[硕士论文精品]电信增值业务领域服务商a公司战略研究

山东大学硕士学位论文摘要企业的成功就是赢得竞争，竞争是企业成败的关键。而战略管理则是企业赢得竞争的关键。“如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里如果我们正走向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向。没有战略的企业就象一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，他又象个流浪汉一样无家可归。”企业经理、咨询家以及管理学院的教授们都认为，战略规划是当今最为重要的管理问题，而且今后5年中也仍将如此。目前，企业经营战略已成为很多企业中的一个主要议事日程。企业战略规划已再度走红。增值业务服务商SP如何在激烈的竞争中把握主动权，站稳脚跟，独树一帜地健康蓬勃发展更是关系到国家信息安全和经济利益。近两年来，日益红火的“拇指经济”引起了产业界和经济学界的广泛关注。增值电信业务已成为新的经济增长点和电信业产业竞争的第二战场。根据诺盛电信咨询公司的报告，18的手机用户人均每月短信消费超过28元，预计2005年的中国移动数据服务市场将是一个月均超过10亿元、全年超过170亿元的巨大市场，其中的474亿元将分给SP。而目前15家左右规模最大的SP占据着这474亿元的80，他们中间的某些企业利润率更高达5096以上。移动运营商可以说是手拿魔杖促成这一变化的巫师。然而，目前红红火火的SP产业存在诸多不确定性风险。一方面，由于前几年SP的无序发展，管理真空，经营上存在严重的短期行为，盲从行为。专家警告“商务活动如果不是建立在道德的基础上，便不但于社会无益，而且会象所有其他不道德的人和事一样，终将被人们所摒弃”，最终断送了这个朝阳产业的美好前程。另一方面，国内大大小小SP共有上千家，竞争激烈，而且外资SP虎视眈眈，步步进逼，国内SP能否在无情的市场竞争中活下来不仅是关系国计民生、战略安全的重大政治课题和经济课题，也成为当前国内SP生存和发展过程中不得不直面的严峻课题。本文深入剖析了我国电信增值业的行业环境与竞争环境，在全面、深入分析的基础上提出了A公司的发展战略，认为公司应优先采用加强型战略，注重开发优势业务，建立合理的业务组合；采取4山东大学硕士学位论文独到的市场渗透策略，建立稳定而庞大的客户资源同时实行多元化，分散经营风险，以一体化战略和防御战略为辅，成功实行组合战略，并且与时俱进、强力推进企业管理改革、流程再造，依靠管理增强企业“马力”，加强信息系统的开发，从而在市场的无情竞争中立于不败之地。本文的创新之处在于，运用战略管理和企业竞争理论，针对处于电信增值业务领域的A公司，“解剖麻雀”，前瞻性地提出了A公司的发展战略，不仅对A公司本身有重要的指导意义，而且对国内其它中小SP都有一定的借鉴意义。同时对促进电信增值业的健康发展从而维护国家的信息安全和经济利益具有积极的理论意义和定的现实指导意义。关键词战略管理电信增值业务SP竞争战略职能战略当奎盔兰堡圭兰垒垒奎ABSTRACTFORABUSINESSCOMPANY,ONLYBEINGTHEWINNEROFACOMPETITIONCANENSURESUCCESSFULOPERATIONCOMPETITIONISTHEKEYFORTHESUCCESSOFACOMPANY，WHILETHEKEYTOWINACOMPETITIONLIESINTHECOMPANYSSTRATEGICMANAGEMENTIFWEKNOWWHEREWEARENOWANDTOSOMEEXTENTHOWWEHAVEGOTHERE，WECANPERCEIVEWHEREWEAREMOVINGTOWARDSIFWEAREHEADINGFORANUNACCEPTABLERESULT，WECANCHANGEOURDIRECTIONONTIMEACOMPANYWITHOUTANYSTRATEGICPLANNINGWILLBELIKEASHIPWITHOUTLELM，KEEPINGGOINGROUNDBUTMAKINGNOFURTHERSTEP，ORBEASHOMELESSANDAIMLESSASAWANDERERITISWIDELYACKNOWLEDGEDBYBUSINESSMANAGERS，CONSULTANTSANDMANAGEMENTPROFESSORSTHATSTRATEGICPLANNINGISTHEMOSTIMPORTANTCONCEMOFBUSINESSMANAGEMENTNOWADAYSANDWILLREMAINTOBESOFORTHENEXTFIVEYEARSATPRESENTOPERATIONALSTRATEGYHASBEENTREATEDASAMAINCONCERNBYMANYCOMPANIESANDSTRATEGICPLANNINGISHAVINGITSMOMENTAGAINTHENFORTHEVALUEADDEDTELECOMMUNICATIONSTRATEGICSERVICESPROVIDERSWHOAREFACINGINTENSECOMPETITION，HOWTOGAINTHEINITIATIVEWITHAFIRMFOOTHOLDANDGROWHEALTHILYISAKEYISSUETONOTONLYTHEMSELVES，BUTALSOTHENATIONALINTERESTSANDINFORMATIONSECURITYINTHEPASTTWOYEARS，THEFLOURISHINGTHUMBECONOMYHASAROUSEDAGREATDEALOFCONCEMINTHEFIELDOFECONOMICSANDINDUSTRIALCIRCLEVILUEADDEDTELECOMMUULCATIONSERVICESHAVEBECOMETHENEWSOURCEOFECONOMICGROWTHANDTHESECONDBATTLEFIELDFORCOMPETITIONSINTELECOMMUNICATIONINDUSTRYACCORDINGTOTHEREPORTBYNORSONTELECOMCONSULTING，18OFTHEMOBILEUSERSSPENDMORETHAN28YUANSENDINGSHORTMESSAGESPERMONTHITISESTIMATEDTHATTHEMONTHLYSALEOFDATASERVICEMARKETOFCHINAMOBILECONMAUNICATIONWILLAMOUNTTOMORETHAN1BILLIONYUANIN2005WITHTHEANNUALSALERISEUPTO170BILLIONYUAN，474BILLIONOFWHICHWILLBEASSIGNEDTOVALUEADDEDSERVICESPROVIDERSNOWABOUT15BIGGESTVALUEADDEDSERVICESPROVIDERSHOLD80OFTHE474BILLIONYUANANDSOMEOFTHEMEVENHAVEAPROFITMARGINRATIOOFMORETHAN50MOBILECOMMUNICATIONPROVIDERSARE1IKEWIZARDSWHOUSETHEIRMAGICPOWERTOBRINGABOUTSUCHTREMENDOUSCHANGEINMOBILECOMMUNICATIONMARKETHOWEVER,THEPROSPERINGVALUEADDEDSERVICESINDUSTRYHASMANYUNCERTAINTYRISKSONONEHAND，DUETOTHEDISORDEREDDEVELOPMENTANDMANAGEMENTVACUUMINTHEPASTFEWYEARS，SERVICEPROVIDERSHAVEBEENOPERATINGTHEIRBUSINESSWIMSHORTSIGAEDNESSANDBLINDLYFOLLOWINGONEANOTHEREXPERTSHAVEWARNED“IFABUSINESSACTIVITYISNOTBASEDONMORALETHICS，ITWILLDONOGOODTOTHESOCIETYANDBEDISCARDEDBYTHESOCIETYLIKEOTHERIMMORALCONDUCTS”IMMORALOPERATIONOFVALUEADDEDSERVICESWILLPUTANENDTOITSGREATEXPECTATIONASASUNRISEINDUSTRYONTHEOTHERHANDTHEREALE6出銮盔兰塑主兰垡笙苎OVERONETHOUSANDVALUEADDEDSERVICESPROVIDERSINDOMESTICMARKETOFCHINA,SOCOMPETITIONINTHISMARKETISFURIOUSMOREOVER，FOREIGNCAPITALISEYEINGTHISMARKETCOVETOUSLYANDMENACINGLYWHETHERDOMESTICVALUEADDEDSERVICESPROVIDERSCANSURVIVETHISFURIOUSCOMPETITIONISNOTONLYAPOLITICALANDECONOMICISSUECONCERNINGPEOPLESLIVELIHOODANDNATIONALSECURITY,BUTALSOASEVERETESTTHATDOMESTICSERVICEPROVIDERSHAVETOFACEUPTOINTHEPROCESSOFDEVELOPMENTTLLISPAPERANALYZETHEDEVELOPMENTINDUSTRIALANDCOMPETITIVEENVIRONMENTOFVALUEADDEDTELECOMMUNICATIONSERVICESINDUSTRYAFTERATHOROUGHANALYSIS，THISPAPERPROPOSESADEVELOPMENTSTRATEGYFORCOMPANYAASTRENGTHENINGSTRATEGYSHOULDBEADOPTEDTODEVELOPCOMPETITIVEEDGEANDSETUPARMIONALSERVICEMIX；APENETRATINGSTRATEGYSHOULDBEDESIGNEDACCORDINGTOTHECOMPANYSSPECIFICCHARACTERISTICSTOENSUREASTABLEANDBIGMARKETSHARE；MEANWHILE，OPERATINGRISKSAREDECENTRALIZEDBYESTABLISHINGBUSINESSDIVERSIFICATIONSTRATEGYWITHINTEGRATEDSTRATEGYANDDEFENDINGSTRATEGY镐ASSISTANCEANDASTRATEGYMIXISTHUSSETUPTHEMANAGEMENTOFACOMPANYSHOULDKEEPPACEWITHTIMESANDCHANGESREFORMONMANAGEMENTANDMANAGEMENTPROCESSRECTIFICATIONSHOULDBEADVANCEDFORCEFULLYINGENERAL，TOWINANINVINCIBLEPOSITIONINAMARKETFULLOFINTENSECOMPETITION，COMPANYASHOULDDERIVEITSMOTIVEFORCEFROMTHEIMPROVEMENTOFITSMANAGEMENTANDREINFORCETHEDEVELOPMENTOFITSINFORMATIONSYSTEMTHEINNOVATINGPOINTSOFTHISPAPERARCQUITEOBVIOUSITSANALYSISOFCOMPANYASDEVELOPINGSTRATEGYWITHTHETHEORIESONCOMPETITIVESTRATEGYANDSTRATEGICMANAGEMENTASSUPPORTPAVESTHEWAYFORSOLVINGTHETHEORETICALANDPRACTICALPROBLEMSTHATHAVEBEENPUZZLINGSMALLANDMEDIUMVALUEADDEDSERVICESPROVIDERSDOMESTICANDABROADTHEREFORETHISPAPERHASSOMETHEORETICALANDPRACTICALSIGNIFICANCEINHELPINGTOACCELERATE血EHEALTHYDEVELOPMENTOFVALUEADDEDSERVICESPROVIDERSANDSAFEGUARDINGNATIONALINTERESTSANDINFORMATIONSECURITYATTHESAMETIMEKEYWORDSSTRATEGICMANAGEMENT，VALUEADDEDTELECOMMUNICATION，SERVICESPROVIDER,COMPETITIVESTRATEGY,FUNCTIONALSTRATEGY7山东大学硕士学位论文1绪论11选题背景和研究的目的A公司是山东本地新成立的一家民营科技型小型企业，主营电信增值业务中的短信业务，在业务策划、市场推广、行业合作等方面崭露头角，发展迅猛，被誉为我省100多家SP中的一颗新星。公司成立于2004年9月，注册资金人民币300万元。公司依靠自身实力，取得了山东省通信管理局颁发的“电信增值业务许可证”，2004年9月接入山东网通，2005年5月山东联通、山东移动准予其接入，目前山东三家运营商的短信平台业务正式开始运营。A公司拥有一支具有远见、充满活力、高效团结的管理团队以及30多人的员工队伍，其中60以上为专业技术人员。A公司选取技术开发经验丰富、对短信市场洞察力敏锐的技术人员组成专门小组，根据国际上各种短信业务的发展趋势，结合中国短信市场的具体现状，凭借着强大的研发力量和独到的策划思路，自主开发出多款符合中国用户使用习惯的精品短消息产品，并积极推向市场。A公司开发的短信息栏目一经推出，便受到了广大手机用户的好评，成为山东虚拟电信增值业务运营商中的一匹黑马，受到业界广泛关注。除了个人短信应用外，该公司还立足于运用客户集成网络通信运营商及有关行业优质资源，通过统一信息服务平台，为客户提供个性化的综合通信、信息应用和消费支付等信息通信服务。同时非常注重客户服务，以客户满意为最高目标。A公司与运营商有良好的合作关系，公司成立不到两个月进入山东网通SP前五名的行列，并被山东网通评为成长最快的增值业务提供商。公司拥有其他公司无可比拟的庞大客户资源，通过功能多元化、使用简单快捷的中文网络空间，致力于为山东千万移动电话用户乃至全国移动用户提供高附加值的服务业务，并通过该网络平台提供代理发布相关行业的政策、法规、信息查询等，具有良好的上升空问。公司的宗旨是两年内力争成为山东向移动用户提供增值服务的行业领袖，主营业务收入达到500万；在三年内成为覆盖整个华东地区的行业领袖，主营业务收入达到1000万；在五年内成为全国有一定影响力和知名度的移动网络增值服务公司，主营业务收入达到8000万。目前A公司业务呈现蒸蒸日上，但总体而言，公司在业务策划、市场推广、技术开发以及综合管理等方面与全网SP，特别是门户SP、大SP、知名SP相比还存在巨大差距，尤其是公司尚未拓展省外市场，这在运营商不断加强和规范对SP的管理，接入运营商门槛越来越高，而外资SP对中国市场虎视眈眈，不断进入的今天和将来，公司面I摘严峻的考验。山东大学硕士学位论文企业的成功就是赢得竞争，竞争是企业成败的关键。增值电信业关系国家信息安全和经济利益。党的十六大提出，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进产业结构优化升级，优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术。电信增值业务作为电信业新的经济增长点，发展迅猛，然而，目前红红火火的SP产业存在诸多问题与不确定性风险。问题主要表现在，由于前几年SP的无序发展，管理真空，不少SP钻电信运营商的管理漏洞，经营上存在严重的短期行为，盲从行为。风险体现在两个方面，一方面，SP的命脉握在运营商的手中另一方面，业界竞争日趋激烈，外资SP虎视眈眈，步步进逼，制定怎样的竞争战略才能在产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，在应对外资电信运营商和SP的大举进攻下稳稳占据半壁江山，不仅是关系国计民生、战略安全的重大政治课题和经济课题，也成为当前国内数以千计的大大小小SP生存和发展过程中不得不直顽的严峻课题。在电信增值业务产业链上，SP和运营商的关系是战略伙伴关系，“一荣俱荣，一损俱损”，目前大多数的SP都存在短视行为，强制订购、恶意扣费时有发生，直接影响了运营商的形象和声誉。作为运营商迫切需要那些有长期战略眼光，业务发展有独到之处又注重客户服务的战略伙伴来合作。电信增值业务服务商A公司就是这样一个值得运营商长期与其合作，又对其他SP有示范效应盼公司。鉴于目前国内外研究中小SP发展战略的专著还很少，更多的是对于整个电信业的研究。因此研究A公司的中长期发展战略，不仅对A公司本身有重要的指导意义，而且对国内其它中小SP都有一定的借鉴意义。对促进电信增值业的健康发展从而维护国家的信息安全和经济利益具有积极的理论意义和一定的现实指导意义。为了保守商业秘密，文中隐去了A公司的真实名称和有关数据资料。12研究的方法和手段笔者通过为期半年的深入细致的调查研究，查阅了大量的内部资料、报刊，运用战略管理、企业竞争理论，运用SWCRR分析法，对A公司的内外环境、资源与能力等进行分析，制定了A公司的中长期发展战略，解决了困惑该公司的重大理论课题和实践课题。13文章结构论文共分七章第一章绪论提出要研究的问题以及研究的目的及意义第二章简要介绍了企业战略管理理论。第三章对A公司面临的宏观环境从政治、法律、经济、社会、技术等方面进行了分析。第四章对我国电信增值业务行业状况包括行业性质、发展趋势、市场前景9山东大学硕士学位论文企业的成功就是赢得竞争，竞争是企业成败的关键。增值电信业关系国家信息安全和经济利益，党的十六大提出，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进产业结构优化升级，优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术。电信增值业务作为电信业新的经济增长点，发展迅猛，然而，目前红红火火的SP产业存在诸多问题与不确定性风险。问题主要表现在，由于前几年SP的无序发展，管理真空，不少SP钻电信运营商的管理漏洞，经营上存在严重的短期行为，盲从行为。风险体现在两个方面，一方面，SP的命脉握在运营商的手中；另一方面，业界竞争日趋激烈，外资SP虎视眈眈，步步进逼，制定怎样的竞争战略才能在产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，在应对外资电信运营商和SP的大举进攻下稳稳占据半壁江山，不仅是关系国计民生、战略安全的重大政治课题和经济课题，也成为当前国内数以千计的大大小小SP生存和发展过程中不得不直碗的严峻课题。在电信增值业务产业链上，SP和运营商的关系是战略伙伴关系，“一荣俱荣，一损俱损”，目前大多数的SP都存在短视行为，强制订购、恶意扣费时有发生，直接影响了运营商的形象和声誉。作为运营商迫切需要那些有长期战略眼光，业务发展有独到之处又注重客户服务的战略伙伴来合作。电信增值业务服务商A公司就是这样一个值得运营商长期与其合作，又对其他SP有示范效应的公司。鉴于目前国内外研究中小SP发展战略的专著还很少更多的是对于整个电信业的研究。因此研究A公司的中长期发展战略，不仅对A公司本身有重要的指导意义而且对国内其它中小SP都有一定的借鉴意义。对促进电信增值业的健康发展从而维护国家的信息安全和经济利益具有积极的理论意义和一定的现实指导意义。为了保守商业秘密文中隐去RA公司的真实名称和有关数据资料。12研究的方法和手段笔者通过为期半年的深入细致的调查研究，查阅了大量的内部资料、报刊，运用战略管理、企业竞争理论，运用SWOT分析法，对A公司的内外环境资源与能力等进行分析，制定了A公司的中长期发展战略，解决了困惑该公司的重大理论课题和实践课题。13文章结构论文共分七章第一章绪论提出要研究的问题以及研究的目的及意义第二章简要介绍了企业战略管理理论。第三章对A公司面临的宏观环境从政治、法律、经济、社会、技术等方面进行了分析。第四章对我国电信增值业务行业状况包括行业性质、发展趋势、市场前景第四章对我国电信增值业务行业状况包括行业性质、发展趋势、市场前景9和竞争态势进行了分析。第五章对A公司的资源和竞争能力包括资源强势和竞争能力、资源弱势和竞争缺陷以及现行战略进行了实事求是的评估。第六章在前文分析的基础上明确指出了A公司面I临的战略问题，提出了A公司的目标和任务，运用国际上通行的战略制定方法SWOT分析法制定了A公司的战略，进行了战略选择，并从市场营销、企业再造、信息系统开发等方面提出了实施对策。第七章结束语写出主要研究结论。10山东大学硕士学位论文2理论综述21战略管理理论概述211“战略”与“企业战略”的概念“战略”一词来源于希腊字“STRATEGOS”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中，该书作者巴纳德为说明企业组织决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词语并未得到广泛的应用。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，企业经营学中才开始应用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。“战略”与“战术”、“策略”、“规划”、“计划”等概念既有联系又有区别。战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动；战略与策略主要是目的与手段的关系，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置，可以检查的具体行动方案，从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。“企业战略”是企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划，其基本特征是全局性、未来性、竞争性、可行性和相对稳定性。强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是企业取得成功的秘密，而且是企业卓越性最好的检验标准。因此，工F确的制定战略和成功的实施战略是企业的核心管理职能。212企业战略管理理论的发展1、理论发展企业战略管理理论的发展经历了以下几个阶段20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段；60年代战略管理理论开始兴起，这个时期有美国山东大学硕士学位论文钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼一安索夫一安德斯范式；进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔波特的竞争定位理论；20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德一博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。2、中国企业战略制定行为的演变过程中国企业战略制定行为的演变从计划经济时就开始了。第一个阶段就是计划经济下的政府主管部门制定战略的阶段。在计划经济体制下，国企虽然有战略，但是没有战略决策权。工厂就按照上级机关的安排，当然也有企业任务、目标、远景规划。但是工厂没有战略决策权，同时也没有战略修正权，企业的战略制定过程是政府主管部门完成的。第二是改革过程中政企共同制定战略阶段。这个阶段，在经营者自己的利益直接与企业的短期效益挂钩的前提下，经营者追求企业短期效益最大化应该是他们的唯一选择，加上企业领导人更换频繁，从而助长了经营者的短期行为，短期行为与战略的要求是格格不入的。战略行为在这就名存实亡，企业战略的本意就是为企业的长期发展所进行的决策。第三就是现代企业独立制定战略阶段。随着现代企业制度与运行机制的逐步完善，战略决策权也逐步回归到企业，企业的战略管理能力也有了很大提高。企业开始认真考虑长久发展问题，同时也渴求提升持续发展能力。213战略管理的过程和层次战略管理是企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。山东大学硕士学位论文图21战略管理的过程企业的战略制定企业的战略实施企业的战略评价与上外部环境分析童0一蚴橼K、叫使命_战帅标政策K涤内部资源分析N实旆措施陟|L制企业战略管理的层次结构分为以下几种1、公司战略探索企业各种经营和投资的最佳组合，决定企业应当从事何种经营、应当扩展、限制何种经营以及决定资金I资源的流动与配置。其战略态势是发展战略、稳定战略和紧缩战略。2、经营单位战略事业部战略针对某个业务领域所制定的竞争战略，其竞争战略有成本领先、产品差异化、集中一点战略。3、职能战略主要有财务战略、人力资源战略、生产运作战略以及市场战略。214企业战略管理的几种战略思维及其比较企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维1、以资源为本的战略思维以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。持这种观点的人认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。著名的波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一，差异化是一种从产品企业出发的观念，指企业内在的差异化。他认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。2、以竞争为本的战略思维以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标。3、以顾客为本的战略思维以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。持这种观点的人认为战略的本质就是向顾客提供价值。战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现丹I导甚至是创造顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。4、三种战略思维的比较以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向。当前，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己14山东大学硕士学位论文的企业战略。以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。当然，以企业内在的基础来制定战略以资源为本的战略还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而苦是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新，从而忽略了企业应该如何发展。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。22战略制定的主要任务及影响企业战略的重要因素为实施一种成功的战略，企业必须面对四大问题第一、企业的边界问题。企业应当做些什么其规模应该有多大应该处于哪些行业第二、市场与竞争分析。企业所处市场的性质是什么该市场中企业之间竞争关系的实质是什么第三、企业定位分析。企业如何在竞争中定位其竞争优势的基础是什么它如何随着时间推移进行动念调整第四、企业内部组织安排。企业内部的组织结构山东大学硕士学位论文设计及激励制度如何安排回答好这几个问题，是企业战略成功的基础。221提出企业的战略展望和业务使命提出企业的战略展望和业务使命是战略制定的第一项任务。有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在以及企业所能作出的独特贡献。具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题第一，我们应该从事什么样的事业这一问题主要是为企业选择经营领域，它反映了战略决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的期望。第二，我们应当成为什么样的企业这一问题主要是确定企业在行业中的地位和在社会中的形象。它反映了战略决策者的价值观。战略展望规划公司的未来，业务使命确定公司当前的业务界限。在制定关于公司业务的未来战略展望时，有几项明确的任务首先，界定公司的当前业务。要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客群，也就是需要满足的对象是谁所采用的技术和开展的活动，即采取什么样的方式满足顾客的需求；其次，确定公司的长期远景目标。公司的长期远景目标有三个要素一是要针对未来，即任何一个战略远景目标都要基于对未来环境的判断，也就是对国家宏观环境一产业政策以及微观环境一竞争环境的展望。第二是要考虑清楚公司将参加的业务范围，地理范围以及竞争优势的来源。最后就是公司整体战略，制定整体战略是为了增强公司的可持续发展能力；再者，用一种清晰、激动人心、催人奋进的方式传播公司的战略展望。战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用，一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象；另一方面，企业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。222建立目标体系建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准是战略制定的第二项任务。公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来，同时它还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地表述在什么时候、在多大程度上完成什么样的业绩。不能以“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、“提高销售额”的类似表述作为目标体系，因为它们既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。目标体系分为战略目标体系和财务目标体系。前者包括提高公司的市场份额、拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期、公司产品的质量比竞争对手更高、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象、卓越的顾16山东大学硕士学位论文客服务、地理覆盖面比竞争对手更广、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者以及顾客满意度水平比竞争对手更高等后者包括收入增长、收益增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高既有投资资本的回报率以及增加现金流等。建立目标体系不仅应该建立长期的业绩目标，而且应该建立短期的业绩目标。长期业绩目标有助于公司更好的短期结果，同时有助于达到那些旨在保证公司的竞争力和公司发展方向上的财务业绩目标短期目标体系既可以表明公司管理部门的进展速度，也可以表明在今后两年或三年之内需要达到的业绩水平。如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透整个组织的行为之中，那么业绩目标的对象不仅仅是整个组织，还应该为组织的每一项业务、每一个产品线、每一个职能领域和每一个部门制定相应的目标。223制定不同层次的战略制定不同层次的战略是战略制定的第三项任务。各种组织都需要一个战略来指引其如何完成目标，以实现组织的业务使命和战略展望。当前，主要有公司战略、业务战略、职能战略以及经营运作战略等。无论制定何种层次的战略，其要最终解决的问题就是企业如何完成业绩目标、如何打败竞争对手、如何获取持续的竞争优势、如何加强公司长期业务地位以及如何使公司管理层为公司提出的战略展望成为观实。224影响企业战略的重要因素公司外部影响战略的因素社会、政治、L管理及社区公民义务方面的考虑竞争环境及总体行业吸引力公司所面临的机会和威胁决定一家公司艋略形势的因素组合公司资源强势、弱势、胜任能力及竞争卓越能力关键经理人员L竺似考机I商业哲学及伦LL共有价值理标准IL观厦文化有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价公司内部影响战略的因素图23影响企业战略的因素公司的战略应该很好地同行业和竞争环境协调起来，完美的公司战略应该以抓住最佳的增长机会、抵御外部危及公司利益和长远业绩的威胁为目标；以公司制定适应整体形势的战略山东大学硕士学位论文的资源强势和公司所擅长的方面为基础公司的胜任能力和竞争能力，同样地，如果公司所制定的战略的基础正好是公司所缺乏的能力和资源，那么这种战略就会处于危险的境地。23企业战略的基本类型231企业的内、外部环境分析战略制定这项工作是项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面一方面是对行业及竞争环境的分析；另一方面是公司本身的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位的分析。前者主要从行业的经济特征、竞争情况及竞争力量、行业的变革驱动因素、行业内的战略集团、竞争对手的战略行动、竞争成功的关键因素以及行业的吸引力如何，其获取平均水平之上的盈利前景如何等几个方面来分析后者主要分析企业内部的资源优势和核心能力。核心能力是公司最重要的资源优势，是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动盼核心能力。从企业核心竞争办不回表现形式罱度可将企业核心竞争力分为三类核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。核心竞争力具有价值性、不可模仿性、持久性以及可转移性等特点。SWOT分析是企业资源和能力分析中最常用的分析工具，SWOT分析的基础是战略制定必须寻求内部资源和外部环境之间的良好匹配。好的SWOT分析的前提是正确识别出优势S、劣势W、机会O与威胁T因素。使用SWOT战略选择模型对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析。图24是SWOT战略选择图，它给出了在不同外部环境和内部条件下，企业选择发展战略的示意。机会由稳L型发JI咯111多员威胁图24SWOT战略选择模型232战略的基本类型按照战略态势可以将企业战略分为发展型战略、稳定性战略和紧缩型战略。发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘山东大学硕士学位论文和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。其特点是投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括企业的产品一市场战略、企业联合战略、企业竞争战略及国际化经营战略等四种。其中，竞争战略具体包括低成本领先战略、差别化战略、专一化战略等几种。低成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，赢得低成本的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等；差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点；专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过竞争对手们。稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。紧缩型战略主要包括调整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种。许多公司同时采用不只两种或更多的战略，不一定完全采用一种战略，而是一种战略组合。但是，过分采用战略组合会非常危险，没有一家公司可能有足够的资金来支援对其施行的所有战略。对策就是必须确定优先采用战略，也就是在最困难的时候，要避免过度负债和人员的分散，这就等于使竞争者得到优势。根据管理大师波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是成本领先、差异化、集中化。成本领先就是强调以低的单位成本为用户提供产品。市场中有许多对价格敏感的用户，实现产品差别化的途径很少，品牌差异的购买力、影响力很弱，存在大量讨价还价的购买者，这时就要实行成本领先的价格策略。采取的手段就是通过一体化，目的就在于获得成本领先的收益。差异化就是对价格相对不敏感的客户，提供某种产业独特的产品与服务。总之，企业要根据面临的不同情况可以对战略进行组合，充分发挥企业的最大优势，才可以在市场竞争中立19山东大学硕士学位论文于不败之地。233战略和公司形式的匹配战略的制定应与公司的规模、行业的生命周期、竞争的范围、公司的竞争地位等因素相匹配。中小企业有着适应性强、容易管理、富于活力以及更易接近顾客等优点，同时，资金筹措困难、经营风险大、成本较高等缺点也很明显。因此，其战略指导思想是灵活性、集中性、边缘性、特色性，其常用战略是资源导向性战略、钻空隙战略、依附型战略、技术创新战略以及联合竞争战略；大型企业的优点是能获得国民经济的高层优势、对外联系广、规模大、综合能力强、分散风险的能力强，其缺点是管理复杂，信息不畅，决策缓慢，缺乏活力。其常用战略是一体化战略、多元化战略、购并与企业集团、企业形象战略以及国际化经营战略；行业领导者的战略是采取加强和防御措施，保护现有市场份额，同时积极进攻，发现和扩大整个市场规模、从而扩大市场份额；平庸弱小企业通常采取危机业务的转变战略、补缺战略、放弃战略等来提高收入、削减成本、获得持久生存能力新兴行业中的企业通常采取以产品卓越性为基础的广泛或聚焦差别化战略，来推动自身在技术上臻于完善，改善质量，开发有吸引力的性能特色；高速发展行业中的企业通常积极投资于研究开