎样保持医院的正常运营？ 测评指标 目标 内部业务角度 我们必须擅长什么？ 测评指标 目标 学习与成长角度 我们能否继续提高并创造价值？ 测评指标 目标 顾客角度 顾客怎样看我们？ 平衡计分卡 的四个维度 目标与测评指标 顾客角度 目 标 测评指标 顾客所获得的真正价值 付出与回报对比 满足顾客的程度 顾客满意度 内部业务角度 目 标 测评指标 管理的有效性 各种流程指标 质量保证体系的可靠性 医疗质量指标 学习与成长角度 目 标 测评指标 技术领先性 新项目的开展与新技术的应用 医疗服务过程中的学习 更新观念 掌握新技术所需时间 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 业务收入和经济增长 发展 高收入和低成本 平衡计分卡的主要功能 评估 ： 衡量行动的价值 导向 ： 明确并保证行动 的方向 诊断 ： 寻找实现目标过程中存在的问题并分析 原因 监控 ： 评估过程与进度 检验 ： 检验是否实现了承诺 平衡计分卡 测评的特点 止次优化行为 少信息量 平衡计分卡 测评的优势 把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来 。 室以及员工的能力和特点 ，量身定做。 是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 标 注重成果的有效性，而不 仅仅 是流程的效率 。 期 跟踪 、 监控绩效 情況 。 院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。 平衡计分卡 测评的不足 时间和成本问题 某些指标缺乏统计上的可靠性 争议的不可避免性 业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界 “ 有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。 ” 爱因斯坦 医院应用平衡计分卡的主要原因 医院没有系统的战略规划 缺乏战略导向的绩效管理系统 管理流程与业务流程不完善 全面预算管理与年度计划体系不健全 成本分析与控制系统不健全 绩效评估与激励系统不完善 绩效动力 (原因 )和成果衡量 指标 (结果 )之 间的适当平衡 成果衡量指标 绩效动力 利润率 业务收入增长 成本控制 顾客 滿意度 顾客 留住率 医疗质量管理体系 新技术应用 人力物力效率 员工个人 收入 员工满意度 员工个人发展空间 收入 组成 关系的紧密程度 医疗服务 流程 服务的反应快捷程度 技术技能 服务技能 医院目标与个人目标的 联系程度 财务方面 客戶方面 內部流程方面 学习成长 方面 制定 平衡计分 卡程序 第一步 :计划 明确医院战略目标 清晰划定考核单元 明确责任部门及职责 建立考核管理体系 第二步 : 评估 评估现行绩效管理体系 评估战略的可行性及核心任务 选择获取信息渠道及方法 第三步：制定 制定关键战略指标 制定各维度指标 与各科室沟通确认指标 建立监督机制 第四步： 实施 全面实施平衡计分卡 修正相关指标及流程 评估提高 实施平衡计分卡的难点问题 各个维度权重确定 财务指标标准确定 内部流程指标选择 强化内部制度建设 职能部门实施考核 考核结果具体应用 1 发展战略 2 组织架构 3 医院文化 景惠医院三支柱六维度绩效管理模型 三支柱 持续发展 社会责任 质量保证 经营效益 顾客获得 医疗服务 六维度 景惠医院阴阳五行绩效管理模型 阴 员工发展 阳 顾客获得 相互交感 对立制约 互根互用 消长平衡 相互转化 水 木 火 土 金 质量 文化 制度 财务 执行力 景惠医院阴阳五行绩效管理模型 根据五行相生规律确定医院经营策略 临床上运用相生规律来治疗疾病，其基本治疗原则是补母和泻子，即如 难经 六十九难 所说的“虚则补其母，实则泻其子”。具体方法有： 1滋水涵木法： 当质量标准很多但执行力不强时，标准就会形同虚设，在管理中只有通过提高执行力才能确保医院各项质量的达标。 2益火补土法： 医院制度和流程的完善是需要一个过程的，当短期内无法在制度上做到尽善尽美时，只能通过医院的文化即增强员工的主人翁责任感，调动员工的工作热情和丰富员工的精神文化生活来弥补制度所造成的缺陷。 3培土生金法： 医院经济效益受许多因素的影响，但制度的完善必然有利用经济效益的增长。比如，制定成本核算制度来增收节支，制定薪酬制度来调动员工的积极性，制定质量管理制度来提高服务质量和技术水平等，最终实现医院经济效益的增长和费用的有效控制。 4金水相生法： 通过提高执行力来促进经济效益的增长，或者通过经济性薪酬的刺激来提高执行力，二者是相辅相成，互相促进的关系。 根据五行相克规律确定医院经营策略 相克关系主要体现在“太过”和“不及”两个方面。“太过”者属强，表现为机能亢进，“不及”者属弱，表现为机能衰退。因此在策略上同时采取抑强扶弱的方法，并侧重于制其强盛，使弱者易于恢复。具体方法有： 1抑木扶土法： 木为质量、标准，当医院内部员工提出过高要求，或者顾客期望无限制提升而破坏医院原有的管理制度和服务标准时，可以通过降低员工或顾客的期望来维护制度的严肃性与稳定性。 2培土制水法： 当执行力下降或出现阻塞，有些工作无法持续落实时，可以通过完善制度的方法来解决。 3佐金平木法： 质量是指符合标准的要求，当质量要求持续提高时，可以通过经济的辅佐即增加设备、改善环境或进行人才培养来维持提升质量并使其保持相对的稳定。 4泻火补水法 ：医院文化是员工共同认同的价值观和心理定势，具有相对稳定性。但医院经营管理必然受外部环境和内部资源变化的影响，任何时候都须以实现战略目标和提升执行力为归依。当医院文化影响执行力提升时，应以提升执行力为首要目的，哪怕有违医院文化。 实施绩效管理 绩效考核贯穿于 “ 确定目标任务 实施各项计划 考核评价 促进改善 ” 这一循环过程中 。 医院成立绩效管理委员会。 其职责是： 1. 决定医院绩效管理的重大事项 ； 2. 纠正绩效考核与评价中的偏差 ； 3. 仲裁员工申诉 。 实施绩效管理 成立医院绩效管理的统筹协调部门。其职责是： 1. 制定和完善绩效考核相关流程、制度； 2. 拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 3. 负责收集 、 整理 、 汇总各部门绩效考核结果 ， 对总体结果提出初步分析意见 ， 为医院领导决策提供依据； 4. 建立员工绩效考核档案 ， 为员工的发展 、 薪酬分配 、 激励 、 合理调整岗位提供依据 。 5. 针对某些部门或某些专题 ， 如目标设定 、 面谈技巧等 ， 进行咨询和辅导 。 6. 接受 、 处理员工有关绩效考核的投诉 。 总结绩效考核结果 ， 为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案 。 实施绩效管理 绩效考核的执行者为各部门 、 各科室考核小组或主任 。 其主要职责： 1. 确定绩效目标 ， 制定实施计划 。 2. 执行绩效计划 ， 对员工完成目标任务进行辅导 。 3. 实施绩效考评 ， 进行绩效反馈面谈 。 4. 制定改进措施 ， 持续进行绩效改进 。 向考核委员会提供改 进建议 。 沟通绩效结果 1. 营造一种和谐的气氛。 2. 说明讨论的目的、步骤和时间。 3. 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 4. 分析成功与失败的原因。 5. 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6. 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7. 讨论员工的发展计划。 8. 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9. 讨论员工需要的资源与帮助。 10. 双方签字认可。 医院薪酬概念 医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。 医院薪酬分配的几个观念 医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。 用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。 等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。 等级差别是公平原则的重要体现。 能力差别导致了分工的差别。 分工差别导致了收入的差别。 医院薪酬的影响因素 外部因素 人力资源的供需状况 工作难度 工作环境 基本生活费用 政府法令的干预（比如最低工资制度） 内部因素 工作质量 服务权责 技术水平 工作风险 工作时间 管理者态度 决定薪酬高低的根本原因 高 稀 缺 性 低 低 战略价值 高 稀缺的人力资本 方式：伙伴 人力资源：合作 依赖过去的经验选择 发展关系 奖励创新 策略：尽量外包 核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 基于潜力的员工 培训 自主 策略：内部培养 辅助性人力资本 方式：合同工 人力资源：服从 标准化 /简单 关注制度和流程 范围窄 策略：外包或短期合同 通用型人力资本 方式：培训工作 人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣 培训少 市场工资 策略：劳动契约关系 医院薪酬的种类 经济性薪酬 基本工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利 利润分享 持 股 带薪休假 非经济性薪酬 工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全 医院薪酬的功能 激励功能 导向性（更进一步把工作做得更好） （业绩体现在分配上）价值观方向、工作方向、能力发展方向，责任方向、行为标准方向 效率功能 适当的投入获得最大的产出 （成本、效益） 体现市场价值 体现激励功能 体现医院发展 医院薪酬的功能 其它功能 当薪酬量接近于人们心理上固定需要的生活成本时，薪酬的 保健功能 就体现出来。 当医院的竞争需要而留臵员工时，薪酬的 留臵功能 就体现出来。 薪酬福利管理脉络图 薪酬福利 管理 薪酬管理 福利 保险管理 岗位评价 与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度 的制定 薪酬制度 的调整 人工成本 核算 福利 项目的设计 补充 养老保险和补充 医疗保险的设计 国际化的劳动回报率分析 劳动类型 回报率 肌肉劳动 2 神经劳动 8 分销劳动 16 创新劳动 20 风险劳动 21 两个定律与制度公正 两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A 经营者和公务员的收入之差除以 2等于 腐败能量 。 B 公务员和普通工人的收入之差除以 2等于 混乱空间 。 医院薪酬管理原则 1 公平性。必须能够吸引激励留住有能力员工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是指员工对公正对待的感受。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。 医院薪酬管理原则 2 适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。 3 经济性 4 认可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交换性 8 合法性 当前医院薪酬的主要病症 对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 员工参与程度低 缺乏配套的激励措施 解决当前医院薪酬问题的对策 建立内部一致性的分配制度 建立一套规范的薪酬运作流程 建立与职位为基础的薪酬 薪酬与绩效挂钩 导入成就薪酬 建立浮动薪酬 开展薪酬调查 医院薪酬设计程序 薪酬评估 与控制 工作分析 与工作评价 市场薪 酬调查 薪酬结 构设计 确定薪 酬水平 制定医院薪酬 战略与政策 价值创造 价值评价 价值分配 薪酬分配 绩效考核 岗位评估 组织设计 薪酬分配在价值链中的作用 科室二级考核与分配案例之 1 1. 各科室要成立以科领导 （ 正 、 副主任 、 护士长 ）和兼职核算员组成的核算小组 ， 参照医院绩效考评办法 ，制定本科考核标准 。 2. 根据工作内容和性质细化分组 ， 量化到组 、 到人（ 医院职能部门可提供必要的数据 ） 。 可采取系数加分数法 ， 按工作经济效益 、 收入增长量 、 工作量及质量考核进行量化积分 ， 参照医院制定的岗位系数核算绩效工资 。 科室可根据本科的实际情况自行制定更为适合本科特点的分配系数或高职低调 、 低职高调 。 科室的二次分配方案应报医院批准后实施 。 科室二级考核与分配案例之 1 3. 各临床科室按如下方法医护分开核算和分配：合理拉开医护之间 、 不同专业技术水平之间的分配档次 。 具体做法是：科室效益奖金 30 按医护人员总数平均分配 ，以体现兼顾公平的原则 。 70 按医护不同技术含量进行分配 ， 医疗诊断人员按人均 55 发放 ， 护理人员按人均 45发放 ， 属个人原因不值夜班者 ， 绩效工资做适当降低 。 以体现绩效优先以及向高技术 、 高风险岗位倾斜的原则 。 在计奖时中级职称按 副高职称按 正高职称按 各科室要根据本科工作人员工作任务的完成情况 ， 劳动态度与工作实绩 、 技术含量 ， 成本消耗等因素 ， 进行二次分配 ， 合理拉开差距 。 科室二级考核与分配案例之 2 基本分 （ 45分 ） 学历 （ 10分 ） ：中专或以下 3分 ， 大专 3分 ， 本科或以上 9分 。 专业职称 （ 15分 ） ：初级： 1分 ， 中级 5分 ， 副高 10分 ， 正高 15分 。 从事本专业工作年限 （ 10分 ） ：每一年加 1分 。 现任专业职称履职年限 （ 10分 ） ：每一年加 1分 。 科室二级考核与分配案例之 2 2. 业绩分 （ 155分 ） 业绩分主要以工作量为考核依据： 医生 门诊工作量 （ 40分 ） ： 40 医生人数 /全科季度门诊总量 本人季度门诊量 收治病人数 （ 25分 ） ： 25 医生人数 /全科季度收治病人数 本人季度收治病人数 管病人数 （ 50分 ） ： 50 医生人数 /全科季度病人数 本人管病人数 手术例数 （ 40分 ） ： 40 医生人数 /全科季度手术例数 本人季度手术例数 （ 按主刀计 ） 以上计算方法主治医师 、 医师使用 ， 副主任医师得分为本人医疗小组所有医师的平均分数 。 科室二级考核与分配案例之 2 手术量考核 假如参与考核的医生共有 5人 ， 则首先计为 40*5=200 如果五个医生分别为 A、 B、 C、 D、 E 如果全科本季度共做了 100台手术 ， 则每台手术的分配分值为 200/100=2 主刀占 50%（ 1分 ） 一助占 30%（ 二助占 20%（ 例如 : 主刀 :20台 一助 :30台 二助 20台 得分 46分 主刀 :30台 一助 :10台 二助 10台 得分 40分 主刀 :10台 一助 :20台 二助 30台 得分 34分 主刀 :15台 一助 :30台 二助 20台 得分 43分 主刀 :25台 一助 :10台 二助 20台 得分 39分 中心意思是把五个医生的手术分合计后按工作量考核分配 。 五个人的总得分最终不应超过 200分 。 科室二级考核与分配案例之 2 护士 出勤天数 （ 75分 ） ： 75 护士人数 /全科护士季度出勤总天数 本人季度出勤天数 。 值夜班数 （ 80分 ） ： 80 护士人数 /全科护士季度值夜班总数 本人季度值夜班天数 。 3. 质量控制 在医院考核中 ， 造成给科室扣分的 ， 每扣 1分 ， 相应扣本人 1分 。 凡有病人投诉 ， 经确认投诉成立的 ， 每一起扣 5分 。 发生医疗差错的一起扣 20分 。 其它情形 。 科室二级考核与分配案例之 2 4. 奖金分配 张三：得分： 180 岗位系数： 6 分奖金数值： 1080 赵四：得分： 150 岗位系数： 7 分奖金数值： 1050 王五：得分： 170 岗位系数： 8 分奖金数值： 1360 科室分奖金总值： 3490 假设本季度奖金为 10000元 ， 则每个数值应分奖金为： 10000/3490=王五的奖金为： 1360* 3900 则张三的奖金为： 1080* 3100 则赵四的奖金为： 1050* 3000 科室二级考核与分配案例之 3 某科室绩效工资分配办法： 门诊工作量： 1元 /人次； 住院工作量： 1元 /床日； 病历：甲级 10元 /份 ， 乙级 3元 /份 ， 丙级扣 5元 /份； 手术：大手术主刀 30元 /例 ， 二 、 三助手递减 10元； 中手术主刀 30元 /例 ， 二 、 三助手递减 10元； 小手术主刀 30元 /例 ， 二 、 三助手递减 10元； 上述定量分配的剩余部分按照科室的综合考核办法发放 。 科室二级考核与分配案例之 4 以彩超腹部常规检查一次为 1个单元 ,其他彩超及 住院 人次 门诊 人次 彩超心脏 四肢血管 1人次 介入治疗及诊断 :手术者两人各 书写报告每份 病房急诊 人次 2单元 值夜班：每个夜班计 3个单元 发放办法 :月未考核完成科室人均计量标准的 70%的发给