人力资源管理师(二级)大题

1、组织设计基本原则(任务与目标原则/专业分工和协作的原则/有效管理幅度原则/集权与分权相结合的原则/稳定性和适应性相结合的原则)组织结构设计的程序(1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。)设计部门结构时的模式及优缺点1、以工作和任务为中心来设计部门结构:直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己

2、的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构:事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构:多维立体组织模式、流程性、网络型组织结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。在选择适合的部门结构后，进行具体的

3、职能或者业务部门设计时，需注意以下四点：企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一（首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线参谋制）/部门的责权利必须对应一致/执行和监督机构分设/机构和人员要精简。企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。/组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。/员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。）企业组织结构变革的程序：1.组织结构诊断（组织结构调查/组织结

4、构分析/组织决策分析/组织关系分析）2.实施结构变革（企业组织结构变革的征兆/企业组织结构变革的方式（改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。/排除组织结构变革的阻力（让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才）3.企业组织结构评价（对变革后的组织结构进行分析，考察效果和存在问题，相关信息反馈给实施者修改方案为下次做准备）原有组织结构不协调时的表现特点（各部门间经常出现冲突/存在过多的委员会。/高层管理部门屡

5、屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者/组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调）保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题（让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感/大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位/大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力）组织结构变革中应注意问题（组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象/尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式/在初步完成整合之后，还

6、需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作）制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有（调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息/调查了解企业现有人力资源状况/采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测/制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划/人员规划的评价与修正）人力资源需求预测的内容（企业人力资源需求预测/企业人力资源存量与增量预测/企业人力资源结构预测/企业特种人力资源预测）局限性（环境与预期情况不同/企业内部的抵制；/预测的代价高昂/知识

7、水平的限制）影响人力资源需求预测的一般因素（顾客需求的变化（市场需求）/生产需求（企业总产值）/劳动力成本趋势（工资状况）/劳动生产率的变化趋势/追加培训的需求/每个工种员工的移动情况/员工出勤率/政府的方针政策/工作小时的变化/退休年龄的变化/社会安全福利保障）人力资源需求预测的具体程序：准备阶段：（1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。）预测阶段：（1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置标准；2、进行人力资源盘点，

8、对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析；3、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。4、可根据历史数据对预测期内退休人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5、根据企业发展战略规划，统计未来人力资源需求量；6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。因年老退休、离休、辞职等原

9、因发生的“自然减员”。人力资源需求预测的定型方法和定量方法定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法（不适用于长期预测）和德尔菲法。定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。企业内部供给预测的方法（人力资源信息库-技能清单和管理才能清单、管理人员接替模型、马尔可夫模型）企业人员供给预测的步骤（1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对

10、企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。）企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划,短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时

11、用工计划。当企业人力资源供大于求1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目和参考因素（工作目标因素分析法/工作内容因素分析法/工作行为特征分析法）3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重（方法有德尔菲法、主观经验法层

12、析分析法）6、规定测评指标的计量方法7、测试或完善素质测评标准体系。员工素质测评的具体实施：准备阶段（收集必要材料/组织强有力的测评小组/制定测评方案）实施阶段（测评前的动员/测评时间和环境的选择/测评操作程序）测评结果调整（1、引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不明确/晕轮效应/近因误差/情感效应/参评人员训练不足2、测评结果常用的处理方法：集中趋势分析-算术平均数和中位数/离散趋势分-标准差/相关分析/因素分析3、测评数据的处理）综合分析结果（1、测评结果描述-数字描述、文字描述2、员工分类-有调查分类标准和数学分类标准3、测评结果分析方法-要素分析法、综合分析法、曲线分析法）

13、员工素质测评中，对测评人员的要求:坚持原则，公正不偏/有主见，善于独立思考/有一定的测评经验/有一定的文化水平/有事业心，不怕得罪人/作风正派，办事公道/了解被测评对象的情况。笔试设计与应用的基本步骤（成立考务小组/制定笔试计划/设计笔试试题/监控笔试过程/笔试阅卷评分/笔试结果运用-淘汰法、达到一定分数人员可进入下一轮测试）笔试存在问题的对策（建立笔试命题的研究团队/针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析/根据岗位的级别与分类实施针对性命题/实施专家试卷整合与审核制度）面试的特点（以谈话和观察为主要工具/是一个双向沟通的过程/具有明确的目的性/是按照预先设计的程序进行的/面试考

14、官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。）面试的基本程序（1、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官2、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放性问题为主）、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任力的事例）、确认阶段、结束阶段。3、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档4面试的评价阶段-回顾整个过程，总结经验，为下次面试设计做准备）面试的实施技巧（充分准备/ 灵活提问/多听少说/善于提取要点/进行阶段性总结/排除各种干扰/不要带有个人偏见/在倾听时注意思考/注意肢体语言信息）员工招聘时应注意的问题（简历并不能

15、代表本人/工作经历比学历更重要/不要忽视求职者的个性特征/让应聘者更多地了解组织/给应聘者更多地表现机会/注意不忠诚和欠缺诚意的面试者/关注特殊员工/慎重地做决定/面试考官要注意自身的形象）结构化面试题目的类型（背景性问题/知识性/思维性/经验性/情境性/压力性/行为性）基于选拔性素质模型的机构化面试的步骤（1、构建选拔性素质模型-组建测评小组/从招聘岗位优秀的任职人员中选出一定人员组成测试样本/对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征/将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表/将岗位选拔素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定

16、评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策）结构化面试的开发包括：测评标准的开发（即选拔性素质模型的构建）、结构化面试问题的设计、评分标准的确定。群体决策法是指在招聘最后阶段，组建决策团队，有具有不用北京的多个决策人对应聘者进行评价的打分，最后综合各决策人评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策办法。特点（决策人员来源广泛/决策人员不唯一，提高了决策客观性/运用运筹学群体决策法的原理，提高了招聘的科学性和有效性）步骤（建立招聘团队/实施招聘测试/做出录用决策）评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。就是将受评人置

17、于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作的操作程序。作用（用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工/用于培训诊断，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据/用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力）方法（无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等）无领导小组讨论是评价中心的主要组成部分，由一定数量的一组被评人（69人），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中每个成员处于平等的位置，并不指定小组的领导者或主持人。优点（具有生动的人际关系互动效应/能在被评价者之间产生互动/讨论过程真

18、实，易于客观评价/被评价者难以掩饰自己的特点/测评效率高）缺点（题目的质量影响测评的质量/对评价者和测评标准的要求较高/应聘者表现易受同组其他成员影响/被评价者的行为仍然有伪装的可能性）无领导小组讨论实施步骤（1、前期准备-编制讨论题目/设计评分表/编制计时表/对考官的培训/选定场地/确定讨论小组2、具体实施阶段-宣读指导语/讨论阶段3、评价与总结阶段-考官着重评估以下几方面：参与程度/影响力/决策程序/任务完成情况/团队氛围和共鸣感）题目类型（开放式问题/两难式/排序选择式/资源争夺型/实际操作型）设计原则（联系工作内容/难度适中/具有一定的冲突性）题目设计的一般流程（1、选择题目类型2、编

19、写试题初稿-要注意团队合作、广泛收集资料3、进行试题复查4、聘请专家审查-内容：题目是否与工作相关联、如果是资源争夺型和两难式问题，案例是否均衡、题目是否需要继续修改完善5、组织进行测试-题目难易程度和平衡性6、反馈、修改和完善-三方面意见：参与者、测评者、统计分析结果）员工培训规划的主要内容有11项：培训目的/培训目标/培训对象和内容/训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业/培训的规模/时间/地点/费用（直接成本和间接成本）/培训的方法/教师/计划的实施培训规划设计的程序和步骤（1、企业员工培训需求分析-企业战略分析/组织分析/任务分析/人员分析/员工职业生涯分析

20、2、明确企业员工培训的目标-目标层次分析/目标可行性检查/订立培训目标的步骤3、员工培训规划设计的基本程序-明确培训规划的目的/获取培训规划的信息/培训规划的研讨与修正/把握培训规划设计的关键点/撰写培训规划方案）企业年度培训计划构成（封面模块/目录模块/计划概要模块/主体计划模块/附录模块）基本内容（培训目标/时间与地点/内同与课程/培训负责人与培训师/培训对象/培训教材及相关工具/培训形式及方法/培训预算）年度培训计划设计的基本程序（前期准备/培训调查与分析研究/年度培训计划的制定/年度培训计划的审批及开展）年度培训计划设计的主要步骤8点（培训需求的诊断分析/确定培训对象-分析员工状况、明

21、确员工差距、筛选培训对象/明确培训目标-可以达到的目标、应该达到的目标、必须达到的目标/根据岗位特征确定培训项目和内容/确定培训方式和方法-职内培训、职外培训、自我开发/做好培训经费预算与控制/预设培训评估项目和工具/年度培训计划的确定方式）实施培训计划管理的配套措施（1、企业全员培训文化的培育2、企业全员培训环境的营造3、企业培训师资队伍的建设4、企业培训课程的开发与管理5、企业员工培训成果的跟进6、全员员工培训档案的管理-员工档案和培训部工作档案7、员工培训激励机制的确立）培训课程设计的基本原则(根本任务是满足企业与学习者的需求、基本要求应体现成年人的认知规律、依据是现代系统理论的基本原理

22、)培训课程的构成要素11点(课程目标/课程内容/课程教材/教学模式/教学策略/课程评价/教学组织/课程时间/课程空间/培训教师/学员)课程教学计划的内容(教学目标/课程设置/教学形式/教学环节/教学时间安排)国外课程设计的基本模式(1肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。强调三个主要问题：学习什么，达到怎样的熟练程度/教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标/使用什么手段来评价学习结果。优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。2加涅和布里格斯的教学设计程

23、序把教学设计程序分为系统A级、课程级、课堂级、系统B级，共14个步骤。3迪克和凯里的教学设计程序，一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有9个步骤。该程序更注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。4现代常用的教学设计程序我国流行一种简单实用的教学设计程序，既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。7个步骤：确定教学目的/阐述教学目标/析教学对象特征/选择教学策略/选择教学方法及媒体/实施具体的教学计划/评价学员的学习情况及时反馈修正。)企业外部培训师 (优点-选择范围大，可获取高质量的培训教师资源/带来许多全新概念/对学员的吸引力较大/可提高培训的档

24、次/引起企业各方面重视/容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点-企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险/外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低/外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵/外部聘请教师成本较高)开发途径(从大中专院校聘请/聘请专职培训师/从顾问公司聘请培训顾问/聘请本专业专家学者/网络上联系培训教师)开发内部培训师(优点-对各方面比较了解，使培训更具有针对性，利于提高培训的效果/与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅/培训相对易控制/成本低.缺点-内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度/内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍/

25、内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。)开发培训教材的方法(1、教材应切实符合学员需要，足够的能反映该领域内最新信息的材料2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活教材4、尽可能开发一切所能利用的信息资源，打破传统教科书体系，利用现代科学技术先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络及其他各种可用的媒体5、设计视听材料-有大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影)培训教师选聘的标准10点（具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识/对培训所设计的问题应由实际工作经验/具有培训授课经验和技巧/能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具/具有良好的交流与沟通能力/具有引导学员自我学

26、习的能力/善于在课堂发现并解决问题/积累与培训内容相关的案例与资料/掌握培训内容涉及的一些相关前沿性问题/拥有培训热情和教学愿望）管理人员培训开发计划的编制（以“服务培训对象”为中心/以需求驱动培训/根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务/在制定培训计划的基础上组织实施与评估/完善培训激励约束机制，制定培训成果转化）管理技能培训开发的方法（在职培训-职务轮换/设立副职/临时提升。一般培训-替补训练/敏感性训练/案例点评法/事件过程法/理论培训/专家演讲学习班/大学管理学习班/阅读训练。培训新方法-文件事务处理训练法/角色扮演法/管理游戏法/无领导小组讨论法）接班人计划的实施流程（评估关

27、键岗位确定继任需求/确定核心人才素质特征构筑素质模型/选拔继任计划候选人/培养继任人才继任者/接班人培训计划事实与反馈）培训效果评估的作用（培训前-保证培训需求确认的科学性/确保培训计划与实际需求的合理衔接/帮助实现培训资源的合理配置/保证培训效果测定的科学性。培训中-保证培训活动按计划进行/培训执行情况的反馈和培训计划的调整/找出培训不足归纳总结教训，改进的同时发现新需求为下一轮培训提供重要依据/过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。培训后-可对培训效果进行合理的判断以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求/受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身/可以检查出培训的

28、费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置/可以较客观地评价培训者的工作/可以为管理者决策提供所需的信息）培训评估方案的实施（选择好进行评估的时机/做好评估数据信息的整理和分析-可用趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析方法/在评估中应多与学员沟通/根据情况及时调整评估项目）培训评估的定性方法(目标评估法/关键人物评估法/比较评估法/动态评估法/访谈法/座谈法)培训评估的定量方法(问卷调查评估法/收益评估法/6sigma评估法/)综合评估法(硬指标与软指标结合的评估法/集体讨论评估法/绩效评估法/内省法/笔试法/操作性测验/行为观察法)受训者培训成果的评估(

29、受训者情感结果的评估/技能结果的评估/行为改善度的评估/绩效增长度的评估)撰写培训评估报告的要求(调查培训结果时注意接受调查的受训者的代表性/撰写报告时尽量实事求是切忌过分美化和粉饰培训结果/评估者必须综观培训整体效果一面以偏概全/要以严重后果圆润的方式论述培训结果中的消极方面必满打击人员积极性/当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要做中期评估报告/要注意报告的文字表述与修饰)撰写评估报告的步骤(导言-说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等/概述评估实施过程-要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度指标。/阐明评估结果/解释、评论评估结果和提供参考意见/附录-图表、问卷、部分原始

30、资料/报告提要)绩效考评指标作用(有助于战略的落实和达成/有助于改善组织内部管理/有助于引导员工行为朝向组织正确的方向)来源(组织战略与经营规划/部门职责与岗位职责/绩效短板与不足)设计原则8点(针对性原则/关键性/科学性/明确性/完整性/合理性/独立性/可测性)绩效考评指标体系设计方法(要素图示法/问卷调查法/个案研究法/面谈法/经验总结法/头脑风暴法)设计程序(工作分析/理论验证/进行指标调查/进行必要的修改和调整)绩效考评标准中常见的考评尺度(量词式/等级式/数量式-离散型和连续型/定义式)设计原则(定量准确/先进合理/突出重点/简明扼要)绩效考评标准量表的设计(名称量表/等级量表/等距

31、量表/比率量表)考评指标标准评分方法(自然数法/系数法-常数法和函数法)战略导向的KPI与一般绩效考评体系的区别(考评目的上-前者以战略为中心,后者以控制为中心/指标产生过程看,前者自上而下层层分解,后者自下而上/指标构成上,前者通过财务与非财务指标相结合,后者以财务指标为主,非财务指标为辅/指标来源上,前者源自于组织的战略目标和竞争需要,后者与组织战略相关程度不高,来源于特定程序,是对过去和个人绩效的修正)选择关键绩效指标原则(整体性/增值性/可测性/可控性/关联性)提取KPI 的方法(目标分解法/关键分析法/标杆基准法)提取KPI的程序和步骤(利用客户关系图分析工作产出/提取和设定绩效考评

32、的指标-运用SMART方法提取/根据提取的关键指标设定考评标准-KPI平可分为先进的、平均的、基本的/审核关键绩效指标和标准/修改和完善关键绩效指标和标准)设定KPI时常见问题(工作产出项目过多-删除与工作目标不符的、比较产出结果对组织的贡献率、合并同类项将增值贡献率的产出归到一个更高级别/绩效指标不够全面/对绩效指标的跟踪和监控耗时过多/绩效标准缺乏超越空间)绩效监控的关键点（管理者领导风格的选择和绩效辅导水平/管理者与下属之间绩效沟通的有效性/绩效考评信息的有效性）辅导方式（指示型/方向型/鼓励型）绩效沟通的内容（绩效计划沟通-目标制定的沟通、目标实施的沟通/绩效辅导的沟通-作用是将问题解

33、决在执行过程中，要求员工不仅有好的绩效也要有好的结果/绩效反馈沟通-对未完成目标和完成目标都进行分析/绩效改进沟通-提出绩效改进目标、最后检查绩效改进效果）绩效沟通的重要性（能设定共同认可的目标/在履行目标职责中能不断勘误提高效率/能使考核目标深入人心，结果令人信服）不同阶段沟通的目的和侧重点（计划阶段-管理者就绩效目标和工作标经与员工讨论达成一致，管理者当好教练员和辅导员，指导帮助下属还制定好计划/执行阶段-一是员工汇报工作进展并就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正/考评和反馈阶段-对员工在考核期内的工作进行合理公正和

34、全面的评价，同时就出现问题的原因与员工沟通分析确定下一阶段改进的重点/考评后的绩效改进与在职辅导阶段-跟踪了解整改措施落实情况并提供相关支持。一是经常关注员工绩效发展，对前后进行对比发现偏差及时纠正；二是将整改落实情况纳入下一轮考核的依据收集中，做到闭环管理）绩效沟通技巧（态度坦诚给员工安全感与信任感/沟通要具体/让员工知道自己的想法的需要/看到问题的同时看到成绩，多鼓励/注意倾听少说多听/沟通及时/具有建设性）绩效考评方法的种类（品质主导型/行为导向型的主观考评方法-排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法/行为导向型的客观考评方法-关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观

35、察法、加权选择量表法/结果导向型的绩效考评方法-目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法/综合型-图解式评价量表法、合成考评法）绩效考评误差的识别（分布误差-宽松误差、苛严误差、集中趋势和和中间倾向/晕轮误差/个人偏见/优先和近期效应/自我中心效应-对比偏差、相似偏差/后继效应/评价标准对考评结果的影响）避免考评者误差的方法（以岗位分析和实际调查为基础/根据企业的生产类型和特点选择恰当的考评工具和方法/绩效考评侧重点放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和结果为导向的考评体系/为避免个人偏见采用360考评等方法/重视对考评者的培养训练/重视绩效考评中各环节的管理）对考评

36、者的培训内容（培训者误区培训/关于绩效信息收集方法的培训/绩效考评指标培训/如何确定绩效标准的培训/考评方法培训/绩效反馈培训）360考评方法（优点-具有全方位多角度的特点使考评结果较客观、科学、误差小/考虑的不仅是工作产出还有深层次的胜任特征/有助于强化企业的核心价值观，增强竞争优势建立和谐关系/采用匿名考评方式消除了考评者顾虑，保证结果有效性/充分尊重成员意见，有助于创造更好的工作氛围激发成员创新性/加强了管理者与员工的双向交流提高成员参与感/促进员工个人发展缺点-侧重于综合评价，定性评价比重较大/信息来源渠道广，得来的信息并非总是一致的，给员工整体考评带来困扰/收集的信息比单渠道多得多，

37、虽然使考评全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本/操作过程中如果处理不当会造成紧张氛围，影响成员工作积极性）360考评实施程序（考评项目设计/培训考评者/实施）360考评/反馈面谈/效果评价）实施中需注意的问题（确定并培训公司内部专门人员从事该项工作/实施时选择最佳时机，在组织走下坡路或者过渡时间、面临员工士气问题时不宜使用/上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者意见真实可靠/使用客观的统计程序/防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为/准确识别和评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响/对考评者的各别意见实施保密/不用的考评的目的决定了考评内容的不同，所应注意的事

38、项也有所不同）绩效信息化考评的优势（克服地域性差异带来的问题/可简化考评管理工作，降低考评过程复杂性/保持了整个考评过程的适时性和动态性/大大降低了考评成本/增加了考评的保密性）不足（受公司信息化程度影响大/存在信息安全隐患）绩效面谈类型（单向劝导式面谈/双向倾听式/解决问题式/综合式）绩效结果应用范围（用于招募与甄选/人员调配/人员培训与开发决策/确定和调整员工薪酬）绩效反馈面谈技巧（考评者摆正自己与被考评者的关系，平等的交流者/通过正面鼓励或反馈关注和肯定被考评者的长处/提前向考评者提供考评结果强调客观事实/鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法/针对考评结果与被考评者协商，提出未来计

39、划期内的工作目标的发展计划）绩效管理评估的指标（被评估的人数/绩效等级的分布/信息质量/绩效面谈的质量/绩效管理制度满意度/总体成本除以收益比/单元层次和组织层次的绩效）绩效管理系统的评估方法（座谈法/问卷调查法/查看工作记录法/总体评价法）绩效管理评估问卷设计（基本信息/问卷说明/主体部分/意见征询）薪酬功能（对企业-增值功能/控制企业成本/改善经营绩效/塑造企业文化/支持企业变革/配置功能/导向功能。对员工-保障功能/激励功能/社会信号功能。对社会-对劳动力资源的再配置）市场薪酬调查的作用（为企业调整员工薪酬水平提供依据/为企业调整员工薪酬制度奠定基础/有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势/

40、利于控制劳动成本，增强企业竞争力）薪酬市场调查的基本程序（确定调查目的-整体薪酬水平调整、薪酬制度结构调整、薪酬晋升政策调整、岗位薪酬水平调整/确定调查范围-确定调查的企业、岗位、数据、时间段/选择调查方式-企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、问卷调查/统计分析调查数据-数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析离散分析、回归分析法、图表分析法撰写薪酬调查报告）薪酬市场调查的主要方法（问卷调查法、面谈调查法、文献收集法、电话调查法）薪酬满意度包含的内容（薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、薪酬发放形式、工作本身、工作环境）影响员工薪酬满意度的因素（薪酬管

41、理政策/员工对薪酬的期望值/薪酬制度的公平性/边际效应规律/员工职业生涯规划）其他薪酬制度包括（管理人员薪酬制度/经营者年薪制/团队薪酬制）薪酬结构类型（以绩效为导向的薪酬结构/以工作/以技能/组合薪酬制）薪酬制度设计的原则（公平性/激励性/竞争性/经济性/合法性）制定薪酬制度的基本程序（确定薪酬策略/岗位评价与分类/薪酬市场调查/薪酬水平的确定/薪酬结构的确定/薪酬等级的确定/企业薪酬制度的实施与修正）宽带薪酬概念（是一种新型的薪酬结构设计方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围）特征（支持扁平化组织结构/能引导员工重视个

42、人技能的增长和能力的提高/利于岗位轮换/能密切配合劳动力市场的供求关系/利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变/利于推动良好的工作绩效）宽带薪酬设计原则（战略匹配/文化适应/全面激励）实施宽带薪酬的要点（密切关注企业文化、价值观和战略/注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力/鼓励员工参与加强沟通/要有配套的员工培训和开发计划）薪酬制度的常见问题（薪酬战略缺失/薪酬理念缺乏/没有一套合理的薪酬体系/薪酬结构失衡/职业发展通道缺乏导致加薪通道单一/岗位价值没有量化薪酬内部公平性不足/薪酬调整缺乏依据/薪酬和绩效关联性不强/忽视非经济薪酬的激励作用/薪酬激励不及时）制定薪酬战略的流程（评估薪酬

43、意义和目的/开发薪酬战略使之同企业经营战略和环境相匹配/实施薪酬战略/对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价）制定薪酬计划的工作程序（通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平/了解企业财力状况，根据人力资源部策略确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平90%点处、75%点处、50%点处25%点处/了解企业人力资源规划/将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表/根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额计算薪酬总额和销售收入的比值，计算出的比值与企业往年相比较/各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定并考虑本部门人员变化情等信息作出部门薪酬计划，上报人力资源部进行汇总

44、/如汇总的各部门计划与总体薪酬计划不一致需要再次调整/将确定的薪酬计划上报企业的薪酬管理委员会）劳动关系与劳务关系的区别（产生原因不同-前者是劳动的社会形式、后者原因在于社会分工/适用法律不同-前者由劳动法调整规范、后者有民法、合同法等调整规范/主体资格不同-前者在自然人与用人单位之间，后者的主体双方不具有特定性/主体性质及其关系不同-前者双方主体间存在着财产关系人身关系，为行政隶属关系，后者双方主体只存在财产关系，彼此之间无从属性/当事人权利和义务方面有系统性区别-前者中劳动者享有劳动法规定的全部权利，后者不享有/劳动条件提供方式不同-厂房、工具、劳动场所、仪器设备等/违反合同产生的法律责任

45、不同-前者不仅有民事责任还有行政责任，后者只有民事责任，违约责任和侵权责任/纠纷处理方式不同-前者发生争议适用劳动争议调解仲裁法后者出现纠纷权利救济方式有当事人自行选择/履行合同中伤亡事故处理不同-前者发生工伤适用无过错原则，后者按照民法通则的规定有过错方来承担赔偿责任，即过错原则）劳务派遣的特点（形式劳动关系的运行：劳务派遣单位是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位/实际劳动关系的运行：接受单位是实际劳动关系的主体之一，是劳动者实际劳动给付的用工单位/劳动争议：劳动争议只能出现在：被派遣劳动者与劳务派遣单位之间；被派遣劳动者与接受单位之间。）劳务派遣中，对被派遣劳动者的管

46、理应注意哪些要点（派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利，实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准也同样适用于派遣雇员。/派遣雇员与正式雇员应该同等待遇，同岗同酬/用人单位的内部规则，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价要与正式雇员平等/实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议/被派遣劳动者可以依据劳动合同法的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同/派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接

47、。/实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。工资指导线的作用（为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制/引导企业自觉控制人工成本水平/完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下“政企分开”）制定原则（工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。/工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定/制定工

48、资指导线实行协商原则，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部审核后，由地方政府（或委托劳动保障行政部门）颁布。）工资集体协商含义：工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平（工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配形式；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项。共9项）等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为程序（工资集体协商代表的确定/工资集体协商的实施步骤/工资协议的审查；/明确工资协议的期限：一般一年一次。双方均可在原协议满前60日内，向对方提出申请。）实施步骤：1、提出方应事先向另一方提